中小型企业财务共享中心建设的研究与思考—以G公司为例

许晨 赵子耀 姚玮 南通市疾病预防控制中心

引言

对于企业而言，财务共享中心一方面能够标准化处理业务，提升财务工作的质量和效率；另一方面可以使业务集中化进而可以更为合理地统筹配置资源，有效降低运营成本。因此，运用财务共享中心把财务工作和信息系统结合起来是未来财务工作的必然发展趋势。在国外，“财务共享中心”早已不是一个新鲜概念。自2005年我国本土企业开始组建财务共享中心以来，在不到20年时间内，在政策引导和市场推动的双重驱动下，财务共享中心建设得到了快速发展。据调查，目前国内已建成的财务共享中心已超过1000家，且正呈现出高速扩张的态势，很多未组建财务共享中心的企业也正在策划上线之中。伴随着财务核算效率的提高、财务管控的加强以及财务运营成本的降低等诸多红利，越来越多的中小型企业跃跃欲试。然而，中小型企业财务共享中心建设与大型企业集团财务共享中心建设在诸多方面存在巨大的差异，想要经验照搬，恐怕难以如愿。加之国内中小型企业财务共享中心建设实践案例较少，尤为缺乏相关经验总结与思考。

一、G公司相关基本情况简介

G 集团公司成立于 1987 年，是一家专注于工业品细分领域的产业投资集团，2014 年 1 月 28 日在深圳证券交易所中小板上市。上市前已成为全球最大的产销研一体化纺织梳理器材专业制造商。上市后G 公司通过投资、并购、参股等方式搭建起“纺织、不锈钢、先进制造、咨询服务”四大业务板块，控股22 家公司，参股12 家公司。G 公司上市前母子公司相对集中，但在快速扩张后，各投资实体公司相对比较分散。G公司总部位于江苏省南通市，于上海市、江苏省南通市各县区、甘肃省白银市、广东省佛山市、四川省成都市等地拥有控股子公司和参股公司，经营地点分布全国各地。G公司全部职工2000余人，财务人员约60人，信息中心全部人员约20人，年营业收入约40亿元，年净利润约1.2亿元且经营状况稳定，属于中小型上市公司。

二、G公司财务共享中心建设实践

随着集团旗下公司数量与规模快速增长，使得财务工作量和难度系数倍增，财务人员数量及成本也随之增长。各公司财务政策、核算口径、财务管理的差异化，共同影响业务处理效率与质量。且各公司大都会着眼于本业务单元的短期利益，严重影响了财务的统筹运营效率与整体资源使用率。针对公司集团管控、提高运营效率、降低运营成本的需求，G公司财务共享中心建设项目由总部财务中心提出，集团管理层批准实施。项目于2017年11月1日正式启动，未正式召开项目启动会，项目进展汇报采用周例会制度，采用项目问题汇总表形式跟踪记录所有重要问题的解决情况。项目主要由财务中心牵头组织实施，信息中心配合，软件供应商和外部实施团队为某软集团。

G公司财务共享中心项目建设主要分为以下阶段：系统需求调研、企业内部数据与流程梳理、产品个性化功能开发、外围系统开发（移动审批、银企直联、影像系统、HR与K3）、系统集成测试、系统UAT测试和培训、系统上线环境与数据准备。共包含以下功能模块：报账管理、预算控制（含费用、资金）、事项控制、合同控制、员工信用管理（暂未启用）、银企直联、共享运营平台。

项目前后共历时一年，于2018年11月1 日正式上线。G公司财务共享中心建设目标与实际效果对比如表1：

表1

三、G公司财务共享中心建设思考

（一）关于中小型企业财务共享中心建设的首要目标

大中型企业财务共享中心建设的成功实践伴随着财务核算效率的提高、财务核算成本的降低、财务管控的加强等诸多红利，尤其在降低财务核算成本方面成效显著。以海尔集团为例，财务共享中心建成运行后，其基础财务核算人员减员近2/3，大大节约了人力资源成本，这引发了许多中小型企业管理层的深入思考。事实上，中小型企业与大型企业集团的规模无法相提并论，财务人员的数量也根本不在一个量级。G公司财务共享中心上线之后，财务人员数量与上线之前基本持平，甚至有所增加。中小型企业想要通过财务共享中心建设大量减少会计核算人员、降低人力资源成本显然是不现实的。

G公司上市后，出于上市公司监管要求，对财务核算的合法合规性提出了更大的挑战，出于集团多元化战略投资管控的需求，财务管控成了很好的抓手。在财务共享中心建设之前，G公司已成立会计核算中心，通过单据邮寄、班车携带等方式对22家控股子公司进行集中统一核算，实现物理集中。单据流转的同时不可避免地降低了财务核算效率，增加了运营与沟通成本。

综上，对于中小型企业而言，财务共享中心建设的首要目标不宜为降低财务核算成本，而应当更侧重于加强财务管控、提高财务核算效率。这一点事关管理层预期，应当在项目建设之前与管理层保持充分的沟通，以获得管理层认同。

（二）财务共享中心建设是企业“一把手”工程

在企业大多数员工甚至部分管理层的理解中，财务共享中心建设自然是财务部门的事情，理应由财务部门牵头并组织实施。这种观念非常不利于财务共享中心建设项目的实施与推进，从项目一开始就应当注意纠偏。

事实上，对企业来说，财务共享中心建设其实不仅是一场技术革命，也是一场思维革命。它需要企业管理层的高度参与、各类资源的充分投入、科学方法论的灵活运用和源源不竭的创新动力。财务共享中心建设项目不可避免地在诸多方面涉及高级管理层决策与多部门的沟通协调。财务部门在企业的话语权不尽相同，传统的制造业企业往往销售部门非常强势，民营企业往往又取决于老板的态度。显然，财务共享中心建设项目由财务部门牵头是不合适的，项目组组长理应由企业“一把手”担任，应当给予足够的重视，召开项目启动会，明确主体责任，着重强调财务共享中心建设项目是企业层面的项目，而非财务部门的项目。只有将财务共享中心建设项目是“一把手”项目的观念深入贯彻，才能真正减少项目推进过程中的阻力，促进项目的顺利开展。

（三）考虑企业整体的信息化水平

企业整体的信息化水平对财务共享中心建设项目的支撑可以说举足轻重。相对于大型企业而言，中小型企业整体的信息化水平明显较低，信息化基础薄弱，可供对接的外部系统数量较少。以G公司为例，信息中心人员数量不足20人，可以考虑对接的外部系统仅有HR系统和金蝶K3系统，OA系统在项目建设初期仍未上线，预算编制系统、合同管理系统、资金管理系统等尚未规划，企业整体的信息化水平可见一斑。

信息化水平的薄弱会直接导致甲方过度依赖外部实施团队，一方面不利于在项目实施过程中结合企业自身实际对外部实施团队给出的实施方案提出有针对性的改进建议，另一方面不利于后期运维和二次开发，增加了项目总成本。事实上，无论前期调研多么细致，外部实施团队对企业实际情况了解的广度和深度远远不及企业自身，所以在项目实施过程中，企业项目组应当保持充分的主观能动性，不能过度依赖外部实施团队。相较于G公司而言，德邦快递则拥有约800人的信息技术人员，信息化基础较好，这使得德邦快递不仅在项目建设过程中能够更好地结合企业实际发挥主导作用，而且能够在项目上线后快速准确地处理各种系统问题，获得较好的用户体验，更能够在一期项目的基础上进一步进行扩展，不断解决实际问题，提升财务共享中心的运营效率，从而减少项目推进过程中的阻力，促进项目的成功。

综上，对于信息化基础薄弱的中小型企业，应当科学规划信息化建设蓝图，立足自身实际，充分发挥主观能动性，分期建设财务共享中心项目，抓主线、抓重点，有针对性地解决企业管理中的痛点问题，切忌面面俱到，试图通过财务共享中心的建设解决所有问题，这种完美主义的观念会使得项目负重难行，在项目规划及实施过程中应当及时纠偏。

（四）关键用户的全程参与

如前文所述，财务共享中心的建设需要企业生产、销售、采购、信息、财务等各部门的沟通协调，外部实施团队通过调研对企业业务的理解远远不及企业各部门的业务骨干。所以，抽调各部门的业务骨干，组成一只关键用户队伍并全程参与至关重要。这一点看似简单，但做起来着实不容易。

对于中小型企业而言，出于人力资源成本考虑，AB岗的设置往往很不到位，有些业务岗位人员的缺失往往很容易影响业务流程，降低企业运营效率。在财务共享中心建设大背景下，如何能够做到抽调部门业务骨干全程参与，确保企业正常的运营效率之间的平衡，需要管理智慧，这也是财务共享中心项目建设中的一项不可避免的成本。

对于关键用户，应当给予适当的职业晋升机会和项目报酬，鼓励其充分发挥主观能动性，利用丰富的业务经验参与项目建设。这有利于项目组了解全部的业务场景，有利于及时提出项目实施过程中忽略的或可能遇到的业务层面的实际困难，有利于加深关键用户对项目的理解，促进项目后期的顺利推进，更有利于企业的人才培养，促进企业的长远发展。

（五）正确对待信息化项目过程中的管理问题

在实施信息化项目的过程中，经常会遇到这样或那样的管理问题。例如：报销标准过于复杂不利于系统控制、审批流程过于复杂影响系统运行效率、费用预算定稿时间较晚导致系统预算频繁调整、并非所有业务都需要签订合同导致系统无法在报账前端进行合同控制等。这些具体的管理问题的存在不会随着财务共享中心项目建设的推进而消失，反而一直会影响财务共享中心建设项目实施的效果，需要管理层及时决策、敢于决策，充分认识共享中心建设是企业组织再造、流程再造、系统再造、文化再造的过程，需要对企业进行大刀阔斧的变革。因此，在解决具体管理问题上千万不要对外部实施团队有任何依赖，在财务共享中心项目建设过程中解决相关的管理问题是企业管理层不可推卸的责任。

结语

在财务共享中心建设的大背景下，众多中小型企业跃跃欲试。大型企业财务共享中心建设的成功实践可以借鉴，不可以照搬。通过分析G公司财务共享中心建设案例可知，中小型企业与大型企业在财务共享中心建设的主要目标、管理层重视程度、整体信息化水平及关键用户参与度等诸多方面存在较大差距。事实上，中小型企业财务共享中心建设项目成功实践的难度比我们想象中大很多。唯有正视差距，在学习借鉴大型企业财务共享中心建设成功经验的同时立足实际、科学规划、不断总结、及时纠偏，才能使财务共享中心更好地服务于广大中小型企业，促进中小型企业长远发展。