高校成本管控研究

聂琪珍

（新疆石河子职业技术学院，新疆维吾尔石河子 832000）

财政部为了规范事业单位成本核算，在2019年出台与其相关的成本核算《基本指引》，于2021年1月1日起执行，《基本指引》中指出成本信息要求包括成本控制、绩效评价等内容。因此，高校要加强成本核算，提高内部管制水平，准确性提升绩效评估，完善绩效管理体系做好工作。2019年初实施的政府会计则制度，以权责发生制为核算基础已经完全引入，使得事业单位会计制度也全面展开了以成本核算为基础。高校属于事业单位，必须要严格执行新的会计制度，研究高校成本管控问题成了必然。

一、高等学校成本管控的概述

（一）高校成本管控的概念

在高校中成本管理与成本控制统称为成本管控。在高等学校中因培育高等技术人才而发生的各种消耗，并且是以货币表现的形式称为成本管理，包括提供教学、科研、后勤等服务，并且运用一系列方法进行科学管理，成本管控就是为了将实际成本控制在项目预算之内。在过程实施中为满足单位内外管理的特定成本信息需求，应予以完整、准备的核算特定对象的成本，将成本发生和形成过程进行披露，对于影响成本的各种因素、条件给与一定的影响和管控。

（二）高校成本管控的重要性

1.实现高校总体目标，促进有效稳定的发展

高校是社会的非营利组织，它们不计算利润或亏损、产生利润或计算成本，但学院和大学是社会组织，它们需要朝着更好、更大、更强的方向发展。事实上，如果不进行成本核算，就不可能维持院系正常运行所需的基本经费，这将导致高校浪费和使用资金，没有意识到这一点，也不可能预测高校进一步发展所需的资金数额，会阻碍高校进一步发展。只有进行成本管控，才能降低成本问题的风险，促进高校的有效稳定的发展。

2.提升内部控制质量水平

在控制成本的过程中，对成本执行情况的跟踪和监督，找出在实行中产生的偏离值原因，并寻找出具体的办法，将实际成本控制在目标之内，降低高校成本问题带来的风险。高校有效实施成本控制，可以准确把握内部控制的关键风险点。对于高校来说，风险高将带来各方面的问题，首先会造成预算的执行工作随机性大，致使预算的管理工作比较松懈，各部门及院系之间沟通欠缺，各项运行不融合，也很难找到相关责任人，导致资源配置不合理，整体降低预算管理效率；预算细化比例合理、不充分，影响各部门正常运转、影响执行进度及考核评价。其次，在政府采购工作各部门间信息沟通不及时、协作紧密程度不高，会造成执行需求与预算脱节，采购结果不理想、验收质量不高的可能。再次，高校资产的使用也存在风险，利用国有资产谋取私利，资产出租不符合规定，出租过程不公开、不透明，并且缺乏监管；清查核实的风险，清查较随意，程序不规范，核实材料不全，评价指标及评级结果不科学、不全面，无法为资产配置提供有效参考，对资产也没有及时清查、核实，及时调整账目，真正做至账实相符。而对于科研项目的管理体制有缺陷，执行中对其应承担的责任义务而无法落到实处，可给导致被滥用、挪用的风险。最后，还会使得学校不掌握财政专项项目预算执行进度，支出进度缓慢，财政资金的运作和使用效率低下，造成大量的财政拨款资金的闲置和浪费，以至于使大量财政专项资金结转，还可能造成下一年度财政专项项目额度核减，对经费随意调整，不按要求使用，验收不合格等，所以成本管控对提高高校内部控制质量水平具有重要作用。

3.优化资源配置，提高预算管理及资金使用效率

高校整体资源管理比较粗放，在编制成本预算时，由于各部门之间缺乏有效的协调与配合，造成重复购买相同或相似的资产，资源未能共享，其资产的使用达不到最大化，极度浪费了教育资源，导致成本增加。如果能够建立有用的成本控制体系，在成本追踪和监控过程中，及时发现、及时调整，控制好成本的支出，保持和增加国有资产价值。

成本管控的重要组成部分是预算管理，用零基预算方法编制预算，做好成本效益的分析，考核资金的分配，增强预算执行结果的审核与评议，要纠正不合理、不合规的现象，总结经验教训，不断完备预算管理，对预算成本控制起到切实可行的作用，有利于优化资源配置，提高高校预算管理及资金使用的有效性。

二、高校成本管控存在的问题

（一）成本管控意识淡薄

高校成本控制意识薄弱，管理层和教职工对教学和学科建设的重视程度较高，而对成本控制的关注及重视程度极低。首先，2019年以前，高校实行收付实现制，根本没有成本、费用科目，无法进行成本核算。2019年以后，各行政事业单位统一实行了政府会计制度，理论上是可以对成本费用进行核算，各部门及院系存在于对于教学成本、日常公用经费等没有节约成本费用概念，有多少支多少的理念，极度缺乏成本控制的意识。其次，多年来，国家资金拨款的使用是否合乎规章成为了高等学校的关注重点，对财政资金的实施进行评估，不注重对成本的管控，因为高校的管理人员及员工认为高校不以盈利为目的单位，不是以挣钱为目的，无需进行成本核算，所以，对成本管控的理解及绩效考核基本没有什么意识。

（二）成本管控责任制不健全

成本管控应涉及高校的各部门院系全方位、全过程的进行成本控制。然而，目前高校对成本控制只是简单地认为应该是财务部门进行粗略核算就好，而对于成本预算编制、实施和评价的审查主体是各部门，各部门又不参与成本控制。财务部门没有参与具体实施，各部门及院系没有提前计划，没有对有关部门和有关主管人员落实成本控制责任，也没有制定具体的成本控制奖惩制度，各部门以及主管人员的年终考核没有与绩效挂钩，没有健全的成本控制问责制度是形成这些问题的原因。

（三）成本管控体系不完善

成本管控体系不完善给高校带来的主要问题：一是高校的成本管控主要表现在业务活动管理的前后，首先来确定成本的范围和数量，然后，通过绩效评价来评估和分析成本经济和效率。虽然有些制度规范，但是在工作中也只是形式，并未完全按制度来进行管理。二是在成本监控过程中，基本没有做到全程跟踪和全方位的控制。没有强化监管力度，造成未及早的发现成本、偏离预算等，不能及时得到纠正及反馈。由于成本控制体系的不完善，由此得出的成本估算与实际成本相差甚远。三是事后控制无法及时调整预算，其弥补远大于控制。由于没有进行事中的控制，事后也没有严重的责任追究，致使这些问题的出现未能及时做到预防、制止，无法保证成本预算的有效执行。

三、完善高校成本管控的措施

（一）加强高校管理层及教职工的成本意识

高等学校务必要树立成本观念和经济运行原则，以适应市场经济的要求。2019年1月初，高等院校全面实施了由原高校财务制度向统一政府会计制度的过渡。会计核算基础也从现金制向权责发生制转变，不但在会计规模上可以更加周密，而且还初次提出了成本的观点，能够全面真实的反映运行成本。通过“平行记账”的核算结果实现决算报告与财务报告“双报告”制度，全面客观反映资产运行、现金流量等信息。

成本管控关系到高校未来的全面发展，所以必须在各个部门加强成本控制的观念。首先，要强化财务部门全体人员的专业知识水平，使财务人员意识到由简单核算型会计向管理型会计的转变，才能做好成本管控，更好地满足现代市场对技术人才的需求。其次，要增强管理层及教工职对成本控制的意识，由财务部门牵头做好与各部门之间建立完善的沟通机制，让其他部门都涉及到成本的管控中去，具体可以采取通过线下研讨会和线上有关成本管控方面学习的平台，加强学校的成本控制，使学校的全体教职工都要了解成本控制的必要性和范畴。再次，，对各部门的成本控制数据可以利用信息系统进行整理、解析，让各部门能够直观地感受至客观数据，加强高校教职工成本控制的重要性。

（二）完善成本控制责任制

要促进高校成本控制管理运行，必须重视落实成本控制责任，将成本控制责任评估纳入各部门和中层干部的绩效考核，自上而下的责任机制是高等学校管理控制责任制的多层次责任机制。根据计算成本的目标，完成对应的职责，确保各级成功，控制的责任落在人的肩上，如果预算与成本产生了偏差，就可以立即确定承担责任人，并选取对应的调剂办法。针对高等学校成本控制体系自上而下、多维度、多层次的特点，对不同层次的成本计算目标，成本控制的责任是不同的。起初，成本控制责任制的会计目标是高校的总成本，它是高校长期发展的产物，这一层的负责人是学院的负责人。其次，根据学校的目标，对几个成本项目进行分解，成为组织的控制成本。这一级的负责人是每个成本项目职责人，负责的是部门负责人，即每个成本项目的负责人和领导部门。最后，通过项目成本的细粒度管理进行管控，建立各项业务活动、业务团队、成本控制、业务团队负责人管理。

（三）对成本管控体系进行完善

1.事前预算

预算控制着成本控制体系的发展，是高校成本控制体系的基础。预算是高等教育机构普遍采用的一种管理形式，根据高等学校的战略发展方针，将其分为自然科学建设、社会科学建设、教育模式是实用型社会需求的双证精英、钻研科学技术、建立师资行列、建造学校文化等等的项目模式，是学校总成本预算、项目成本预算及基本成本预算。根据实际情况和教育规划的重心，将成本预算分为几个相应的成本预算。首先，高校要制定总成本预算，应该根据自身的总体发展目标及实际情况。合法合规合理的多渠道筹措资金，应当遵循“统筹兼顾，克勤克俭、量入为出、注重业绩、收入与支现要均衡，使预算更加贴切实际，利于操作。全面成本预算采取自下而上的汇总方式，从各部门及院系编起，逐级汇总，所有开支项目落实至具体的编制预算部门，编制可分为“准备、一上、一下、二上、二下”五个阶段。编制时应遵守预算法，在预算法规定的职能范围内进行，做到数确真实准确，将所有收入与支出全部纳入预算，程序的编制、编制方法和验证必须科学，必须首要保证基础的支出，专项的支出，要量力而行，避免频繁调整，先基本后项目，先重点、急需后一般、公开透明，确立成绩与效益的管理理念，完善绩效管理体系，编制预算，全面贯彻执行。其次，从整个高校自身的实际与重点出发，把总成本预算划分为几个相应的项目成本预算。编制费用预算时，应当实行集中管理，由行政及财务处根据学校的发展目标制定。项目由项目主管学校负责，项目预算由财务处牵头编制。最终，对于专项项目的预算要进一步细分到单个专业团队的专项的估算。这一层次的成本预算是最基本的核心，在确定成本预算时，应控制在项目预算的上限、业务团队项目的评价、调整、审批等环节。

2.事中控制

为了有效地实施成本控制，保证能全方位的控制成本，首先，确定成本范围，编制全面的成本预算，公布实施预算，加大成本预算在实施监控方面的力度，完整、准确的成本核算可以发现成本在运行过程中出现的结构问题，从而尽快的改变方向，达到成本结构的最优化，实现成本管理控制水平的提高。为了监督成本预算的执行，财务部门和有关部门应对有关数据进行实时控制和管理，充分利用信息技术，建立成本控制管理体系，成本预算执行信息沟通和反馈系统应以财务部门为重点，确保在成本控制体系中，利用信息技术做到实时监控各个层次、各个维度的成本性能。所有相关部门和人员都能及时发现偏离预算的情况，认真分析预算目标偏离的原因，找出执行过程中预算偏离的程度，进行有效预算的数据调整，完善措施，使预算目标能有效的完成。

3.事后评价

评价机制的首要目标是有效的成本控制，既检验成本控制体系的有效性，又保证成本控制体系的可持续性。首先，正确的利用科学方法建立能够达到成本管理与控制的评价指标，从合理的编制成本预算、成本预算的调整、成本支出等方面进行。其次，高等学校应定期、不按期地分析评估成本控制，确定预算成本和差异的原因，开发和提供新的数据，正确指导成本控制和控制行为。最后，根据系统提供的成本管控评价的结果，做出相应的奖惩，其奖惩应与各项目负责人及相关人员的绩效评价挂钩，根据被考核人每年的工作目标和承担的任务，将考核分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级，绩效考核均实行百分制，平时考核占60分，年终考核占40分，通过工作业绩，业务水平等进行评分，优秀的可以适当的进行奖励，而不合格的也一定的惩罚。这有助于提高高等学校教职工成本控制的主动性，促进其目标的实现，以便积极推行成本控制措施，增强全体员工的成本控制意识；利用信息技术建立成本控制系统，优化资源合理配置，提升财政资金运用效果，推动高等学校具体指标的完成。

四、结束语

面对近年来高校资源浪费的现象，控制资金成本已迫在眉睫。高校要积极推行成本控制措施，一方面要增强全校教职工成本控制意识，每一个高校教师不仅要担负教学、科研和人才培养的使命，也要用好国家的每个资源、维护好学校资产的责任意识，为高校的发展贡献一份力量。另一方面要通过信息技术来构建成本控制系统，完善高等学校资源的合理建设，提升财政资金运用效果。