关于企业风险管理的思考和建议

郭 申

（北京北医泰然医疗投资管理有限公司，北京 100871）

企业内外部环境的不确定性所产生的各类风险给企业运营带来很大困扰，因此，风险管理日益受到企业的广泛重视。如何将风险管理融入战略及公司治理，从而达到提升企业价值和绩效的目的，已经成为企业实施风险管理成功与否的关键。真正的风险管理工作是要支持管理决策的，而不仅仅是建立内部控制制度和流程。企业的任何战略选择既是对机遇的选择，也是对风险的选择，在做任何战略部署时都要考虑风险。不同的战略意味着未来可能面临的风险状况不同，企业必须将战略和风险偏好结合在一起考虑，并依据不同情况和阶段调整战略。尤其在具体编制和执行风险流程时，必须结合成本效益原则，打造适合本企业特点的风险管理体系，兼具可操作性以便全员掌握并主动运用到实际工作中。目前，风险管理已广泛引入企业的日常管理中，但其往往成为企业的一项独立工作，有时仅仅作为一个应该履行的程序，未能同企业战略、公司治理、绩效管理结合成为一个有机的整体，亟需加以研究。

一、企业风险管理概述

（一）风险管理类别

1.战略风险

战略风险是指对企业发展战略目标、资源、竞争力及效益产生重要影响的风险。战略风险影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和效益。战略风险很大程度是未来的、外部事项的调整变动对企业产生的影响。风险管理需围绕企业战略目标执行，若无清晰的战略定位，则会导致一些控制不能精准把握尺度与标准，从而出现控制失误。

2.运营风险

运营风险是指在企业经营管理过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知及适应能力的有限性，而导致的运营失败或者达不到预期目标的可能性。运营风险主要来源于企业内部，同时也与企业外部事件密切相关。

3.财务风险

财务风险主要指来自外汇、利率和大宗商品价格波动所产生的风险，也包括会计政策、会计估计等风险。财务风险不是指企业财务部门面临的风险，它更多的是基于整体市场的系统风险。

（二）企业加强风险管理的意义

首先，有助于增加机遇的转化性。通过考虑所有的可能性，不管是正面的还是负面的，管理层可以发现新的机遇和与之相伴的挑战。如企业可以利用风险追求，将风险转化为机会，以此来获取更高的收益。

其次，有助于减少绩效的波动性。对于有些企业而言，挑战不是来自意外和损失，而是来自绩效的差异。通过风险管理控制企业绩效波动，实现企业平稳增长，有利于企业稳定股价并增强投资者信心。

最后，有助于增强企业的应变性。企业的长期生存和发展取决于对风险的预测和应变能力。随着变革的加快和业务复杂程度的增加，风险管理能够有效增强企业的应变能力。企业开展风险管理时如未能从自身实际情况出发对管理方法进行合理选择，风险就无法得到有效管控。如汇率风险管理中，预测外币升贬值以确定是否在收付外币时付出管理成本，使用远期合约或期权以对冲风险。

二、企业风险管理的现状分析

（一）风险管理态度不正确

管理层对待风险管理的态度以及具体的执行方式，代表着企业整体的价值观、行为准则和对风险的理解，进而影响企业整体对于风险管理的普遍认识。

1.管理层处理风险的方式

就目前而言，存在着管理层对待风险管理仅凭个人经验，未能形成系统的风险管理体系。管理层对待风险的态度，进而影响了员工对待风险的处理方式，模糊了风险界限，降低了企业整体的风险意识。加之企业内部各环节风险意识不强，造成风险管理难以有效发挥作用。如企业的应收账款管理，对于是否赋予客户账期、账期的长短、超出账期如何处理进而是否通过法律程序催收等问题，仅凭个人经验处理；或虽有制度，但以制度不适用现实状况为由，仍凭借经验处理问题。

2.对待风险管理检查的处理方式

对于集团公司而言，因所属企业层级较多，往往不能随时检查一线企业的风险。要求所属企业进行风险管理自查，成为集团公司进行风险管理的一种措施。所属企业进行风险自查时往往避重就轻，并未认真梳理自身风险以发现问题，使得自查成为应付上级检查的一项被动工作，执行结果同管理初衷产生较大偏差。

（二）风险管理未同战略规划相融合

风险管理如何融入企业整体战略规划并为企业带来价值，是进行风险管理的一个挑战。企业在制定战略规划时，未能根据风险对企业未来业务发展的影响设置不同的备选方案。企业的战略规划往往经过多轮沟通，虽然最终方案是企业对于未来业务发展最为认可的一套，但未必能够将影响业务发展的风险全部体现出来。因此，只设置一套战略方案，无法充分应对企业所面临的全部风险。

（三）风险容量在企业内的分配困境

风险容量指导企业内的资源分配，企业各业务单元为实现业绩规划，达成预算目标，各自对待风险的处理方式势必会影响企业整体的风险容量。如何指导各业务单元在拓展业务的同时，将各自的业务风险置于企业总体风险容量之内需要认真思考。以下按企业运营流程，就生产、定价、销售、关停事项进行具体分析：

1.生产部件外购还是自制

采购部门认为外购生产部件可以获得较大折扣，并能够使生产部门利用剩余产能生产附加值较高的部件；而生产部门认为自制部件能够控制产品质量及交付时间，且目前对于附加值较高的新部件缺乏技术及人才支持，仓促上马不仅无法按时保质完成生产任务，还会导致原部件的技术人员流失。

2.对市场不同判断的定价争议

研发部门对于新研制的产品充满信心，认为能够取得市场认可，主张以全成本为基础进行成本加成定价，尽快收回成本并将资金投入新的研发项目；而市场部门不看好目前市场对于新产品的认可度，主张参照现有市场价格定价，如取得市场认可后再行提价。

3.客户主动上门下订单是否承接

销售部门认为此客户潜在市场较大，抓住本次机会可以扩大未来市场份额，为企业带来预期收益；而生产部门认为此客户报价偏低，不足以覆盖全部生产成本。

4.亏损事业部是否关停

甲事业部目前处于亏损状态，但其认为是因自身承担了较大的折旧及利息费用，且尚能够为其他事业部提供间接收入及市场支持；而集团运营部认为支撑其最初资本预算的情况已发生变化，为集团整体盈利性考虑应予以关停。

（四）风险管理未能平衡成本效益原则

在进行具体的风险管理时，企业往往将风险管理规则生硬的套入日常管理中，有时会给企业带来不利影响。例如应收账款管理，在某些客户超出账期较长时间时，在未充分考虑客观情况下机械的按风险流程予以法律介入，易引发客户对立情绪，扩大风险成本。又如企业为节约利息费用，在预期业务增长的前提下用短期负债为部分永久性流动资产融资；或为预防资金缺口，对季节性资金需求采用长期融资方式。上述两种营运资本管理策略，前者虽然考虑了成本因素，但未充分考虑资金链断裂的风险；后者虽然为非预期的现金需求提供了缓冲，但却承担了额外的资金成本，两者都不符合成本效益原则。

三、加强企业风险管理的对策建议

（一）加强对风险管理的认识

管理层应转变、提升对待风险管理的态度，在企业整体层面树立正确的风险防范意识，展示出管理层对待不同风险的理解。

1.将经验管理落实到纸面制度。通过整合管理层对待风险的方式，对比最佳实务与现行风险防范措施，在确定误差并分析原因之后，形成改进措施。对于应收账款管理，如实际操作时认为现有风险制度流程已不再适用现实情况，应结合实际重新修订流程；其次可总结管理层及一线人员的实际经验，对于预计超期的应收账款提前同客户进行充分沟通，结合法务部意见最终形成处理措施。

2.整合风险管理手册。风险自查是在工作结束后对风险的回顾。企业应提升自身主观能动性，在日常工作中发现并消除隐患。风险管理贯穿于企业的各项管理制度，员工遇到风险点时，通常先行咨询同事和上级，而被咨询人往往因为对风险制度的认识程度不同，回复的广度和深度都有所不同，指出的处理方式也不尽相同，使得风险防范易出现执行偏差。通过整合各项管理制度，形成操作性较强的方便查阅的风险管理手册，便于全员快速查询并执行。风险管理手册可在前页列出常见的风险点，并给出简要的解决方式，进一步指导查阅者快速找到此风险点的管理制度全文，以便在紧急情况及深入学习两方面正确处理风险点，使之成为具有实用价值的工具手册。

（二）融合风险管理与战略规划

风险管理不是独立于战略规划和现有管理体系的另外一个体系，而是要融入、整合并强化战略规划和现有管理职能。企业应通过战略规划的不同方案体现对风险的理解，并就未来形势变化预先设置备选方案。企业可根据风险程度的大小设置乐观、一般、保守三个方案，以充分体现对待风险管理的全面认识。如站在2022年角度制定未来三年的战略规划，出于企业自身对新冠疫情发展态势的判断，对收入的影响、人员的增减、是否提前布局等问题，制定不同的备选方案，以提升面对不同风险时的应变能力。

（三）优化风险容量在企业内的分配

企业应统筹考虑风险容量，使其与组织、流程及人员相适应以达成同战略一致的目的。

1.外购还是自制的风险分析。外购的风险在于可能会提升供应商的议价能力，加大对供应商的依赖程度，如遇到特殊情况易导致因缺乏供应而出现生产停滞；同时导致生产部门人才和技术的流失，并无法有效控制产品质量及交付时间。自制的风险在于成本控制可能无法达到外购水平，导致成本居高不下，竞争力下降而失去部分市场份额，并无法空出产能进行新产品生产，在新产品导入期失去取得高额利润的机会。在分配此类风险时，要基于对相关成本的正确认识及新产品的增长概率加以判断。因涉及未来事项，故应给予一定的容错率，并体现在相关部门的考核调整上。

2.定价方式的风险分析。研发部门和市场部门的共同风险在于对潜在市场的判断。如企业对待风险的态度为风险偏好型，则认为新研制的产品能够取得市场认可，为尽快攫取利润，可采取成本加成的方式。但可能存在判断失误，或忽略了成本中包含的非增值成本，定价偏高导致市场增长未达预期；如企业对待风险的态度为风险中立或厌恶型，则更偏向于以目前现有市场产品价格定价。故企业应根据整体风险偏好把控各部门风险，并允许在容量范围内予以调整。

3.主动订单的风险分析。销售部门认为应承接客户的主动订单，是基于利用潜在机会扩大市场份额的目的，也是基于业务增长对自身业绩影响的考虑。但存在的风险在于：如果此客户的报价低于企业已有客户的报价水平，一旦被其他客户知晓，可能会增加客户的议价能力，并损害原有客户的忠诚度，同时也不排除是否为关联客户的试探性询价方法；而生产部门认为报价低于生产成本而否决此订单，则可能失去潜在市场为企业带来的后续订单及盈利机会。故企业需要在销售部门和生产部门各自的风险中作出权衡，如正确区分产品的成本属性，以确定变动成本和可避免固定成本等同本次决策相关的成本，同时考虑企业目前产能如不能满足额外订单生产所产生的机会成本，结合销售部门的历史经验以及外部市场调研进行综合判断，最终将风险限制在企业一定承受能力之内。

4.关停还是继续运营的风险分析。对于甲事业部的亏损状态要具体分析，以确认是运营模式难以为继，还是因承担了较大的固定资产折旧或较多的不相关分摊费用而导致的亏损。如剔除不相关成本后可以盈利，则继续保留此事业部；如事业部本身为轻资产运营模式，也未承担不相关分摊费用，则需要重新审视其运营模式是否已不再适用现实情况，从而确定采取规避风险还是分担风险的处理方法。

（四）兼顾风险管理的成本与效益

资源总是有约束的，故决策必须考虑成本效益的对比。对于应收账款账期较长的客户，应考虑能否以银承兑汇票等非现金方式收取；或主动给予客户一定折扣，在权衡承担的财务费用与履行法律途径的时间及资金成本后，以成本孰低原则尽快回笼资金。对于营运资本管理，为每项资产匹配与其对应的到期日大致相同的融资工具，如季节性流动资产通过短期负债融资；永久性流动资产和固定资产通过长期负债或权益资本融资，或对于部分预期风险较高的短期资产配置一定比例的长期负债，在控制成本的同时将剩余风险控制在预期范围内。

四、结束语

综上所述，企业的经营环境会面临诸多不确定性，不确定性来源于不能准确预测事项发生的可能性及其所带来的影响。需要注意的是，通过设计和运行良好的企业风险管理体系能够将企业的剩余风险降至最低，这意味着风险管理只能为企业提供合理的保证。不可控事项、差错或不当报告是导致不能提供绝对保证的原因，但这并不能否定风险管理的积极意义。相反，运行良好的风险管理体系是抑制经营意外、抓住机遇的有效工具，从而最终实现企业价值最大化的目标。