建筑施工企业资本运营项目公司经理人员管理工作探索与优化

施又榕 中国铁建港航局集团有限公司

截至2022年6月，全国PPP综合信息平台管理库累计在库项目10354个，投资额16.5万亿元。国有建筑企业已成为该市场中最重要的社会资本方，项目公司经理人通过对项目资本运作的统筹谋划，完成资本投融资，实现项目公司的功能作用，提升股东收益。项目公司经理人对资本运营项目全生命周期进行管理的成败，直接影响项目经营效益，并对投资人的权益和财务资金流起首关把控作用。S企业为中国十大建筑企业旗下全资子公司，截止2022年6月，共有22个资本运营项目，总投资额300多亿元。通过梳理S企业控制管理的20亿元以下项目公司经理人相关人力资源管理工作现状及问题，提出对应优化办法。

1.S公司项目公司经理人管理现状分析

1.1 项目公司管理结构

S企业总部设立投资事业部，履行总部职能部门审核管理权，并负责各资本运营项目全过程管控。即项目公司虽为二级法人机构，实际是事业部制的三级管理层级。项目公司设置股东会、董事会、监事会、经理层和职能部门。根据项目协议和公司章程，董事、监事由股东推荐，多为兼职挂名人员。经理人由控股或控权股东推荐，由董事会聘任，多为专职人员。经理人管理幅度为1-10人。下属核心部门员工多从S企业员工中选派，非核心员工多从属地劳务派遣市场聘用。

1.2 经理人岗位职责

项目公司在项目投资建设运营维护过程中居于核心地位。经理人全线管理项目公司法人治理、项目融资、财务资金、进度管控、风险防控、效益保证、技术安全质量工作。从工程生命周期来看，除决策阶段进入较晚外，总经理参与项目全生命周期，其他经理人全部或部分参与准备、实施、投产运营阶段。经理人职责包括：组建项目公司筹备组、合同谈判、设立公司；制定经营战略、管理模式；编制和执行总体和年度投资经营计划；建立内部制度体系；协调市区政府、管委会、交通局、住建局、财政局等机构；投资进度管控；融资、财务资金管理；合同、进度、质量、安全生产、职业健康和环保管理；牵头协调股东会、董事会、监事会工作；履行“三重一大”职责；属地资本运营项目信息维护与跟踪，开展二次经营工作等。

1.3 经理人素质现状

男性占100%。职级分布：正职50%、副职50%。平均任职年龄：正职39岁、副职36岁。本科及以上学历100%，其中一本以上院校毕业超40%。学科专业：工程类占70%（其中正职58%）、财会类占30%（其中正职75%），结合S企业总体工程类毕业员工占绝大多数来看，可见职级任命倾向于财会类专业毕业。整体中级以上职称人数占96%；正职中高级职称占50%、中级职称占50%；副职中高级职称占61%、中级以下职称占49%；高级职称为单一条件时职级任命无倾向性。持有一级建造师、注册会计师等注册证人员56%；持有多证人数占19%；持证者中：正职53%、副职46%；非持证者中正职42%、副职58%；倾向任命持注册类证件者为正职。

1.4 经理人进入管理

主要采用内部调动和政府推荐2种形式。人选由项目公司筹备组负责人或事业部发起推荐，由事业部报S企业审定，再由项目公司董事会履行聘任程序。从进入形式分析，平级或高配调动占70%、提拔调动占26%、政府推荐占3%。同一岗位任职时间来看，最长7年、最短4个月、平均2.5年；正副职无明显差别；任职时长基本与项目建设期时长持平，可见项目公司管理重心仍在建设期。

1.5 经理人退出管理

主要原因为内部调动、辞职两种形式。退出人员中56%被提拔、31%平调、13%辞职。退出人员中正职占38%、副职占62%，副职人员流动性更高。有退出人员的项目中，移交或进入运营期的占45%、建设期的占45%、发生模式变更的占10%；三类项目公司绩效成绩优秀占比分别为60%、40%、0%。项目公司绩效是否优秀和人员退出与否关联性不大，绩效合格情况和人员退出有直接关系，项目建设期结束或重大变更对人员流失影响明显。此外，经理人的辞职率较事业部制内其他员工离职率更高，主要原因是经理人市场竞争力更强。

1.6 薪酬和福利

显性收入包括月度周期发放的基薪，年度周期发放的绩效工资，差旅、通讯、高温高寒、注册证件等津贴，安全奖、经营奖等特定指标任务奖金，六险二金。隐性收入包括符合地方人才引进专项补贴；周末双休、法定节假日、年休假、探亲假、病假等；工会会员福利；相对固定用车，专用办公设备，免费食宿；提供每年内部和外部培训各1次，相关注册证考试奖励和配套培训；推选申报企业后备干部人才库；参与不同层次评优评先竞赛和表彰。

1.7 绩效管理

绩效考核分为单位考核和对个人考核两类。对单位考核包括：季度综合考评、年度经济责任考评。对个人考核包括：年度经营业绩责任考核、三年周期任期协议考核。在所有具备实施条件的项目公司，已开展经理层成员任期制和契约化管理。绩效工资占年收入50%左右。绩效工资分为当期绩效、延期绩效、任期激励三部分。当期绩效在年度绩效考核后发放，延期绩效和任期激励在任期考核后发放。

2.存在的管理问题

2.1 用人需求特殊性

一是用人需求急且非周期性，常规资本运营项目决策阶段需要1-2年，过早招聘会造成人才闲置，通常是项目明确中标或现有人员离岗出现缺位时开展招聘，甄选工作临时性、被动性高。由于企业内部跨单位的人力资源竞争，近5年内部招聘经理人均告失败，过度依赖内部调动。二是素质要求高，经理人工作内容是基于投融资项目管理的小企业管理，既需要较高的综合能力，更需要对投资人极强的忠诚度。三是工作难度大效标少，对比同一管理层级的“乙方”项目部，“甲方”项目公司显得势单力薄，项目公司经理人储备和员工体量不到项目部的十分之一，因此经理人既要懂项目管理，更要具备管控“乙方”甚至是制衡“乙方”背后二级单位的手段。对比公招项目，资本运营项目运作周期长达数十年，企业短期内难以建立内部优秀效标，项目公司运作必然依赖经理人自身工作经验。用人需求的特殊性导致了资本运营人才库迟迟未建，同时事业部作为总部部门编制稀缺，未能发挥人才储备作用，在跨单位无人可调时，只能通过本部“拆东墙补西墙”。

2.2 外部市场供不应求

《中国职业经理人年度报告2020》显示，国有企业对高管人员需求最多的行业为金融业和房地产业，占比分别为37.72%、21.26%。职业经理人薪酬在北上深广地区最高，平均年薪达63—75万元。高管平均年薪最高的行业第一是房地产77.64万元，其次是金融业74.07万元。S企业项目公司经理人薪酬水平相比较低，社会招聘难度较大，现有人才流出风险增高。作为传统行业，当社会招聘成本过高违背“增人不增资”的工资总额管理规定时，企业倾向采用内部人才转化的保守供应策略。

2.3 甄选聘任问题

准入审核集中在职称、工龄、注册证等硬性指标和背调档案信息的真实性上，没有实质开展面试甄选，选聘工作陷入到手续过度谨慎同时方法主观随意的窘境。对候选人的经验匹配度、决策领导力、问题解决能力、人格特质等综合能力缺乏测量工具，聘任结果受相关领导主观影响极大。同时项目公司经理人职级处于企业管理人全序列中低水平，导致了企业顶层重视程度不高，相关聘任制度不完善，流程手续一变再变。

2.4 任期制和契约化管理问题

国有企业经理层任期制和契约化改革是以干部能上能下为手段，突出经营业绩对职务能下的影响。在实践中发现，与当前综合考核评价体系存在兼容性摩擦，特别是企业各部门制度独立编写，缺乏解释沟通，容易忽视薪酬体系改革尝试的成本代价，项目公司作为执行单位时常两头为难。此外，当能上的前置问题未解决时，能下产生的岗位空缺或为项目运作造成风险。能下者如何下也是急需提前研判的问题，妥善安置该类硬件有余、软件不足的员工，需要提高顶层领导的关注，促进内部跨单位的共同努力。

3.项目公司经理人管理优化和探索

3.1 招聘策略SWOT分析

内部招聘的优势是人员熟悉企业文化、机制、流程，具备施工管理经验，行使权力和协调部门更高效，人事档案、党组织关系均归企业管理，安全性和忠诚度更高，招聘成本极低；劣势是人员过于接受体制文化规训，创新性和灵活性不强，特别是“乙方”高配存在职级逆差时易出现站位问题，工程类人员转型过程存在对投融资财务知识掌握不深、经验不足的窗口期，隐性培养成本难以估算。社会招聘的优势是人员从业经历、知识储备与工作内容直接匹配，与企业内部非正式利益关联较少，能够相对公正地决策问题，在协调跨单位冲突时更容易从全局利益出发；劣势是猎头渠道招聘成本较高，人员面临企业文化适应问题。因此，建议在项目决策前期的成本测算阶段，参照职业经理人市场行情，合理评估项目公司管理费用，同时企业内部仍应坚定不移践行国企三年改革政策落实，以小项目试点职业经理人制度，将职业经理人工资总额作为单列工资专项管理，以项目回收期核心指标验收试点成果。逐步尝试公开招聘、竞争上岗、公开遴选、委托推荐等多元方法，形成由组织选拔与市场选择相结合的聘任形式。

3.2 优化人才储备工具

丰富人力资源测量手段，以面谈法、工作实践法、绩效分析法、关键事件法、行业交流等方法开展工作分析，动态重建经理人岗位说明书。以当前考核优秀的项目公司为典型，适度参考企业内部更高层级优秀管理人员，对身体素质、职称、注册证件、职级、市场开拓能力、公关能力、团队管理能力、适应力、创新力、敬业度、追求最大利润、实现自我价值、开放性等，多维度多因素进行归类，建立经理人胜任素质模型，帮助企业摸底内部可转型人才。结合个人意愿，借助培训签约手段，开展定向培养，在储备阶段提供资本运营项目管理、财务管理、成本测算、公关能力等企业管理能力专项培训，总部授权事业部负责培训计划和调动管理，当项目公司无需用人时储备人才由其他二级单位使用，急需用人时由事业部统一调配。

3.3 做好现有人才的育留工作

一是组织岗前培训，使经理人充分掌握工作内容、岗位职责、沟通渠道，了解内部文化、制度体系、审批流程。二是针对离岗情况，两任经理人间要进行充分工作交底，预留至少1个月交接时间，同步组织离职审计盘清前账。三是加强党建引领工作，结合项目公司法人治理工作，分批完成“党建入章”，在具备条件的单位设立党支部，确保全体党员保质保量开展组织生活，重视一线党员发展工作，不断提高基层党建质量引领国有资本高质量发展。

3.4 规范经理人管理制度

项目公司践行现代企业制度改革工作时，应遵循实质重于形式的原则，通过法人治理结构履行出资人职责，标准化经理人的进入、考核、退出管理。出台《经理层成员选聘办法》规范人员准入流程，厘清推荐或报名、资格审查、面试、考察或背景调查、聘任决定的步骤要点，确保选聘工作合法合规，着力选拔出“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为”的领导人员。出台《经理层成员任期制和契约化管理办法》《经理层成员经营业绩考核薪酬管理办法》丰富绩效考核体系，实现任期制和契约化管理与现行经营业绩考核相互补充和完善，明确经理人岗位职责、差异化设计一人两协议，从源头杜绝绩效考核“旱涝保收”“算人情账”的情况，保障绩效分配过程公正结果公平，以协议形式约束企业保证经理人依法行权履职。

3.5 加强沟通提升人力资源管理水平

一是强化单位内部的向上和横向沟通，提高上级领导对资本运营核心人才储备的重视程度，加强总部跨部门沟通，协调好事业部与业务部门的业务逻辑和职权划分，实现干部管理、绩效考核、企业改革牵头责任部门的联动，通过制度的无缝衔接，达成共识减少重复工作，促进全局工作的良性循环。二是要强化对外沟通，了解属地省级市场人才情况，熟悉外部职业经理人市场水平，洞悉人力资源管理工作内外部优劣势和机遇风险。三是加强体系内跨企业的平台交流，关注兄弟单位人才情况和职业经理人制度落实的好做法新举措。四是强化单位内部的向下沟通，避免项目公司成为信息孤岛，人力资源管理的改良要匹配企业的发展战略，通过全面解读和传达企业发展动向和制度文件，做好对项目公司帮扶指导工作，引导项目公司经理人以实事求的态度找准落脚点做实做好改革工作。

4.结语

建筑施工企业资本运营项目公司经理人作为内部相对而言的新兴人才具有一定特殊性，也具有深刻的国企印记。应客观认识资本运营人才管理与传统施工人才管理的联系和区别，基于企业战略导向，选择合适自身的人才策略，抓大放小、循序渐进地实现经理人员管理工作的优化，为企业培养一批更为多元的优质中层干部。