价值链成本管理在企业中的应用实践研究

宋铭泽

（长春锅炉仪表程控设备股份有限公司，长春 130000）

1 引言

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的目的就是将成本信息贯穿于企业战略管理的整个过程，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。我国进入高质量发展新阶段，企业实现高质量发展不仅需要通过营收增长“向上拉动”，更需要通过成本管理的“向下推动”。在后疫情时代，企业间的竞争越来越激烈，强化成本管理工作显得格外重要。然而传统的成本管理忽视与企业经营业务的融合，导致企业成本管理效率不高，因此文章结合多年工作实践，研究价值链成本管理在企业中的应用策略，以此为成本管理工作提供实践经验。

2 企业成本管理现状及存在的问题

加强成本管理是提升企业经济效益、提高市场竞争力的关键举措。为了获得较高的经济效益，企业制定了完善的成本管理制度，细化了财务内部控制制度。例如，为了应对新冠肺炎疫情的冲击影响，企业在现有财务制度的基础上专门出台针对疫情期间生产管理流程制度，以此弱化疫情对企业生产的负面影响，从而提升企业经济利润。同时为了全面提升财务管理人员专业技能水平，部分企业还专门设置专项资金，用于支持财务人员在岗学习财务知识，以此提升企业财务管理水平。但是随着我国经济的高质量发展，企业盈利不足、成本支出偏高的问题成为制约企业高质量发展的重要因素。结合多年工作经验，当前企业成本管理工作主要存在以下问题：一是原材料采购成本费用较高，缺乏战略合作伙伴关系。通过分析企业在采购环节并未按照生产进度实施，导致所采购的原材料库存较高，占用企业大量流动资金。二是生产成本核算不科学，没有建立目标成本指标体系，结果导致生产成本呈现较大的波动性。例如，企业并未重视产品的设计工作，导致产品的市场附加值不高。三是企业设备利用率不足，机械设备能源消耗过大。能源消耗是造成成本支出的重要因素，企业在生产环节，工作人员成本管理意识不强，导致设备长时间无效运行，增加企业电费支出。四是产品销售管控不当，市场销售与产品生产相脱节，产品销售成本费用较高。例如，由于企业缺乏对市场的准确判断，导致产品运输物流成本较高，给企业带来巨大经济损失。

3 价值链成本管理在企业中应用的原因

企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系，其主要分为内部价值链和外部价值链。内部价值链主要是由基本活动和辅助活动构成，基本活动是企业日常经营管理的基本要素，例如，产品研发、原材料采购、生产制造以及产品销售等。辅助活动则是支撑企业经营生产的各种资源要素，如人力资源、售后服务以及广告宣传等。外部价值链主要包括横向价值链和纵向价值链。横向价值链主要是分析竞争对手的优劣势，以此明确企业在市场中的地位，了解企业在行业中的劣势，以此通过对标活动提升企业市场竞争力。纵向价值链则是通过对上下游供应链的分析，构建战略性的成本管理体系，提升企业资源的优化配置。

2020年爆发的疫情深刻影响全球产业链，改变了世界经济运行方式，全球经济下行压力较大。同时在数字化浪潮下，传统仪表设备制造行业面临关键转型期，传统仪表设备制造企业市场竞争压力越来越大。实践证明，企业要想获得长远发展，必须要加强成本管理工作。虽然传统的成本管理体现了节约能源、提升生产效益、增强人员成本管理意识等内容，但是其更多是以单独的成本管理策略入手。随着高质量发展的深入推进，此种成本管理模式所发挥的空间越来越小，难以满足机械制造数字化发展的要求。因此，应用价值链成本管理是企业高质量发展的必然之举：首先，实施价值链成本管理有助于企业从一个更加全面的视角优化成本管理体系，构建全生命周期的成本管理模式。基于全球经济下行压力的挑战，制约企业成本支出的因素比较多，任何环节都可能成为影响企业盈利的因素。通过实施价值链成本管理模式能够从产品设计到产品销售构建全生命周期的成本管理体系，实现企业经济效益的最大化。其次，实施价值链成本管理模式能够促使企业对照行业标杆企业，引进先进的成本管理理念与经验，促使企业构建现代化的企业管理制度。最后，实施价值链成本管理模式促使企业成本管理转向精细化，实现与价值链上下游企业之间的快速响应和良性互动，通过资源共享和战略联盟，达到提升盈利的目的。例如，价值链成本管理可以使企业管理者将传统成本会计与企业经营中的信息管理、人力资源管理、产品生命周期管理以及战略管理等企业经营管理内容有机结合起来，以此更高地进行企业全方位的动态经营管理，进一步优化企业经营管理决策水平。

4 价值链成本管理在企业中的具体应用策略

价值链成本管理主要是围绕制约企业成本精细化管理的问题，遵循降本增效原则，在保证企业产品性能的基础上，通过优化内部价值链体系和外部价值链解决企业生产链不足、资源分配不均等问题。结合多年工作经验，价值链成本管理在企业管理中的应用流程如下。

4.1 内部价值链成本管理策略

针对企业成本管理中所存在的问题，企业需要从内部成本管理入手，从研发成本利用反馈、采购成本控制以及员工成本控制3 个方面入手，不断优化内部价值链成本控制成效。

第一，建立研发成本利用反馈机制。随着科技创新的发展，产品设计研发是企业成本支出的重要内容，其对企业总体盈利起着关键性的影响。做好研发阶段成本控制是降低企业整体成本支出的重要环节，为此，企业依托价值链管理成本手段构建研发成本利用反馈机制，实行四位一体的管理模式，即内部研发部门主动参与产品研发工作，加强对消费市场的调查分析，了解产品的销售发展趋势，提升产品设计的科技含量及做好知识产权保护，加强产品设计论证，提升设计产品的整体质量。通过构建研发成本反馈机制及时将企业研发成本信息纳入企业经营管理的全过程，以此提升产品研发的整体经济效益。

第二，加强采购环节成本控制，构建高效集中采购模式。针对企业采购成本高的问题，企业要加强对采购环节成本控制工作，最大程度降低原材料采购成本：一是优化原材料采购业务内部控制。基于业财融合系统的实施，企业要发挥大数据技术的优势，搭建采购业务内部控制体系，利用大数据平台对采购业务进行梳理，提升采购环节风险控制的针对性与长效性。二是对采购材料进行分类管理，实施差异化管理，最大程度降低采购价格。基于内部价值链管理理论的影响，企业要优化采购原材料的管理模式，实行ABC 分类管理模式，按照原材料对企业生产的重要程度进行分析，按照不同的重要性实施相应的成本管理策略。具体管理策略如表1 所示。三是要提高采购环节与生产环节的匹配度，优化原材料采购数量。企业要进一步优化采购政策与生产计划的高效协调，保证原材料采购规模符合企业生产计划，减少库存挤压过大的问题。

表1 企业原材料分类管理策略表

第三，提升全员成本管理意识，提高生产环节价值增值。生产环节是企业价值增值的主要环节。基于内部价值链分析结果，企业主要采取构建全员参与成本管理的模式，不断优化生产环节经营管理策略：一是完善生产成本核算模式，将作业成本法融入企业成本核算体系。例如，企业改变原来的以直接人工的小时数为依据的间接费用分配模式，将作业成本法融入生产过程中，以此提升作业效率，提高企业生产成本。二是提升企业设备的产能利用率。机械设备分配效率不合理是造成资源浪费的重要因素，在双碳目标战略下，企业提升机械设备产能的利用率。例如，操作人员应当定期检查设备，按期用润滑油保养设备，定期维修设备，及时关停不生产的设备，以此降低电能损耗。

4.2 外部价值链成本管理策略

通过分析，在当前环境下企业在销售和物流方面存在费用支出较高的问题，结合外部价值链分析理论，企业主要采取以下成本管理策略：

第一，建立对标学习，实现资源优化配置。横向价值链是了解竞争对手优劣程度的重要举措，横向价值链分析主要包括：对标学习和横向战略联盟。对标学习主要是企业选定行业内优秀上市公司作为对标标杆，企业目标利润不低于按照对标企业净资产收益率计算的净利润，严格执行《“双百企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引》政策要求，将超出年度净利润目标值部分的10%，分配给对核心业务发展有重要影响的经营管理人员、核心骨干，且骨干人员分享比例高于高级管理人员，真正做到激励向关键岗位、基层一线倾斜；横向战略联盟则是企业与竞争对手建立战略合作关系，利用彼此资源优势共同分担经营利益代价和管理风险，以此提高产品营销效率，降低销售成本。

第二，强化纵向管理，建立完善的供应链管理体系。制约企业成本的价值链因素比较多，在后疫情环境下，企业要加强与上下游供应商的合作力度：一是企业要加强对原材料供应商的信用管理。在供应商管理方面，企业要设置完善的供应商评价指标体系，定期对供应商进行评估，考察其是否仍然符合供应商标准，淘汰不再符合标准的供应商。二是加强客户关系管理。客户是企业盈利的重要因素，为了提升企业经济效益，企业要对客户进行分类管理，按照获利能力将客户分为重要客户、重点发展客户、维持客户以及亏损客户。对于不同的客户采取不同的管理策略。例如，对于能够为企业带来高收入值的客户，企业要成立重点客户管理团队，与其建立忠诚型的价值链体系。而对于亏损型的客户，企业则从推销具有差异化的产品与降低服务成本两方面来改变亏损状况。三是要加强物流管理，通过建立战略合作关系加强与物流企业的合作力度，降低企业物流成本支出。

5 企业应用价值链成本管理的保障措施

为了将价值链成本管理模式融入企业经营管理体系中，企业必须要做好以下保障措施：

一是制定清晰的战略发展目标。基于后疫情环境影响，企业围绕“机械强国”战略要求，聘请行业专家，在吸收借鉴标杆企业先进经验基础上，做好顶层设计，聚焦主业，深耕产品设计及加工，着力打造引领行业的龙头企业。

二是加强宣传教育，提升工作人员的成本管理意识。企业要引入国内优秀企业的成功案例，不断强化工作人员成本管理意识，将精细化成本管理理念转化为企业员工的共识。例如，企业专门聘请高校财会专家教授深入企业内部开展专题培训，以此让工作人员掌握价值链成本管理相关知识。

三是构建完善的业财融合管理系统。价值链成本管理强调对经营全过程的综合分析，实现业务增值。企业要量身搭建供应链管理系统，包括业务管理系统、仓储管理系统、成本管理系统以及物流管理系统等模块，为价值链成本管理提供精准财务数据支持。

四是建立完善的组织架构体系，成立价值链成本管理领导小组。价值链成本管理体系体现了全生命周期成本管理理念，强调企业经营全过程的有效衔接管理。为了确保价值链成本管理模式在企业顺利推进，企业专门成立价值链成本管理领导小组，负责组织、协调、具体落实价值链成本管理相关工作。领导小组组长由公司董事会主席担任，其主要负责企业价值链成本管理的战略事项工作。总经理为领导小组副组长，具体负责价值链成本管理工作的实施工作。人力资源部、财务部、采购部、研发设计部、生产基地、质量检验部、销售部以及市场部等部长为领导小组成员，按照部门职责具体实施价值链成本管理工作。领导小组办公室设在财务部，由财务部部长担任办公室主任，其主要负责日常联络、沟通及项目落地实施的具体事宜。

6 结语

综上所述，企业通过实施价值链成本管理不仅优化了企业各业务管理流程，消除了非增值作业，而且还进一步扩大了企业盈利能力。因此，在高质量发展视角下，企业要大力推广价值链成本管理模式，将价值链成本管理作为消除非增值作业、提升企业整体价值的重要手段，以此推动企业高质量发展。