企业全面预算管理问题研究

苑亚斋

（北京元六鸿远电子科技股份有限公司，北京 102600）

20世纪80年代后，预算管理理念逐步引入我国。21世纪初，国家部委不断发布大中型企业加强预算管理的相关文件，经过几十年的发展，预算管理已经在我国企业得到广泛应用。直到近十几年，全面预算管理理念的提出，对预算管理提出了更高的系统化要求，预算管理对组织的重构、业务流程的再造有了更大影响，同时也产生了组织、协调、执行、评价、激励等问题。

一、企业全面预算管理的研究意义

全面预算管理是一种系统管理，不仅要编制财务预算，还需要编制业务预算和资本预算；不仅包括预算编制，更要进行预算执行、预算反馈、预算分析、预算考核等一系列程序。全面预算管理作为企业所有权与管理权的连接纽带，是实现企业内部治理的重要方法之一，涵盖了企业经营全过程。通过全面预算管理能够实现对企业全员、全过程、全方位的内部管理的全面控制。推进企业全面预算管理，能够优化企业运营，重构组织架构，再造业务流程，全面建设企业管理体系，形成良性循环，加快实现企业战略目标。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）管理层重视不够

企业的主要负责人，对全面预算管理工作没有清楚、明确的认识，在全面预算管理工作的推进与落实上，没有开阔的视野与高度。预算管理涉及的管理内容和专业领域较多，执行上需要高层管理人员来协调各专业条线，并需要中层管理人员来共同推进。企业经营者及其他职能部门不以全面预算为基础开展工作，只依靠财务部门来调动业务部门进行预算制定、预算分析有很大困难，尤其是各专业条线不对预算差异查找原因，缺少了预算分析、反馈环节，不能形成一套行之有效的预算管理闭环，业务组织、业务流程有问题得不到改进，预算管理工作的效果体现不出来，也就很难形成有效的良性循环。

（二）缺少专门的预算管理机构或定位过低

企业没有一个专门的组织，作为全面预算管理工作的协调组织机构，统筹企业的预算目标设定、预算方案编制、预算执行分析、预算调整、绩效考核等一整套工作。全面预算管理各个环节的权责不清晰，就很难发挥资源配置、管理协调、战略支持、内部控制的作用。尤其预算管理工作人员不专业，由财务部门的人员兼职，财务部门单打独斗，缺少协调力度；或财务人员对业务不熟悉，或没有明确的职权进行奖惩。其他部门不能积极参与，有意提高或降低预算指标，将自己部门利益最大化，出现预算松弛，影响绩效评价的客观性。

（三）预算管理制度执行不严格

预算管理制度缺失或缺少可操作性，预算管理工作推进无制度可依，执行力度难以保证。第一，没有明确的编制依据、没有定额标准，没有明确的编制内容、程序及预算方法，导致预算编制不合理，内容不全面，无法做到可实现性；第二，预算执行过程中缺少明确授权、监督及分析改进，企业在实施过程中不能起到分解预算责任、严格预算控制、优化预算流程的作用；第三，企业考核制度不完善，预算考核不能有效评价实际执行情况，不能公平、公正实施绩效考评，不能切实做到奖惩分明，影响全面预算管理工作的推行效果。

（四）预算报表设计缺乏系统性

预算报表不仅包括财务报表，还包括业务报表、管理报表、考核报表等一系列报表，可以说是横贯企业的管理与经营建立起来的一套庞大的报表矩阵体系。然而很多企业的预算表与表之间缺乏钩稽关系，母子公司数据之间不能充分衔接，不能体现各责任主体关心的指标，不能反映业务数据的因果关系，无法起到监控、优化、防范风险的管理作用。

（五）集团公司预算管理平台系统设计不到位

预算管理系统相对于财务核算、固定资产等相对规范、统一的管理系统来说更具有企业自身特色，每个企业内部管理模式各不相同，缺少标准的、统一的系统设置可以借鉴利用。据了解很多大中型企业还在使用EXCEL电子表格建立预算模型。在实施预算管理系统的过程中，需要根据企业业务特色设计、实施，同时企业业务仍处于不断变化的状态，预算系统的上线实施需要有专业的人员及时跟进和改进。

对于集团企业来说，多组织、多层级、多区域、多业务、多产线、多产品、多品类、多渠道的多维数据现实下，手工操作肯定无法满足集团企业预算管理需要。如果没有一个适用的、统一的数据归集、共享、交换平台，难以实现预算的实时控制与自动分析，影响预算的工作效率与实施效果。

（六）绩效考核与奖惩、利益分配脱钩

绩效考核是预算管理的最终环节，但很多企业的预算主要指标并不能与绩效考核指标衔接，预算指标只是采购、销售、成本费用等财务指标，缺少业务考核指标的管理；或者业务指标制定不合理，脱离实际，往往过于强调部门或者个人的利益，甚至导致利益冲突。预算目标与绩效考核目标脱节，不能实现激励与约束作用，不能促进企业利益、部门利益、个人利益的统一，预算管理的作用很难发挥。

（七）预算管理理念不能与时俱进

我国由新中国成立初期的计划经济到改革开放后的市场经济，愈发重视经济建设和发展，预算管理也由只关注财务收支计划转变为关注经营效益，全面预算管理也在国企或大型集团企业推行。新世纪后，我国经济快速发展，与世界经济接轨，国际上先进的预算管理理念不断引入，作业成本法、平衡计分卡等工具被广泛应用。然而还有很多中小型企业没有能力推行预算管理，大部分还处于比较原始的财务收支、财务预算阶段，预算管理水平亟需提升。

三、全面预算管理存在问题的改善建议

（一）做好管理层预算管理知识宣贯培训

财务部门做好宣传普及，让企业各级人员均能认识和了解全面预算管理的意义和必要性，让企业内部对全面预算管理工作的开展实施能够积极配合，保证预算管理工作的推进能够拥有良好的氛围与环境。管理层认识到预算管理对企业管理的牵引作用，会给予预算管理工作全力支持。作为企业负责人，要对全年预算管理有清晰、明确的认知，建立适合的全面预算管理理念，了解全面预算管理对企业长期发展、对企业管理体系建设、对业务重构、流程再造有着全局性的影响。管理层在预算管理工作的开展上，要开阔视野提升高度，将其作为助力企业发展战略落地的重要环节进行规划和落实。

（二）提高预算管理机构的管理地位

全面预算管理工作不是财务部门单打独斗，而是企业内各个部门之间、上下级之间的沟通与协调，求同存异，最终达成共识的过程。由于各部门职能不同，对预算管理工作的理解不同，上下级之间看待问题的角度不同，因此有必要组建高于部门地位的预算管理委员会来主持预算管理工作，实现统一思想、统一指挥、组织协调；树立预算的权威性与重要性，逐步形成预算管理的企业文化。

预算管理委员会下再设置预算管理办公室，作为全面预算管理工作的日常管理机构，是预算管理委员会与各执行部门工作与沟通的桥梁，需要组织协调、处理解决实际执行过程中的具体问题。预算管理办公室全权负责收集各业务部门的预算执行分析，然后汇总整理，将整体预算方案及预算执行情况向董事会、股东会进行汇报，最终将审批后的预算总目标层层下放到各子公司或业务部门，并制定相应的预算指标、考核指标，使集团高层随时掌控方向，各个层面有序运转，通过量化管理机制来动态管理企业的经营过程，最终实现价值最大化。

（三）加强预算管理制度执行力度

“没有规矩，不成方圆”，完善相关制度作为全面预算管理工作开展的基本依据和规章制度，如《全面预算管理制度》《预算编制手册》《预算调整规范》《预算考评规定》等。第一，建立预算定额标准制度，作为预算编制的基础，是确保预算目标实现的“紧箍咒”，确保预算目标具有先进性、可行性、适应性、导向性、系统性；第二，制度中要明确预算流程各环节的责任主体、审批主体，明确预算的执行权限、时间、方法、流程、范围、政策等，各环节环环相扣，为全面预算管理的实际落实提供政策支持，避免预算工作中某些环节可有可无，流于文字或形式，也防止职能交叉、执行错误、工作重复等问题，同时促使预算管理制度的不断更新与完善；第三，建立高效的考评制度，坚持公平、公正、客观，做到“责权利”的合理统一，采取多元化考核形式，给出申诉通道，真正做到及时考核、及时奖惩，积极调动各级责任主体的积极性、能动性。

（四）提高报表的体系设计

从基层业务出发到财务目标，再由财务目标再分解到业务指标，形成数据闭环，充分反映业务指标到财务目标的因果关系。预算编制应做到符合企业战略发展，满足生产运营，同时开源节流，开拓业务与市场，控制成本费用。长期经营战略目标是全面预算管理工作的方向，全面预算管理工作促进长期经营战略目标的实现。预算的明细项目应该分解落实到具体作业上，如果某一项作业与几个预算项目相关或者一个预算明细项目与几个作业相关，那就很难分解落实；预算标准化程度不够，作业与预算项目之间的数量关系难以确定。

作者所在公司制定了五年战略目标，并在近两年的年度预算中分解了五年目标；对不同内容，根据实际情况，采用增量预算、弹性预算、零基预算等预算方法，灵活管理，并推行了定额工时、订单难度系数等同质化指标工作。

（五）利用信息系统建立充分的数据沟通渠道

集团公司数据庞杂，需要利用信息系统保证充分的数据沟通，尤其是母子公司之间的数据传递，既要满足子公司业务特性，又要满足母公司合并汇总需要。企业应当对预算在部门及业务活动中的具体执行情况做全程化、动态化的监控，对照企业的运营情况和时间进度与预算做自动对比分析。

大数据工具的迅速发展，对全面预算管理工作的推进起到了极为重要的作用。企业全面预算管理工作的开展需要既懂得财务、又了解业务，还要熟练运用大数据工具的复合型会计人才，才能推动大数据、云计算、物联网、移动通信、区块链等网络化、智能化的大数据管理中心及协同工作平台的建设，最终实现全面预算管理规范、共享、透明、智能与预警的先进企业管理模式。

（六）加强利益分配的合理性

预算管理委员会组织架构中的人事主管部门根据预算及具体经营状况，与各责任主体商定考核指标并签订绩效考核书，与薪酬、奖金切实挂钩，合理设置利益分配比例。对预算完成不好的主体或成员，要予以降薪降职，保持预算的权威性。落实分级考评，合理分配考评权重，通过各层级权重相乘，得到员工考核权重，与薪资奖惩挂钩，促使员工目标与企业目标统一。

高水平的预算目标，不仅能为考核提供参考价值，根据预算的实际执行结果还能够不断去修正、优化考核体系，清晰、明确的解释企业内各环节工作与结果之间的因果关系，同时确保考核结果公平公正，有效发挥评价与激励作用。

因为业务的衡量指标、业务环境不同质，要实现统一的衡量标准需要以业务层面的问题为基础，设置难度系数将所有业务做差别化的整合，为所有不同质、不同环境、不同难度的业务统一衡量标准，也是对所有业务的差别化的整合。把所有不同质的责任指标，和完成环境与完成难度不同的同一责任指标转化为具有同质性和同难度的指标，这样才能有了共同标准进行收益分配。

（七）保持预算管理理念的先进性

预算管理不仅仅是一种管理工具，还是企业管理思想、管理机制的体现。预算管理思想是用以指导预算实践的基本理论和基本原则的集合，围绕预算管理思想形成一套反映预算管理思想的预算管理机制。预算管理经历了定额预算、班组预算、以收入为核心的预算、以成本为核心的预算、以利润为中心的预算、以现金流为中心的预算等阶段，现在很多企业的预算管理向以增加企业价值为中心转型，强化企业整体价值，提升企业综合竞争力。以价值为中心，可以将预算与企业的战略目标进行良好结合，以达成企业战略目标为目的，综合考虑企业财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度，促进企业资源的合理配置，推动企业的长远发展。

四、结束语

综上所述，全面预算管理是非常全面的管理工具，具有规划、控制、协调、考核等一系列职能，能够引导企业对各项管理活动进行优化，促使企业适应战略、市场、经营等需求。但是有效的全面预算需要从预算目标、资源配置、权责利等方面进行有机的结合，责任主体和责任主体间利益边界界定，以及预算信息系统建设等方方面面进行整合，重构组织及岗位架构、再造业务流程，最终实现企业价值最大化。但是还应该注意到，决策层及管理层的认识与支持对预算管理工作有着至关重要的作用，没有中高层的支持，仅仅财务部门推行的话很难充分发挥预算管理工作应有的统筹效果。在未来，需要企业尤其财务人员加大对各个层级的宣贯，促使全面预算管理工作更加深入地执行落实，为企业的发展保驾护航。