论民营医院成本控制的相关因素及其控制策略

杨 鹏

（上海复星健康科技（集团）有限公司，上海 200131）

0 引言

与公立医院相比，民营医院展现出较强的营利性，成本控制意识也较强。在实际操作过程中，成本控制主要是根据医院的发展战略，在预算设定的成本控制目标引导下，对诊疗过程中发生的成本的关键影响因素进行科学管控。近年来，国家采取了包括药品和耗材零加成、带量采购、疾病诊断相关分组（Diagnosis Related Groups，DRG）等一系列政策和措施来减轻病人负担，医疗收费价格也在不断调整，医院成本管控面临巨大的压力。在这种情况下，民营医院应把成本控制作为医院运营管理的主要手段，强化各级人员成本控制意识，选择适宜的控制方法，加强体系建设，以提高医院成本控制水平。

1 成本控制中存在的主要问题

1.1 成本管理意识薄弱

（1）多数民营医院是从公立医院改制而来，受到公益性特点和传统工作体系影响，部分医院对经营管理、费用支出控制沿用惯性思维，成本观念淡薄，导致成本控制流于形式。

（2）医院实行粗放的发展模式，为了发展不计投入，虽然医院规模随之扩大，但是总收入增长率和总支出率不相符，支出增长远远大于收入增长。

（3）员工成本控制意识比较薄弱，未形成主人翁意识，对于身边的浪费习以为常，更不会主动参与成本控制工作。

1.2 成本控制体系不完善

（1）管理组织架构不清晰，医院成本控制工作交由财务部门负责，财务人员不熟悉医疗流程，往往根据历史情况设定成本控制指标，其他部门人员不主动参与，导致信息交流不顺畅，成本控制效果较差。

（2）成本控制未结合医院的整体战略，没有上升到院级的高度，也没有成为医院发展的核心举措。成本控制是一项系统化工作，各个环节之间有着紧密的关系，如果不形成一个闭环系统，就难以取得良好的控制效果。

（3）大多数医院缺少成本管理绩效评价方案，即使制订，也流于形式，无法挖掘员工工作潜力。医院也没有专业的绩效评估团队定期对各个科室和部门成本支出情况进行考核。

1.3 预算事前、事中、事后控制不到位

医院在进行预算编制时，采用的编制方法比较落后，以增量预算为主，根据历史数据，结合下一年度医院重大工作安排，对支出预算项目进行适当调整。这种预算编制方法相对简单，但是缺少灵活性和准确性，如果外部环境不断变化，就会导致支出预算和实际之间不符。事前制定的措施在事中并没有得到较好的执行，没有坚持从紧的原则进行管理。成本管理和绩效考核没有结合，无法对产出结果进行公正的考核，最终导致成本控制效果并不理想。

1.4 成本控制信息化水平低，核算不够精细化

（1）成本控制涉及的范围广，组成内容多，需要建立大数据共享平台，但在实际工作中，医院信息化建设水平低，对如何实现数据传递和共享缺少有效方法，影响医院成本控制数据采集、整合、分析的效率。

（2）医院的物资系统、运营管理系统、人力系统等没有做到与医院信息系统（Hospital Information System，HIS）充分对接，从而形成“信息孤岛”，无法实现各项数据的有效传递和共享，成本核算信息传输时效性和准确性下降。

（3）医院没有开展全成本核算工作，成本核算依然是从总成本、科室成本等角度出发，没有细化处理、进行病种分析，成本控制也只是根据成本核算数据对各个科室成本占比、项目成本占比等方面进行分析，缺少对医疗服务项目成本信息的了解，无法实现精细化管理。

2 加强民营医院成本控制的策略

2.1 从战略角度进行成本规划

2.1.1 围绕战略，重点管理

成本是为实现特定经营目标而作出的价值牺牲，并不独立存在，而是围绕发展目标产生。医院战略是发展的总纲，成本资源投入应集中在医院的重点项目和重点科室发展上，对于亏损的科室需要关停并转，节约医护资源。成本应分为增值项目支出和非增值项目支出，对于投入产出大的增值项目要重点投入，对于非增值业务支出需进一步压缩。

2.1.2 利用集团平台，发挥协同优势

民营医院逐步向集团化发展，集团的优势在于资源共享，上下赋能，特别在集采方面能发挥很大的优势，通过大批量采购来降低药品、耗材、办公用品和家具甚至是基建成本。医生集团的逐步发展为医院特定科室形成了统一的发展模式，通过统一装修、统一运营、统一医生调配，避免了单体医院的重复建设与投入。医院处于行业链条的末端，直接面对患者，大型医疗集团通过并购重组，形成了完整的上下游链条，每一个环节的打通都可以节约大量的成本。

2.1.3 明确重要成本改进方向

随着医保付费改革发展，成本控制理念也在发生重大变化，医院可以从调整收费结构、降低药耗占比、防止过度检查、提升DRG 入组率和防止医保坏账产生等方面入手，明确成本控制管理价值。另外，为了控制人工成本，需定岗定编，在员工收入上做到透明化，防止贪腐。

2.2 提高员工成本控制意识

2.2.1 全员参与

成本控制作为一项系统化工作，渗透到医院业务全过程中，要求医院所有员工参与其中，做到全面覆盖。每个员工都应树立忧患意识，积极解决工作中的各种矛盾。

2.2.2 内部宣教

要让员工意识到成本控制的必要性，主动参与到成本控制活动中，营造良好的成本控制氛围并从成本控制中受益。管理者需组织各个部门人员学习，通过采用目标成本法、作业成本法等现代化管理方式，强化员工对成本控制理念的认可。

2.3 完善民营医院成本控制体系

2.3.1 完善组织结构

医院需要构建一个专门的成本控制机构，以便有效协调和整合医院各部门成本控制工作。对此，医院可成立成本控制中心，为提高该部门的独立性和权威性，由院长直接管理，在部门中划分各工作小组，包括预算编制小组、成本核算小组、成本控制小组以及绩效考核小组等，并明确各小组的权责。

2.3.2 预算编制和细化分解

在实际操作中，预算编制主要是采用固定增量法，就是以往年的实际数为基础，再结合新年度的计划进行增减调整，但此种方式缺乏严谨性。对此，医院应当采用多元化的预算方式，对于人员支出、公共费用支出等比较固定的成本可采用固定增量法，对于耗材成本、医疗设备成本、药品成本等随着业务量变化的成本可采用零基预算法和弹性预算法，结合医院的发展战略重新编制。预算编制完成后，医院要结合其各部门的权责，将预算下达到每个部门，并按照季度、月度等进行进一步细化。

2.3.3 依托预算，严格控制成本

医院要求各部门定期上报实际支出情况，成本核算小组收集各部门的成本信息进行核算。成本控制小组每月分析实际成本是否存在超出预算的情况，及时与相关部门合作，共同找出超支的原因，制定整改措施。成本控制小组还要跟踪该小组的整改效果，直到该部门成本支出实现合理控制。部门超支若是由于预算编制的问题，就要按组织程序调整预算；若是自身的原因，就要找到造成超支的相关责任人，按相关规定进行处罚。

2.3.4 绩效考核与奖惩

建立绩效考核与配套的奖惩机制，实现成本管控的闭环。前文提到的定期开展成本控制、比对实际支出和预算都可以作为绩效考核的内容，但也不能只局限于此，还可从患者的角度，增加患者满意率、患者投诉率、医患纠纷率、患者治愈率等指标，在有效约束成本费用的同时，提高医院各科室的工作效率。

2.3.5 运用管理工具和方法持续改进

医院可以效仿制造企业实施的精益生产模式，把PDCA 管理理念应用其中，从Plan（计划）、Do（行动）、Check（检查）、Action（处理）环节入手，制订详细的成本控制计划，成立成本改善小组，设置改善课题，对各个环节的增值业务成本和非增值业务成本进行优化，做好总结分析，持续改进，让员工在改善过程中获得参与感和尊重感，不断学习进步，提升自身技能。

2.4 实施成本核算精细化管理，提升信息化水平

2.4.1 成本核算精细化

细化数据录入，设定统一的核算标准，对物资出入库制度进行适当调整，对原始记录凭证及时采集与整理，完善相应的工作体系。财务部门选择对应的成本核算人员，在内部成立专业的成本核算小组，实施专人专项工作体系，也可以采用领导集中管理方式，让财务部门等科室分级执行。

2.4.2 实施全成本管理

从多角度出发，对各项成本实施全过程管理，医院主要是控制科室的可控成本，加强对病种成本的分析，调整病种结构或病种内的成本结构；对于基建资金投放，其投产效率将会给后期成本带来重要影响，为了提高资金使用效率，应做出详细的投资决策，进行成本支出账务管理，严格按照决策方案投放资金，避免资金闲置或者浪费。

2.4.3 合理进行成本分摊

按照“成本效益、科学配比”的要求，根据医院经营情况、业务特点、人员数、床位数等确定适宜的成本分摊方式。例如，在进行间接费用分摊管理的过程中，医院需要从HIS 等平台中获取成本信息，核算病种成本，收集床日/诊次数据、项目成本数据等，编制成本核算报告，保证成本核算结果的有效性。

2.4.4 利用信息手段

医院通过系统上线，可以对现有成本核算管理流程进行全面的梳理与调整，保证工作流程的规范性。同时，建立信息共享平台，能及时收集各个科室成本支出数据，为成本核算工作有序进行提供支持。例如，结合现代信息技术要求，推进医院资源规划（Hospital Resource Planning，HRP）系统在医院中的应用，打通人力资源管理、物资管理、固定资产、应收应付、预算管理、会计核算、供应链以及银企直联等各个模块，形成完整的信息链。系统可以对医院成本支出情况进行监控，如果出现成本超支现象，系统将自动预警，便于医院管理者及时发现并处理。

2.4.5 成本结构调整

DRG 付费改革已在国内近100 个城市中进行试点，医保局通过统一疾病诊断分类，实行按病组（病种）付费，有利于医院加强医疗质量管理，让医院在获得利润的同时主动降低成本，缩短患者住院天数，减少诱导性医疗费用支出。DRG 是新生事物，医院在刚开始实施阶段，根据过去的习惯做法开展业务，会导致巨额的医保亏损。这就要求医院不断学习，借助信息化手段，通过降低药耗占比、避免过度检查、缩短平均住院时间、提升医疗服务能力、加大医疗服务收入占比、提高重症服务能力和病案质控能力来减少医保损失，甚至实现医保结算盈利。

2.4.6 成本分析报告

财务部门需定期对各个部门成本支出情况进行调查与分析，尤其是综合思考医疗项目、医疗设备使用率等因素，编制成本控制报告，为后续成本控制管理工作顺利开展提供支持。

3 结语

为实现稳定发展、提高自身经济效益和社会效益，医院需要做好成本控制工作，减少成本支出。同时，医院成本控制并非预示着医院医疗水平的下降，而是要求医疗质量水平和管理水平同步提升，不以牺牲医疗质量为代价来降低运营成本。医院应结合新医疗体系改革要求，建立满足医院发展要求的成本控制体系，加强绩效考核，合理运用绩效的杠杆作用，充分调动各级人员的工作积极性，强化各级人员的成本控制意识，选择适宜的管理方式来控制成本。