航天型国企项目管理模式的构建探究

曹嘉媛，贾 玻，刘文轩，孙 刚

（1.首都航天机械有限公司，北京 100076；2.中国运载火箭技术研究院，北京 100076）

0 引 言

近年来航天企业项目管理呈现出市场化、国际化和信息化等特点，多项目研制生产并行的情况极为常见，原有的职能模式和组织管理模式已经无法适应新时代发展的需要。为了能够解决项目进行中的一系列问题，需要航天国有企业充分研究项目科研管理的实际特点，创新项目管理模式。从实质上来看，航天企业管理模式的创新需要多项目组织的配合，实现对多项目之间资源的统筹和协调，并且为项目管理工作投入必要的资源，确保项目的进度和质量，推动航天企业转型。

1 现代项目管理的概念及特征

1.1 项目管理的概念

项目管理是企业管理工作的重点，也是管理学中一个重要的组成部分，项目管理可以确保项目成功实施，适用于较大型、较复杂以及多变环境下的项目管理工作。经由科学化和高效化的管理活动，可以有效配置各项资源，进而合理控制项目进程。项目管理活动就是采用系统的方法和理论实现对于项目资源的组织和控制，在确保项目能够顺利实施的基础上，以预期的费用、时间顺利完成。现代项目管理活动当中，最重要的三项要素就是成本、进度以及质量，这三者之间的关系是密不可分的，这就需要项目管理者能够基于全局思考问题，尽量确保各项指标都顺利实现。在项目监控领域，普遍采用的方法是将当前的实际情况和计划中的情况进行对比，在出现偏差的情况下及时分析原因，并采取措施加以控制，以求让项目管理工作回归预期目标。

1.2 项目管理的特点

现代项目管理的特点有以下几点：第一，复杂性。项目管理往往包含着复杂多变的内容，随着项目内容和行业领域的不同，涉及的学科也多种多样，会分成很多部分。除此之外，项目的开展本身也会受到一些外在因素的约束，因而不难看出，想要做好项目管理工作，其涉及的内容和事项都是非常复杂的。第二，创造性。项目通常具有一次性的特点，并且也含有一定的创新性内容，因而项目管理人员无可避免地在项目管理工作中遇到新的情况、新的风险，这些都是导致项目失败的重要成因，这就需要引进科学技术，参照其他项目的成功经验，为本项目的开展提供支持。第三，集权性。为了确保项目管理工作的顺利开展，需要形成一套相对完善而严密的组织管理体系，而集权制管理体制可以提高项目管理的效率，由于部分大型项目的内容较为复杂，且涉及不同的工种、学科，同时，不同部门之间也承担着不同的工作任务，其要达到的目标也有所不同，因而很可能会出现摩擦、矛盾等问题，这就需要形成一套领导班子，对于不同部门的运行情况进行协调，从整体上进行优化，确保决策的有效性和高效性，让项目能够顺利完成。最后，专业性。现代项目管理对于项目管理人员的素质和能力要求较高，无论是计划的决策、资源的调整，还是整体进度和质量的把控都需要较强的理论水平和实践能力，与此同时，项目管理者对于项目中的技术种类和涉及的学科专业知识也要有较为深刻的理解。

2 航天型国企中现代项目管理的应用

航天型国企的项目管理流程大致可以分为以下四个阶段：立项阶段、可行性研究阶段、执行阶段以及总结阶段，并且在每个阶段结束之后都需要进行一次总结，从而让实际问题得到解决，同时为后续其他工作的开展创造条件。项目组则需要及时采集分析项目数据并进行预测，为决策工作的开展提供必要依据。在项目立项阶段，需要为工作拟订项目计划书，内容包括项目背景资料、市场资料以及客户和竞争对手的相关信息。在可行性研究阶段，要重点明确项目目标，完成预算编制，确定所需资源，编制时间表，完成风险分析。在项目执行阶段，则需要严格按照相关计划来开展工作，并监督实施效果。最后，进行项目的总结。

具体来说，项目组织体系可以分为三个层次：第一层是项目资助人，就是为项目提供资金的人或机构，其负责在每个阶段执行完毕后，确定是否继续为项目提供资金；第二层是项目管理者，具体包括有项目经理、助理以及部门协调工作者等，主要负责为项目开展过程中所需的资源进行多方面的统筹和协调，同时也负责对接客户的工作；第三层则是项目组成员，就是指项目工作的参与者，主要负责项目开展过程中的部分具体工作，其应当严格按照项目计划来完成作业，一旦发现作业中存在任何问题，则需要及时进行沟通解决。

一般来说，项目的开展需要遵循的原则有以下几点：第一，需要确保契合项目的最终目标；第二，需要以实际工作任务作为基础来开展工作；第三，适应于统一决策的需要；第四，要为全局统筹控制提供便利；第五，要建设完善的汇报方式和方法制度；第六，要确保项目的规模与项目的性质相匹配。

另外，航天型国企经常会在有限的资源下同时开展多个项目，因而为了确保项目能够顺利达成目标，就需要对项目的重要性进行评价，在重点项目中投入更多的资源，而相对次要的项目则可以交由某个部门单独负责。现阶段项目管理常见的组织形式大致上分成三类，分别是职能式、项目式以及矩阵式组织结构。而航天企业的项目具有较高的复杂性，且技术更新频繁，而且时间跨度较大，因而对于人力和物力资源有着更高的需求，所以最为合适的组织结构形式就是矩阵式组织结构，其原因在于该模式可以在确保项目顺利完工的同时，实现对成本的有效控制。

3 我国航天工程项目管理的现状及问题

3.1 资源配置不完善

目前我国航天企业在项目开展过程中，大多是同时开发多个项目，这样的形式给航天企业的工作开展带来了一定的挑战，在项目管理工作中，需要及时而妥善地分配各项资源，从而适应不同项目开发的实际需求，同时促进资源配置效率有效提升，这也是航天工程项目研发工作中，为了保障开发进度而采取的有效措施。目前，我国航天企业项目开发的过程中，无论是经费的投入还是资源的投放大多是分批次进行的，因而在一个项目的进展过程中，会多次注入项目经费和资源。但是实际上经费分配和资源交付的时间都未必能够保时保量，因而项目的开发进度就会受到一定程度的影响，很多项目在开发的过程中，由于缺少经费和资源而陷入停滞，导致进度延误。该问题直接导致工程项目研发周期被延长，与此同时，由于航天型国企大多同时开展多个项目，单个项目的周期延长，也将导致整体研发的稳定性受到影响。其原因在于我国航天国企在项目立项环节的项目周期规划缺乏合理性，进而导致一系列后果。我国很多航天企业在项目规划的过程中，并没有结合工程的实际情况来确定合理的开发周期，在具体周期规划方面也过于笼统而缺乏合理性，在具体执行过程中也会受到多方面因素的影响。该问题的存在不仅导致各项监管工作无法正常开展，同时也在较大程度上，对工程的开发效率、开发进度造成了一定的影响。

3.2 部门之间沟通不足

航天型国企在项目开展的过程中，经常需要多个部门共同参与，这个过程需要项目管理部门作为枢纽完成协调工作，这样才能确保资源的有效配置，并提高开发效率、保证开发质量。但是与其他企业的项目相比，航天型国企的项目具有较强的不确定性，所以研发工作的开展也会受到一定程度的影响，未必能够按照预期的进度进行。因而研发工作开发过程中所需的资源以及资金预算都可能和早期预算存在一定的差距。另外，航天型国企的工程项目研发过程中虽然会得到部分政策支持，但是实际优惠政策未必能够按照预期落实，该问题也会对不同研发部门和项目管理部门之间的沟通协调造成一定的影响。另外，还需要注意的是，由于不同职能部门之间沟通不畅问题的存在，不仅会影响工程项目的研发进度，同时也会在一定程度上损害企业的信誉，这是企业项目管理工作中需要重视的问题。

3.3 项目管控手段缺乏

现阶段航天企业的项目管理中也普遍存在项目管控手段单一的问题，该问题的存在也在较大程度上影响了项目管理的效率和质量，并且不利于实现技术的创新性突破。航天企业的项目在研发过程中，项目管理部门需要承担的职能较为多样，除了常见的资源配置和沟通协调之外，还包括任务管理、团队管理等方面的内容，这些工作的效率和效果都会直接对项目的开展造成实质性影响。然而目前我国航天型国企在项目管理工作当中，项目控制手段是较为贫乏的，甚至部分项目管理者对于绩效管理和质量控制等方面的问题都没有予以相应的重视，因而这也会影响航天工程项目的研发水平，不利于航天型国企在新时代的进一步发展。

4 航天型国企项目管理模式的构建策略

4.1 完善信息共享平台，提高资源利用率

针对现阶段我国航天型国企在项目研发过程中，广泛存在资源分配缺陷的问题，要求企业中的项目管理团队必须积极探索，寻找工程项目之间信息交流的新途径，从而提高工作效率。近年来，网络通信技术飞速发展，而电子信息技术也得到了全面推广，所以航天型国企也可以在实际研发工作当中，建立起一个更为有效的资源共享平台，为项目部门之间的合作搭建桥梁。这样一方面可以有效提高不同研发团队的信息交流效率，另一方面也可以为项目管理部门对不同项目开发进度的掌握提供一个有效的工具，以便进行更有效的管理。该信息资源共享平台可以在很大程度上避免因资源分配问题导致的冲突，降低沟通成本，从而为航天工程项目研发工作的推进提供有力的保障。

4.2 优化项目研发环境

前文中提到的航天型国企职责划分不明确对于项目的研发造成了不利影响，同时也引发了部门之间沟通协调不畅的问题。与此同时，工作环境也有待进一步优化，这样才能不断提高项目水平，保证项目进度，这就要求航天型企业的项目管理部门能够提前明确企业内行政部门管理人员以及科研部门技术人员的职责范围，为研发环境的优化提供必要的条件。因而项目管理者也需要及时明确不同研发团队的各岗位工作者的职责，避免由于权责不清而导致的沟通协调不畅等问题。另外，项目管理的负责人也要对项目研发环境予以重视，经由长效性的监督管理来及时发现项目推进过程中存在的各种风险因素，并采取相应的手段进行处理，为研发工作的开展提供良好的条件。

4.3 提高多项目协调统筹能力

现阶段，我国航天企业项目管理部门在项目管理工作过程中，对项目管理的认识存在一定的局限性，大多认为项目管理工作仅仅包括信息协调、资源分配等内容，因而项目管理工作职能也就无法充分地在研发过程中得到发挥。对于这一现象，航天型国企的项目管理工作者需要及时改变自身的工作理念，除了信息协调、资源分配问题之外，还应当重视业务管理、财务管理以及工作团队管理等方面的内容，从而为研发工作开展过程中的不同环节提供必要的支持，并进行长效化的监督管理。将每个项目都作为未来项目群或者项目组合中的一部分，通过长期探索实践来总结项目管理的规律，不断创新项目管理的模式，从而推动企业的长期可持续发展。

4.4 完善管理层次体系

航天企业在很多情况下是多项目同时开展，因而需要建设适用于多项目管理的组织模式，一方面，要适应单个项目的全过程管理，为项目的开展提供技术和信息交流的保障，统一协调项目的开发、运行；另一方面，也要实现对多项目的协调管理，从而为企业的发展提供有力的支持。结合我国航天企业项目管理的特点来看，所建设的项目综合管理体系应当具备三个层级，分别是决策层、多项目管理层以及项目执行层。

第一，决策层。决策层应当以企业主要负责人作为核心，完成战略制定、项目规划以及市场的开发，起到顶层控制作用，具备对多个项目的行政支持和技术指挥功能。

第二，多项目管理层。在该层中主要实现对项目的策划指挥、协调监督以及团队激励，该层级在体系中承上启下，辅助决策，完成上下级之间的沟通。负责推进项目的开发落实，统一协调不同的单位部门，以提高项目的运行效率，将不同专业的工作团队集合起来，调动团队积极性，完成项目内容。

第三，项目执行层。就是指项目的具体实施人员，在此层级，需要将任务进行细化分解，确保任务的顺利完成。

4.5 重视发挥项目管理办公室的作用

项目管理办公室，就是指为实现组织战略目标和完成项目任务而设立的组织，主要承担创建和监控企业项目管理工作。对于航天企业而言，多项目管理并不是日常工作职能的一部分，因而需要专门的项目管理办公室来协助管理层完成决策工作。具体来讲，项目管理办公室要为单个项目的推进、项目群的管理以及项目组合管理等提供一系列良好的环境和必要的条件，从而更好地在项目之间分配资源，满足企业发展战略需要。项目管理办公室的人员构成包括办公室经理、项目群经理、项目组合经理以及项目管理办公室业务主管人员。其中项目管理办公室经理拥有协调权和决策权，从战略层面上对资源进行整合和配置，完成多个项目和部门之间的协调工作；而项目群经理和项目组合经理则需要从微观层面协调和管理项目。项目管理办公室需要承担建设项目管理模式、协调上下级、横向跨部门协调以及制订计划并进行监督的职能，具体来说，需要关注以下几个方面的问题：第一，要结合企业战略目标，设计和调整项目内容；第二，要组建项目开发团队，在团队之间出现进度或资源冲突时要及时进行调整，确保项目的持续进行；第三，要及时监控当前项目的运行情况，找到项目存在的问题，为项目决策提供全方位的信息支持；最后，对于项目开展过程中存在的冲突和矛盾，利用行政手段加以解决，为项目的推进提供行政保障。

5 总 结

近年来，随着我国综合国力的不断提升，航天事业也得到了充分的发展，航天研发能力也已经居世界前列。航天事业的发展对航天型国企的项目管理工作也提出了新的要求，这就需要项目管理工作者能够不断创新自身的管理理念，积极创新项目控制手段，并以此为基础，明确企业内部不同岗位工作者的工作职责，从而为研发工作的开展创造良好的环境。在我国航天事业发展中，航天型国企的作用举足轻重，只有提高航天型国企的管理水平，才能促进我国航天科研能力的不断发展与提升。