转型过程中管理组织惯例二重性探究——基于研华股份有限公司的案例研究

欧阳桃花，董梦杭，龚 克

(1.北京航空航天大学经济管理学院，北京 100191；2.重庆交通大学经济与管理学院，重庆 400070；3.北京博睿志承企业管理有限公司产业创新案例研究中心，北京 100191)

一、引 言

企业战略转型是指为了应对组织内外部环境的不断变化，企业结合自身资源和能力，对目标和行为进行一系列调整、谋求可持续发展的过程[1]。面对内外部环境的快速变化，尤其是以高科技为代表的新技术的冲击，企业既有不得不变革的被动无奈，也有主动改善和提升组织效能的现实需求。然而在现实中，战略的执行往往受制于组织的僵固性而难以实施到位。曾经的世界手机霸主诺基亚，虽然早早便制定了智能手机的战略构想，并于1996年率先推出全球第一款智能手机，但由于组织僵化，在这一领域却败给了苹果。而伴随物联网技术的发展，本文中的案例企业——研华股份有限公司，(1)研华股份有限公司指成立于1983年的世界工业电脑领导者，其公司英文名为Advantech Co., Ltd.，下文统一简称“研华”。在2010年提出做“智能地球推手”，并致力于从产品型公司到服务型公司的转型。为实现这一目标，研华持续对组织进行变革，化惯例“阻碍”为“推动”，从而顺利实现了转型。

自Nelson和Winter[2]明晰“组织惯例”(2)“组织惯例”的英文是Organizational Routine，国内学者通常将其翻译为“组织惯例”“组织惯性”“组织常规”。笔者进入CNKI系统，以“组织惯例”“组织惯性”“组织常规”为题名关键词查询近二十年CSSCI期刊发表的论文篇数，检索结果分别是42篇、22篇和0篇。因此，本文采用国内大多数学者使用的“组织惯例”的说法。的概念，并强调组织惯例在组织演化与变革中的根本性作用以来，组织惯例在组织运行中的核心地位已被广泛认同，相关研究亦层出不穷[3-5]。早期研究多视组织惯例为单一分析单位来探讨其在企业转型中的地位和作用。一些学者认为，组织惯例是组织保持稳定与规律、增强组织协调与控制、降低决策不确定性的关键[6]。而另一些学者则认为，组织惯例是企业转型实践中的“抗力”和“阻碍”。例如，Kotter[7]经过问卷调查发现，在大多数情况下，CEO和行政管理者为组织变革所做的大量准备及努力无法奏效。Douglass[8]在对多位企业家高管访谈后发现，组织的“过去”总是影响着“现在”，致使组织很难调整与改变。

近年来，一些学者开始认识到学术界之所以有上述分歧，主要是因为组织惯例具有稳定性和变革性的双重属性[9]。然而，稳定和变革作为组织惯例二重性如何影响企业转型？如何化解组织惯例阻碍企业转型升级的悖论[10-11]？以往研究中较少触及这些问题。基于此，本文围绕企业面对的外部动态环境，从组织惯例稳定与变革的二重性入手，采用探索性案例研究方法，探析研华如何通过组织惯例二重性的管理，推动企业转型。本文可能的学术贡献在于：第一，以往研究将组织惯例视为一个整体分析单元，难以解释组织惯例对企业转型既“阻碍”又“促进”的悖论。本文通过研究研华的战略转型过程，识别出组织惯例的稳定与变革二重性在企业转型中的地位与作用。第二，本文提出通过组织学习打破组织惯例稳定性、唤醒变革性的管理过程模型。第三，本文指出可利用“监测—调试”机制，推动新惯例的变革性趋于稳定性，从而实现企业转型过程的协调与控制。

二、文献综述

(一)组织惯例的概念

现有研究对组织惯例的内容基本达成一致意见，即沿袭Feldman和Pentland[9]的研究成果，认为组织惯例是指由多个主体参与的、可重复的组织规范与行为模式，其主要由组织规范(Ostensive)和行为(Performative)两个层面构成。惯例的组织规范可以作为组织内部的集体共识或约定俗成的潜在规范，以及规章制度之外的内部规则或标准化的作业程序等[12-13]，属于认知层面，解决“为什么要做”的问题。而惯例的行为指组织在特定时间、地点的具体行为和表现[13-14]，即一项制度是在特定时间和地点以什么样的行为方式执行的，属于行为层面，解决“如何做”的问题。

(二)组织惯例稳定性与组织转型

Michael[6]研究认为，组织惯例具有稳定性，这种稳定性是企业强化组织协调与控制、降低决策不确定性的关键。在强化协调与控制方面，惯例的作用主要表现在两个方面：第一，对员工程序化的指导形成了组织成员行为的同步效应，这使任务能被顺利执行。第二，所有参与者拥有的共同的隐性知识, 构成了群体决策的基础[9]。在降低不确定性方面，其作用主要体现：一方面，惯例的稳定性为组织提供了一个基准，如果没有稳定的基准来比较, 就不可能发现组织中的变化, 也就无法纠正偏误, 实现有效协调与控制；另一方面，惯例的稳定性也增强了决策者以及组织的预见性, 有利于事先作出反应并采取进一步的行动[15]。然而在组织转型的情境中，有关企业转型升级的研究普遍指出，组织发展具有路径依赖性[16]，即组织基于过去的经验、流程、历史路径等因素发展组织能力，不能及时有效地进行战略转型，从而导致战略设计与新环境不能有效匹配、业务流程难以快速改进等一系列问题[17]。即由于惯例稳定性的存在，当企业的外在环境发生变化，过去的惯例稳定也是导致组织无知、负动机、技能降低和能力陷阱的根本原因[18-19]。当外在环境发生变动或出现全新的知识领域并需要开发新能力时，组织可能会陷入能力稳定性陷阱, 而使核心能力变成核心刚性[20]。

综上所述，当组织处于静态环境时，惯例的稳定性可以保持组织内外部的平衡，对组织发展有利。但一旦组织过去赖以成功的战略设计、运作程序、价值理念等随着时间的推移而僵化，组织因此而陷入陷阱中时，就需要打破惯例稳定性的锁定机制以推进组织变革。而现有文献将组织惯例视为一个整体分析单元，探讨组织惯例与企业转型的关系，鲜有论及组织惯例稳定性如何阻碍企业转型以及如何打破惯例稳定的锁定机制。

(三)组织惯例变革性与组织转型

组织惯例除了稳定性，亦具有变革性[21-23]。正是因为变革性的存在，才使组织惯例一旦与外在环境无法耦合时存在得以演化的可能性。传统静态观点受制于组织惯例的理论框架，鲜有谈及组织惯例的改变，仅在原则上承认外部环境的巨大变化可能引起组织惯例的“突变”[24-25]。近些年兴起的动态观点为惯例与组织变革的研究提供了新的理论框架，使研究者可以从动态角度深入探讨组织惯例的改变。王永伟等[26]认为，当惯例无法匹配外在环境时，其效能就会减弱，甚至成为组织发展的桎梏。在这种情况下，更新惯例以匹配新环境就变得十分重要。例如，欧阳桃花等[27]认为，惯例的重塑与更新的需求使组织惯例主动搜寻以实现组织与新环境的匹配。Feldman[28]指出，适应和演化在本质上能够促使组织不断依据内外部环境的变化进行惯例搜寻和惯例选择，并通过不断试错进而发现与环境更加匹配的新范式。企业转型的过程和结果在很大程度上体现在组织惯例的演化和更新上[5，29]。组织惯例演化包括惯例更新和惯例创新，涉及对惯例构成要素的保留、变更、剔除和固化等一系列行动[26]。当企业外部环境发生变化时，组织惯例为适应外在环境的变化、改变企业原有的组织惯例，会形成一个或多个新的组织惯例。

综上所述，组织惯例的变革属性推动企业转型，但演化后的新惯例，一方面，具备与外在环境相匹配的变革性；另一方面，又迫切需要稳定下来实现企业转型后的可控与稳定。如果不对组织惯例二重性进行管理，则可能导致转型失败。组织惯例阻碍企业转型的悖论可否被管理，又如何管理？这些问题在以往的研究中均未被提及。

三、研究数据收集与设计

(一)案例介绍

研华成立于1983年。成立之初，董事长刘克振曾立下宏愿：“我无法像运动员一样在奥运会上为中国人摘下金牌，但希望能够在工业计算机领域为中国人拿下第一块金牌！” 目前，研华横跨南、北半球，其足迹遍布欧洲、美洲、亚洲等21个国家和地区，产品应用领域覆盖工业、医疗、娱乐、零售和交通等多个领域。研华自创立以来共经历了三次重大战略转型：第一次是1983—1987年，研华从软件代工转型到制造工业计算机硬件产品。通过产品标准化和整套工业计算机设备的制造和销售，满足客户的需求。第二次是1987—2010年，研华从本土企业向全球化企业转型，沿着中国—美国—欧洲的市场路径走向全球。第三次是2010年至今，随着物联网时代的到来，工业计算机领域竞争者增多，面对客户定制化服务及整体解决方案诉求的市场需求变化，研华开始从产品型公司向服务型公司转型。本文主要关注研华由产品型公司向服务型公司的第三次转型。

2010年，研华提出“智能地球推手”的企业愿景。为了达成这一愿景、促进从产品型公司向服务型公司的转型，研华经历两个阶段。第一阶段：提出Sector1.0计划。为激活企业内部创新活力、推动各事业部在利基市场的成长动能，引入阿米巴经营理念，鼓励每个产品部作为独立事业单元，捕捉外部市场机会、快速成长。2013年，为了让前台(即区域销售部)与后台(即产品事业部)更好协同，研华学习IBM模式，提出集群式发展，即Sector1.0计划，将原来七大产品事业部按照产品属性划分为工业自动化、嵌入式、智能服务、设计和制造服务四大产品集群。不过问题很快出现：第一，喜欢卖好卖的产品，不愿卖不好卖的新品是销售部门的惯例。第二，人力紧张。据一位在研华有二十几年工作经验的主管介绍，产品事业部好不容易做出来的“菜”，当然希望前方有人卖。但是后方有七个事业部，前线不可能有七组销售团队去对应七个事业部的产品。况且销售要区分大客户、线上销售、传统渠道不同的销售方式。这样3×7=21，即每个地区至少要有21组销售团队，这样的要求在很多区域或中小规模国家均无法达到。第二阶段：由Sector1.0升级为Sector2.0。除了Sector1.0暴露出的产品与销售区域无法协同的问题外，研华分权、自主成长的组织惯例也造成产品线分散、产品过度重叠的问题。为了更好地实现由产品型公司向服务型公司的转型，2015年第一季度，研华由Sector1.0升级为Sector2.0，将七大产品事业部按产业/市场属性重新集结成三大市场集群。Sector 2.0的目标为：第一，瞄准产业、深耕资源。第二，贯穿产品与销售环节，让整个组织更有效率。简言之，升级后的Sector2.0旨在在三大市场集群的主导下进行全球一体化管理，成为服务型公司。转型后的研华营业收入逐年上升，从2015年的90亿元人民币上升到2019年的129亿元人民币；利润率也从2015年的15.6%上升到2019年的23.7%。

(二)数据来源

本文数据收集历时近五年(2013年6月—2018年3月)，数据主要来源于深度半结构化访谈。从2015年6月开始，笔者曾多次深入研华总部、分公司、研发中心等，多次对创办人兼董事长刘克振、总经理何春盛、集团高阶管理梯队成员等进行半结构化访谈，每次访谈时间为1—3小时不等。为增强数据间的相互印证性，每次访谈均确保有3人以上团队成员参与。访谈结束后，研究团队对访谈录音进行文字化转录，并对所获取的访谈数据予以核检，核对不同受访者对同一问题回答的一致性程度，并将不同访谈对象存在的分歧予以记录，并在后续访谈中加以验证和补充。为了提高研究的信度和效度，研究团队还赴研华总部参加内部高管读书会两场；邀请包含研华董事长和总经理在内的高管、参与组织战略转型的核心中层管理干部32人参加案例工作坊，请他们核实前期调研数据。除半结构化访谈外，为保证数据的稳健性，研究团队另搜集了媒体报道、历史档案、企业总结、内部期刊、领导讲话记录、公司财务报表等多种形式的二手资料，作为对一手资料进行三角检定的重要信息。访谈对象描述性统计，如表1所示。

表1 访谈对象描述性统计

(三)研究方法与数据分析

本文采用案例研究方法的主要原因在于：第一，根据Yin[30]的研究，案例研究是一种运用多种方法取得的证据(如访谈、报纸新闻、档案信息等)去探究真实生活情境中的具体脉络，适合回答“怎么样”“为什么”的研究问题。本文旨在回答企业“如何”通过管理组织惯例的稳定性与变革性促进企业转型目标的达成，属于回答“如何”问题的范畴。第二，现有研究虽认为组织惯例是组织行为基本构成和组织能力的重要来源，但组织惯例稳定与变革的二重性如何互动，这种互动对组织转型产生作用的机理仍然不明，解释此机理问题对一系列行动数据的丰富性有较高要求，传统问卷调查或仿真建模等方法不能有效解答，因而从这一角度来看也应采取案例研究方法。

本文选择研华作为研究对象的原因在于：第一，遵循理论抽样原则。Cyert和March[31]提出组织惯例这一理论概念时有一个重要假设——外部环境的不确定性(Uncertainty)和复杂性(Complexity)。研华正是处于外部环境动态且复杂的高科技行业，因而符合理论假设的需求。第二，兼顾重要性与代表性原则。研华作为工业计算机行业的领先企业，在消费性计算机企业毛利率不足10%的情况下，其毛利率持续稳定在40%左右，这体现了案例研究对象选择中的重要性和代表性原则。第三，数据完整性与丰富性。为迎接物联网和云计算时代的到来，研华提出从产品型公司向服务型公司的转型战略。目前该转型已基本完成，因而易于笔者观察到整个变革周期所发生的故事。

资料分析之前，研究团队将访谈逐字稿、参与观察现场记录、内部资料、财务报表、新闻报道等逐篇阅读，以期建构研究者对案例公司的整体形象。同时，对访谈逐字稿进行三个阶段的编码[32]。第一阶段：着重于数据事实本身，此阶段笔者尽量保持开放性的态度，以“行”为单位，对文本的有效信息予以标识。此阶段代表性的有效信息包括各自为战相互竞争的惯例、以产品为中心的惯例、本位主义惯例、总部事业群与区域销售部平行运营互扯不动的惯例、开展读书会、邀请教授来公司演讲、产学合作、成立共治委员会、设立轮调制度等。第二阶段：在第一阶段编码的基础上，对上一级编码所得到的有效信息进行分解与组合，并予以概念化处理。此阶段代表性的概念包括组织规范层面的组织惯例、行为层面的组织惯例、创造性学习、适应性学习、监测与调试等。在这一过程中，为保证信度和效度，团队成员共同核对编码结果，对于编码不一致的条目予以讨论，直到达成一致的编码结果。第三阶段：在上一阶段聚类概念的基础上对研究主题予以聚合，按照“情境—行为—结果”的逻辑将分析过程中涌现的构念与现有文献进行比较，在数据资料、涌现构念以及现有文献之间反复穿梭，直至形成较稳健的理论框架。

四、案例分析

企业转型的成功离不开组织惯例的管理。通过分析研华的转型历程，笔者发现，面对外在环境变化与内部战略调整，研华面临行为层面与组织规范层面惯例的不同障碍。因此，研华如何围绕企业转型打破组织惯例的障碍就成为本文聚焦的主要问题。

(一)利用适应性学习打破来自行为层面的组织惯例稳定性

在本案例中，来自行为层面(组织运行过程中重复且固定的行为、步骤、程序和流程等)的稳定性阻碍企业的转型，具体体现在：第一，各部分相互竞争的惯例。第二，以产品为中心的惯例。第三，总部与区域销售中心平行运营、互扯不动的惯例。以前，研华以标准品为主，各业务单元面对利基市场各自为政。而在新的产业环境下，研华需要完成利他共赢、协同经营，为客户提供整体解决方案的转型。由于各自为政、互相竞争惯例的存在，即使总部一再倡导转型，但各业务单元依然只关注自身市场和业绩成长。例如，在以前的经营环境下，由于标准品市场区隔明显，不需要各单元共同为客户提供整体的综合服务解决方案。即使不同产品事业部做一样的产品也可以推向不同的市场，不会产生冲突。战略转型后，需要某一部门为客户提供整套服务解决方案，各部门势必就会产生冲突。再例如，以前总部和区域销售中心相对独立和平行，彼此很少联动。战略转型之后，面对垂直行业客户对整体解决方案的需求，这种平行结构要求各单元协同合作，但惯例稳定性阻碍二者有效互动并会产生相互推诿、相互扯皮的问题。笔者整理了行为层面组织惯例阻碍企业转型的典型证据，如表2所示。

表2 行为层面组织惯例阻碍企业转型的典型证据援引

组织适应性学习是问题解决性的学习，产生于组织既定的假设情境[31]，主要解决当前出现的组织策略行为的问题，针对组织中人的行为层面，就问题本身予以纠正。

为了化解来自行为层面组织惯例，研华在适应性学习方面做了诸多努力。例如，为了减少不同事业部之间的竞争，成立共治委员会、设立轮调制度、建立共同KPI、成立共同产品部；为扭转以产品为中心的惯例，敦促产品开发人员深入一线拜访，倾听客户声音；为解决总部事业群与区域销售中心的业务匹配问题，设置产业集群、设立行业开发经理。笔者整理了利用适应性学习管理来自行为层面组织惯例稳定性的典型证据，如表3所示。

表3 利用适应性学习管理来自行为层面组织惯例稳定性的典型证据援引

(二)利用创造性学习打破来自规范层面的组织惯例稳定性

利用适应性学习管理来自行为层面组织惯例的做法主要是就问题解决问题，属于浅层化解，并没有从根本上实现组织心智模式的转换。在本案例中，来自规范层面(被大多数成员认同理解、约定俗成的规范或文化氛围与隐性知识)的惯例稳定性也阻碍着企业的转型。规范层面组织惯例稳定性阻碍企业变革体现在对“谁是企业主人”的认知上。以前，由于研华已经成为行业的领导者，面对相对稳定的竞争环境，只需按照市场组织惯例开展经营活动即可。但如今，面对快速变化的产业环境，需要形成各业务单元、各级主管和员工破除本位主义的意识，以经营者姿态整合内部资源以响应客户的新需求。此外，规范层面组织惯例稳定性阻碍企业转型，还体现在责权利不统一的KPI设计上。由于各事业部门受到利润绩效考核制度惯例的牵绊，使各自为政的经营行为惯例不能及时发生变化，因而造成协同面对客户的行为难以发生。据企业内部人士介绍，研华虽鼓励内部合作共赢，但却不改变以事业部利润为导向的KPI设计；虽要求区域销售中心和总部事业群协同运营，却有两套不同的业绩分配方式，这些均严重阻碍了企业的转型。笔者整理了规范层面组织惯例阻碍企业转型的典型证据，如表4所示。

表4 规范层面组织惯例阻碍企业转型的典型证据援引

当稳定性过于强大，特别是现有的组织实践已经适应外部变化时，组织就格外需要聚焦长远发展及人的心智模式，即管理来自组织规范层面的惯例，打破管理的稳定性、唤醒惯例的变革性。创造性学习是求源性的学习，产生于组织对现存经营假设存在疑问的决策情境[33]。为了使组织顺应外界环境变化，以解决长远发展的问题，企业针对组织中人的心智模式，需要通过调整组织运营的模式来实现。为了管理来自规范层面的惯例，研华在创造性学习方面做了诸多努力。为开拓工业电脑领域利基市场，通过读书会、冠军训练营等形式不断植入稻盛和夫的阿米巴经营理念；当组织变革陷入困境时，邀请学者专家深入公司举办工作坊；每月一次的读书会、辩论会、讨论会更是不断更新经营团队以及中层管理者的认知，从心智模式上助推企业从产品型公司向服务型公司的转型。这些求源谋变的做法，有效地启动了创造性学习，使经营层和管理层在心智模式上实现接受与改变，在认识上达成统一，即主动消除认知上的稳定性，促成变革性。笔者整理了利用创造性学习管理来自规范层面组织惯例稳定性的典型证据，如表5所示。

表5 利用创造性学习管理来自规范层面组织惯例稳定性的典型证据援引

(三)利用“监测—调试”机制实现组织惯例变革性与稳定性的转化

无论经由适应性学习打破来自行为层面的惯例稳定，还是经由创造性学习打破来自规范层面的惯例稳定，组织学习的目的均为促进组织惯例由稳定性向变革性的转化，从而使组织新惯例助力企业转型的实现。然而，与外在环境相适应的新惯例一旦形成，为了增强组织协调与控制、降低决策不确定性等需求，又需要加强组织新惯例的稳定性。笔者通过案例分析发现，研华在这一过程中，通过建立“监测—调试”机制对新惯例加以管理，进而实现组织的稳定与可控。一方面，调整新惯例适合企业转型；另一方面，又不断固化与稳定新惯例，让企业日常行为与结构处于新的稳定。

在企业转型的第一阶段，为开拓利基市场，研华在转型初期(2010年)引入稻盛和夫的阿米巴经营理念，并通过多场内部读书会等形式将旧惯例予以更新。但随着时间的推移，研华逐渐暴露出了其易使组织臃肿、资源利用不高效的问题。为此，2015年研华进行了每半年一次的内部组织调整，以推动组织的精益化。这项制度主要涵盖三个方面：第一，内部诊断。即明确目前公司面临的挑战和需要克服的困难。第二，组织结构改变。包括事业单元的改变、人才的移动和其他任何有益于提升的改变。第三，人才分级。分级包括人才的分级(分为高级、中级、低级三个层级)，人才的优势、劣势分别是什么。研华希望通过人事变革找出过剩的人力以及对的人才，帮他们设置畅通的职业生涯通道。这些做法均在“监测—调试”中促成企业转型目标的实现。

在企业转型的第二阶段，即从Sector1.0向Sector2.0升级也很好地体现了研华利用“监控—调试”机制管理新惯例的做法。前文提到，为了减少不同事业单元之间的竞争、也为了解决总部事业群与区域销售中心业务匹配的问题，研华曾在2013年启动Sector1.0计划，将组织架构按照产品属性集结成四大产品集群。而监测后研华发现，这种按照产品集结的方式与企业向服务型公司转型的战略相违背，因而在2015年初将其升级为Sector2.0，将产品事业部重新按产业/市场属性集结。调整后，三大市场事业群分别对准三大目标市场(服务大客户客制化、服务工业市场的标准品、提供服务业的整体解决方案)，很好地实现了从市场端发力的全球一体化管理，从而更好地完成了从产品型公司向服务型公司的转型。

综上所述，企业转型与组织惯例改变是一个动态的过程。企业为适应转型，需要改变组织惯例。但新惯例又不一定完全适应内外部变化，企业需要建立与完善“监测—调试”机制，调整新惯例的变革性，并将适应企业未来发展的新惯例稳定下来。

五、研究贡献、研究不足与未来方向

(一)研究贡献

组织惯例对企业转型存在既“阻碍”又“促进”的悖论作用，其根本原因在于组织惯例具有稳定与变革二重性，如何动态管理组织惯例二重性，化“阻碍”为“促进”，是本文关注的核心问题。结合研华案例，本文重新审视了组织惯例的稳定与变革二重属性，探讨了组织惯例的稳定性所产生的锁定机制和核心刚性会阻碍企业转型，提出企业利用适应性学习和创造性学习打破组织惯例的稳定性、唤醒其变革性；利用“监测—调试”机制实现组织惯例的变革性趋于稳定性，从而实现组织转型后稳定与可控的过程模型，具体如图1所示。

图1 组织惯例管理的过程模型

新惯例的变革性通过“监测—调试”机制转化为稳定性，具体有以下三点贡献：

首先，本文打开了组织惯例的“黑盒子”，从稳定性与变革性两个维度探析其在组织转型中的地位和作用。以往研究多将组织惯例视为一个整体的分析单位，本文将组织惯例拆分为稳定性与变革性两个更小的分析单元，分别探究其在组织战略转型中的地位和作用。Penrose[34]曾提出“在企业内部，是否存在什么力量，既促进企业的成长，又限制企业的成长速度”的问题。组织惯例便是这样一个问题，其在企业转型过程中，既扮演“阻力”又扮演“动力”。

其次，本文提出通过组织学习管理组织惯例的过程模型。现有研究大多采取由外而内的视角探讨组织惯例的变异，近几年虽有少量学者开始注意到内部变革也是组织惯例发生改变的重要原因[22,35]，但大多关注点主要集中在组织惯例本身，较少触及管理组织惯例的视角。本文提出管理组织惯例的新视角，其实质是通过组织学习打破组织惯例的稳定性，唤醒变革性，进而对组织惯例二重性进行管理。组织惯例包括行为层面和规范层面两方面的组织惯例。前者要解决“如何做”的问题，即在新的环境下，通过适应性学习打破旧惯例，提高企业解决当下问题的能力。但是企业转型仅仅停留在行为层面组织惯例的改变，解决不了企业“为什么”要改变组织惯例的根本问题。研华通过引进阿米巴经营理念、开展读书会等改变心智模式的创造性学习入手，解释“为什么”要改变组织惯例的稳定性。由此，本文提出利用适应性学习管理来自行为层面的组织惯例；利用创造性学习管理来自规范层面的惯例，进而提出适应性学习与创造性学习共同化解自身与环境的冲突，推动组织旧惯例向匹配外部环境的新惯例演化的过程模型。

最后，本文构建“监测—调试”机制，促进组织新惯例从适应外部变化到趋于稳定性。企业一旦与外部环境相匹配的新惯例形成后，需建立“监测—调试”机制将新惯例加以固化，从而维持企业转型后的协调与控制。如果组织新惯例一直处于变革的状态，企业缺乏行动的基准，则群体决策缺乏共同基础，不利于决策与纠正偏差。因此，应通过“监测—调试”机制让组织新惯例的变革性逐渐沉寂，而稳定性逐渐加强，以便将新惯例加以固化并趋于稳定。近年来，一些学者开始认识到组织惯例二重性的存在使组织惯例对组织转型存在既“阻碍”又“推动”的悖论，认为组织惯例的稳定性与变革性是一对矛盾体。事实上，稳定性和变革性作为组织惯例的内在属性，并非只是“矛盾”的存在，在组织惯例管理的视域下，二者可相互转化。

综上，成功实施企业转型的关键是对组织惯例进行管理，即通过组织学习与“监测—调试”机制推动组织惯例从稳定性到变革性、从变革性趋于稳定性，并在组织惯例稳定性与变革性的相互转化中，推动企业转型的实现。

(二)研究不足与未来方向

尽管本文对管理组织惯例的方法与路径做了有益探讨，但仍有一些不足之处有待未来研究和继续完善。第一，本文所选择的案例企业是一家高科技公司，其对外在环境的敏感性比传统企业要高得多，因而一些传统企业转型过程中的组织惯例管理问题可能会与本文结论存在差异。这点可作为未来研究的重要方向，以剖析不同企业类型组织惯例管理的差异化路径与做法。第二，本文仅为组织惯例管理理论模型的建构阶段，未来的一项重要工作便是对本文所提出的理论进行实证研究，以深化组织惯例管理促进企业转型的研究。