以“油公司”模式推进页岩气高效开发的创新实践

□ 文/何骁 佘朝毅 程之曼 李娟

四川长宁天然气开发有限责任公司是国内首家企地合资的页岩气勘探开发公司，公司通过“油公司”管理实践推进了页岩气开发高质量发展。四川长宁天然气开发有限责任公司由中国石油天然气股份有限公司出资55%、四川省能源投资集团公司出资30%、宜宾市国有资产经营有限公司出资10%、北京国联能源产业投资基金（有限合伙）出资5%，4家股东共同组成。公司于2013年12月2日在宜宾市注册成立，主要从事页岩气勘探、开发、销售等业务，承担着“率先建立国家级页岩气示范区和促进地方经济社会发展”的双重任务，旨在建成“国内最具竞争力、国际具有影响力的页岩气公司”。

公司成立以来，不断探索页岩气开发“油公司”管理模式，成立第一年即实现赢利，第二年产量翻两番，第三年建成10亿方米/年天然气产量规模，提前全面建成国家级页岩气示范区；第四年产量突破百万吨油气当量；2016年—2018年产量增长率连年超过30%；2019年产量再次突破，较上一年实现翻番，完成投资100亿、投产新井100口、钻井进尺100万米，均超过前5年总和，成为国内最大页岩气生产基地的产量“压舱石”。经过6年实践发展，公司技术实力、管理水平和盈利能力不断提升，始终走在中国石油页岩气企业前列，已发展成为了四川页岩气勘探开发的排头兵和西南油气田页岩气发展的主力军，走出了一条具有中国特色的页岩气开发高质量发展道路，极大地诠释了油公司管理模式的深刻内涵。

一、成果实施背景

（一）长宁公司成立是国家能源发展战略的需求

天然气资源作为国家战略储备能源，关系着国家经济命脉与国家能源安全，新型现代化大气田的开发应用是国家力量的具体体现，对经济民生有着至关重要的影响。近年来，随着国民经济快速发展和能源消费结构转型优化，我国油气消费需求持续增长，对外依存度不断攀升，能源安全保障问题日益严峻，引起了党和国家高度重视。长宁公司正是在此背景下而应运而生，肩负着国家发展战略的历史重担。

（二）走“油公司”模式是长宁公司建立发展的现实需求

中国石油党组认真贯彻落实习近平总书记重要指示和中央决策部署，明确提出加快天然气开发的战略布局，打造“西南增长极”。据权威机构预测，我国未来天然气产量的增量将主要来自页岩气，长宁公司自成立之初便承担起快速上产的艰巨任务，面临着六大挑战：

1. 快速效益开发面临挑战。与北美页岩气相比，川南页岩气区块喀斯特地貌复杂、且大部分储层在3500米以深的山区，对施工队伍、技术装备、人员素质和经营管理提出了更高的要求。

2. 要素保障面临挑战。页岩气勘探开发涉及资源评价、勘探开发、地面工程、油气集输、脱水利用等环节，其勘探开发本身是资源、技术、资金、管理等生产要素的集聚、配置和优化过程。一方面，页岩气快速规模建产对工程准备、物资供应和队伍之间的协调、一致性集体行动提出了更高要求，然而由于勘探开发生产运行涉及多个队伍和不同的专业技术，面临着队伍专业水平和服务能力参差不齐，承包商工艺技术水平和装备能力各不相同；另一方面，受国家去产能、环保督查和市场需求复苏的影响，集团公司战略供应商、主要甲级供应商排产日趋紧张，生产要素组织存在一定的困难。因此，如何有效管理不同的服务要素，形成系统管控成为制约页岩气开发高质量发展的关键，否则就会造成工程服务质量受制于承包商管理和技术水平的被动局面，工程技术服务公司单项技术优势不能有效发挥。

3. 勘探开发技术面临挑战。川南地区地层经历了多期构造演化，地质构造复杂，页岩气水平井钻井面临复杂地质条件下轨迹控制难度大，存在着纵向压力系统多，地层漏、喷、垮等井下复杂情况多；页岩层理发育、水平段长井眼清洁困难，储层段漏失、卡钻等井下复杂情况多发；钻机设备、地质导向工具等专业设备有限，提高单井产量和采收率面临着地质条件、装备能力、技术水平的制约。

4. 企地关系维护面临挑战。一方面地方政府有拉动当地经济发展的内在需求，“留税、留利、留GDP”诉求强烈，资源地所在市、县政府均要求在当地注册公司合作发展，页岩气开发企业难以满足地方政府利益诉求，两者之间存在利益冲突，而现场施工用地用水用电、环境评价、道路运输、设备搬迁安装等方面的顺利推进有赖于地方政府职能部门的支持和配合，如何协调处理企业与地方政府之间的利益关系，维护好与地方政府之间的关系成为日常工作。

5. 顶层设计面临挑战。页岩气开发是一项新的事业，国内外缺乏可参考借鉴的经验。公司运作初期，存在着是“按做的去写，还是按写的去做”的现实困难。如何在既有管理制度基础上，结合页岩气开发具体情况，实现人、财、物的科学管理，统筹公司内部各部门和服务商、承包商、供应商的配合协作，不断实现流程清晰、职责明确、管办分离、监督考核有力严重考验着公司的科学经营、合规管理和可持续发展。

6. 员工队伍管理面临挑战。如何在短时间把来自不同企业、有不同文化背景的员工，拧成一股绳，不仅需要选择合适的组织架构、建立科学的员工管理模式和薪酬考核机制，而且还需要形成自身的企业文化，形成企业核心价值观去规范员工行为，形成协同效应。

面对以上困难与挑战，在充分学习借鉴国内外油藏经营管理经验基础上，长宁公司贯彻落实中国石油“油公司”模式改革，引入“油公司”管理理念，按照“油公司”模式“市场化运行、项目化管理、社会化服务”的内涵要求，初步形成“共建共享，效益最大化；整合优势资源，配置能效化；引入市场要素，运营市场化；以甲方为主导，管理合同化；人员精干高效，组织扁平化”运行模式，形成了具有一定特色的页岩气开发高质量发展的长宁模式。

二、长宁公司“油公司”模式的做法

（一）打造多元主体共建共享共同发展的油公司模式

页岩气勘探开发,需要良好的外部环境，是多个要素的集合，涉及各个利益主体，每个主体利益在整个页岩气勘探开发过程中有着不同的定位和体现，如何有效整合、统筹协调不同主体的利益诉求，是达成目标共识、取得一致性行动的关键。在实践中，长宁公司认识到页岩气勘探开发，其事关国家能源结构的优化调整，事关地方经济社会的发展，与国家、企业、供应商、地方政府和百姓切身利益密切相关，页岩气勘探开发事业应该成为“大家的事业”，必须依靠大家的共同努力才能实现的社会共识。在页岩气开发过程中，长宁公司以“互惠、互利”为基本原则，充分兼顾国家、地方政府、企业、员工和当地居民的利益，围绕页岩气勘探开发的全过程，以合资合作努力打造利益共同体，构建起一种新的价值创造和价值分配的总体框架，形成多层次、多阶段的共享共建模式，以满足各方的利益需求。

1. 以责任和担当满足国家页岩气发展需求。长宁公司认真贯彻落实习近平总书记关于加大国内油气勘探开发的指示精神，自觉服从、服务于国家能源安全发展战略需要，在有利政策环境条件下乘势而上，抓住历史发展机遇，主动作为，快速发展成为川南页岩气排头兵的优异成绩，为川南，以及国家页岩气发展、为保障能源安全做出了突出贡献，有力推进中国页岩气革命，充分体现了以国家利益为重的责任担当。

2. 以效益回报满足股东方发展需求。充分满足股东投资收益是公司持续发展的基础。长宁公司充分利用公司制企业的治理特点，在充分整合发挥各股东方资源优势合力推动公司业务发展的同时，把切实保障各股东方股权收益最大化作为工作重点，充分体现了“科学开发、优势互补、互利共赢、共同发展”的页岩气开发宗旨，成为页岩气开发的企地合作互利共赢的典范。公司逐年攀升的投资回报率，极大的增强了各投资方的投资信心和继续投资的积极性，为公司后续扩大产能规模、获得股东增资奠定了基础。

3. 以利益共享满足地方经济发展需求。公司在追求自身快速发展的同时，始终秉承“建设一个气田、造福一方百姓”发展理念，以充分满足地方政经济社会发展的利益需求，形成了和谐的企地关系，实现了企业与地方共同发展、协调发展、可持续发展。截至2019年，公司累计向宜宾缴纳税收10亿元；累计出资5.6亿元用于宜宾乡村道路、供水、供电基础设施建设、教育卫生等，同时争取西南油气田帮扶宜宾市兴文县，累计投入帮扶资金600万元。

4. 以共同进步满足合作方发展需求。油公司模式是建立在各自比较优势基础上的一种市场化合作模式，相互之间的合作竞争是油公司良好运行的基础条件，而这一条件的达成依赖于相互之间长期合作和信任。长宁公司在与不同单位合作中，优选施工和装备队伍，签订长期合作框架协议，保证合作方相对稳定、饱满、能盈利的业务量，以建立稳定的乙方关系。

5. 以共同发展满足员工发展需求。公司秉承“人才不问出处”原则，人才无论来自哪一个股东方、来自哪一个平台，只要“想干事、能干事、干成事”，一视同仁提供建功立业的舞台，公司与员工共同成长的良好局面已经形成。

（二）打造中国石油整体资源高效利用高质量协同发展油公司模式

长宁公司高质量发展是中国石油整体资源优势的集中体现，是中国石油油气勘探开发尤其是页岩气勘探开发多年形成的成熟经验与技术在页岩气开发实践中的充分展示，是西南油气田公司天然气上中下游一体化完整业务链优势的充分发挥。中国石油举集团公司之力保障长宁页岩气规模上产，在指挥协调、统筹管理、投资安排、技术攻关、要素保障、物资采购等方面给予大力支持，为推进长宁页岩气规模上产提供了有力保障。在勘探开发实践中公司充分与中国石油已具备要素结合，发挥中国石油技术管理资源等优势，吸引成熟优势资源向公司流动，通过资源配置和优化，提高了资源要素的配置效率，实现价值整合和再创造。

1. 收购生产性资产实现页岩气开发的快速起步。公司一成立即着手积极收购中国石油在长宁区块前期投入、页岩气井和配套设施，迈出了获取区块地质构造、获取生产性实物资产的关键步骤。此次资产收购不仅是目前国内陆上石油行业最大的一次油气资产所有权转让，涉及油气资产、矿权（储量）资产评估、税收筹划、营销模式、风险合规管理等相关领域的制度创新实践，而且也为国内陆上石油的资产重组和页岩气勘探开发的合资合作提供了典型范例。收购生产性资产是公司跨越正常开发进程、打破开发周期瓶颈，实现当年经营当年盈利的关键环节。公司经营第一年，实现页岩气产量1.01亿立方米，完成业务收入2.2亿元，净利润6400万元。

2. 探索矿权所有与使用相分离的合作开采模式。按照《矿产资源法》，矿产资源属于国家所有，中国石油作为央企取得长宁区块的探矿权和采矿权。公司通过与中国石油签订《矿权（储量）有偿使用协议》，约定采用国际通用的评估方法确定纳入合作范围储量的资产价值，在储量评估完成之前，暂按长宁公司页岩气销售收入1%费率向中国石油缴纳储量有偿使用费，既确保了合作区矿业权隶属于中国石油不变、避免了国有资产流失的风险，又开启了合作方通过“分期支付”，依法、合规、有偿使用矿权的新方式，既维护了国家利益，又兼顾了股东方、矿权持有者和实际作业者的利益。

3. 依托中国石油油气开发完整产业链形成合作开发体系。公司充分依托中国石油在油气开发领域长期积淀的成熟经验和技术，紧密依靠西南油气田专业化管理平台，切实发挥多年来积累的技术、人才、队伍优势和经营、管理经验做法，统筹协调项目运营。

图1 收购前期中国石油投入

4. 依托中国石油勘探开发成熟管理经验形成管理制度体系。公司成立初期，即着手顶层设计和流程建设，以制度的立、改、废为龙头，从无到有、由粗到细、从点到面，突出制度创新，建立起一套规范化高、操作性强、覆盖面广的规章制度体系，目前公司现有规章制度137项，业务流程156项。经过多年摸索思考与持续融合，初步形成了具备页岩气勘探开发特点、贴合公司生产经营管理需求、符合独立法人治理结构的制度体系和业务流程管控体系。

（三）打造生产要素市场化供给和保障的合作竞争模式

长宁公司油公司模式决定了其本身的机构扁平，人员精干和核心业务聚焦的特征，是建立在比较优势基础上的生产经营管理。长宁公司油公司模式决定了如何高效地从内外部市场上去获取到页岩气勘探开发的要素直接关系到其上产规模速度、可持续性和经济性。根据页岩气勘探开发过程的要素属性和页岩气勘探开发的具体环境，公司在集团公司支持下，大胆进行探索实践，构建了内部市场和外部市场动态均衡发展的要素保障体系，实践证明，这种要素保障体系能够满足页岩气快速规模上产对工程技术服务、技术支撑、生产运行与维护的需要，在提高效率、降低成本方面发挥了巨大作用。

1. 稳定内部勘探开发技术市场。长宁公司内生于中国石油，与中国石油下属各类钻探公司、科研单位、生产运维单位有着天然的亲缘关系，这种亲缘关系是建立长期友好合作关系基础上的，具有可靠、稳固和持续的特征，是相互之间重要的社会资本，其存在极大地降低了页岩气勘探开发过程中的市场交易成本，可以有效地规避相互之间因任务数量、时间等方面不确定性的风险，这是保障长宁公司要素需求的决定性基础，需要不断地维护。

2. 不断拓展外部要素保障市场。内外部市场的良性发展是长宁公司市场主体地位的根本保障。在川南页岩气大规模上产背景下，各个作业主体对要素需求非常旺盛，同时随着长宁公司勘探开发投资力度的加大，工作任务重，原有内部市场力量难以满足其发展需要。为此，公司在稳定内部市场基础上，不断地引入新的合作伙伴，不断地拓宽其市场范围，以弥补内部市场保障能力的不足，并形成适度的市场竞争与合作的新态势，巩固其市场主体地位，开创了内、外部工程服务队伍同台竞技促提升的良好市场环境。在工程技术、工程造价等专业，大力引进项目支撑团队，借鉴吸收先进经验，提高技术和管理的整体水平。

3. 不断完善要素主体管理体制和激励机制。长宁公司在市场化要素保障中，突出主导作用，通过创新一系列的措施，有效提高项目管理水平。一是通过组织各钻探公司召开工程进度推进例会，搭建交流平台、共享提速经验、联合突破瓶颈、实现整体提速。通过“搭擂台、定指标、树先进、争红旗、重奖励”的方式，营造良好工作氛围，激发钻探公司提速潜力。二是突出控制重点，在面临“规模大、上产快、队伍多、经验少”的困难情况下，严控承包商管理5个核心控制点，进一步规范承包商管理。三是划分承包商管理“三级”管理界面，分级备案。四是严格施工前安全技术交底，培训到位。及时编制和审查施工方案，方案适用。五是对照设计和标准检查，及时讲评，举一反三。六是坚持信息公开，公开考核标准及结果，奖惩兑现。

（四）打造甲方为主导的技术集成和生产组织模式

页岩气开发建产周期长、参与主体多，参战单位涉及勘探、工程、开发、生产、服务各环节，参与主体各不相同，专业跨度大、分工细致、各环节衔接要求高，对油公司模式下的甲方的技术管理和生产管理提出了挑战，需要甲方在开发层系布局、作业模式、核心技术、关键工具、项目运维和生产组织各环节，加强统筹协调，实现甲方主导下的技术集成最优化。

图2 钻井试油一体化工程“三级”管理界面

图3 长宁公司内部勘探开发技术市场

1. 联合创新形成了以产量为核心的“四好”技术管理流程。页岩气开发的经济效益、社会效益和环境效益充分体现在产量上，这客观上决定了页岩气开发必须以产量为核心去统领页岩气的技术管理模式，而以产量为核心必须充分发挥甲方的主导作用。一是坚持突出技术管理的基本原则，在提高储层品质、钻井品质、完井品质三个核心上下功夫，坚持工程服从于地质、地面服从于地下、速度服从于质量、一切服务于产量的四项原则；二是坚持甲方主导重大开发技术政策、关键工艺技术路线、设计优化与施工方案、现场复杂情况处置、关键工具液体质量的五个主导，实现了勘探开发、地质工程、技术经济一体化管理；三是坚持生产组织管理“早、优、精、控”的管理、开发技术管理“三结合、三统一”、动态跟踪管理“日跟踪、周分析、月调整”，总结形成了长宁公司“定好井、钻好井、压好井、管好井”的“四个好”成功经验做法。

2. 探索建立了甲方主导形成了页岩气钻井“六大主体技术”。油公司在“区域地质认识深、技术统筹能力强、科技攻关力度大”等方面具有优势，是油公司模式下深入开展地质工程一体化，建立起了从气藏认识、地质导向技术、井型选择、超长水平段、密切割分段压裂等以控制复杂和降低周期为核心的技术管理体系的基础。在页岩气开发实践中，公司主导编制的10余项技术规程，发展成为川南页岩气水平井钻井普遍采用的工艺指南；全面形成了长宁区块山地页岩气钻井“页岩气水平井优快钻完井优化设计技术”“页岩气水平井优快钻井设备优选优配”等“六大主体技术”，目前已进行模板化推广。

3. 主导形成了“工程设计、技术政策、关键工具”三大环节生产组织管理模式。页岩气开发高质量发展本质上是一个系统化项目，其效益体现在时间、成本和质量三项指标优化上，必须抓住组织管理的重点。经实践探索，长宁公司一是固化优快钻井设计，升级钻井装备、推广配套提速设备和材料、强化钻井参数，提高生产效率；二是不断推广控压钻井与防卡系列技术，优选旋转导向系统及旋转下套管工艺，集成固化为页岩气优快钻井技术模块，指导页岩气生产；三是探索“钻井试油总承包”模式向“日费制”模式的转变，并引导和规范参建单位按照甲方要求，按进度高质量、高水平完成服务，形成管理的协同效应，提高生产管理水平。

4. 创新激励约束机制形成战略合作伙伴的择优培育模式。一是充分引入市场机制和社会化服务，通过承包商准入、考核、监督、评价，甄别出一批专业技能过硬、管理协调有力、提供服务高效的合作伙伴，培育了页岩气勘探开发产业链上、中、下游的战略联盟。二是引入规模招标和战略合作，解决承包商海外引入专利技术、跨区域购置大型实物资产、高额建设专项固定资产的前期投入，逐步形成同属一个油田、依附一个生产链、在同一区域长期依存发展的战略合作伙伴关系。三是通过多方互动、协调优化，实现服务链整体价值的最大化和功能的最优化，不断提升油公司生产组织能力、技术管理能力、项目运维能力。

5. 协同建立“技术、物资、人员、信息四共享”模式。页岩气开发高质量发展离不开合资合作各方资源的优化配置，需要打破管理的行政边界，努力打造甲方主导的工程技术教导队，确保各参战单位互通有无、共享资源。

（五）打造扁平化组织系统和有效运行的油公司模式

管理目标的实现决定于组织，决定于组织系统的整体设计，而组织系统设计决定于组织横向与纵向活动的有效性，是组织资源进行有效整合的关键。页岩气开发的高质量发展是长宁公司的组织管理目标，这一目标的实现是建立在清晰的组织结构、科学而合理的职能与权限划分等基础上的。

1. 以高效发展为目标导向持续不断优化组织架构。按照油公司模式对公司组织架构的基本要求，组织机构设置始终秉承“扁平化”原则，组织架构设计充分体现了公司发展战略、投资规划、生产规模协同发展，以期达到机构精简、人员精干、运转高效。

2. 培养了一批适应页岩气开发高质量发展的人才队伍。公司始终秉承人才是页岩气开发高质量发展的关键要素，坚持“以人为本”的用人理念，形成了有效的人才选用机制，各股东方均推举企业中优秀的成熟型人才，确保了人员上岗即能在工作上手，能够独挡一面，基本实现了人岗匹配，打造了一支思想素质过硬、知识结构合理、年轻化的管理队伍，极大地提高了全员劳动生产率。

3. 精准激励全面激发队伍活力。根据油公司模式对员工队伍的基本要求，结合页岩气开发生产的特征，长宁公司进行了探索实践。在年度绩效分配中，以业绩为导向，实行差异化激励和精准化考核。一是在公司内部，针对生产部门工作强度大、生产任务重，出差加班频繁的特点，考核加大向生产部门的倾斜力度。二是在部门内部，同部门同岗位人员按照贡献大小进行考核，对钻业务、精技术、贡献大的员工实施重点激励。三是根据年度主要重点、难点工作设置单项奖，建立起了单项奖励制度。

4. 持续推进企业文化建设形成共识和凝聚力。长宁公司在发展过程中，始终从战略高度去进行企业文化建设，将员工利益和发展作为文化建设的内核，构建起公平、公正的企业文化，形成了其独特的企业文化建设模式。

三、取得的成效

长宁公司通过对油公司模式不断实践和创新，构建了适应页岩气高效开发的合资合作模式，形成了与非常规资源开发特点相适应的生产经营管理体系，取得了令人瞩目的成绩，形成了一套宝贵的、可借鉴的“长宁经验”。

（一）形成了油公司为核心的高效经营模式，为页岩气勘探开发企业提供经验借鉴

长宁公司的成功经验是在探索发展实践过程中，动态丰富发展了油公司内涵，进一步诠释了油公司模式高效经营特征。长宁公司的成功充分表明核心业务发展方向明确是整体盈利能力和核心竞争力显著增强的基本前提；坚持组织架构扁平化，不断优化协调和职能综合化是保持机关机构设置高效运行的基本原则；坚持市场化用工，是实现人才利用最大化、技术应用最大化和管理成效最大化的人力资源管理发展方向；不断健全完善激励约束机制，充分调动各方积极性，是油公司模式持续发展的制度保证。在这套机制下，初步实现了工作效率最大化，长宁公司带领100余人规模的员工队伍，创造一个又一个可以载入川南页岩气发展史的奇迹，打造了央地合作共赢的典范。

（二）形成了页岩气大会战模式，规模实力快速跨越发展

长宁公司是典型会战模式，是中国石油整体优势在页岩气开发高质量发展进程中的具体体现。也只有充分发挥中国石油整体优势，才能在有限时间内形成百台钻机万人会战的会战局面，才能最大程度地提升产能建设各环节的速度，创造了长宁速度。2016年顺利完成国家页岩气示范区建设后，在完成30亿产能建设基础上，长宁公司高质高效推进50亿上产工作。经过4年持续发展，公司天然气日产量从2016年初的300万立方米增至2020年底的2026万立方米，年产量从2016年初的11.24亿立方米增至2019年的34.8亿立方米，增幅209%。截至2019年底，该公司累计投产井211口，完成投资201亿元；页岩气年产能力达35亿立方米，累计生产页岩气83亿立方米，累计实现收入119亿元，成为川南地区页岩气开发高质量发展的实践者和行业领跑者。

表1 长宁公司机构设置变化情况

（三）形成了页岩气勘探开发的自主技术体系，开发效果和效益始终引领川南

油公司模式极大地突出了长宁公司投资主体和战略决策主体地位，清晰权责利进一步提高了其进行技术创新。通过对北美技术引进、再吸收、再创新，形成了3500米以浅页岩气勘探开发6大主体技术，建立了地质工程一体化高产井培育方法，探索形成了“定好井、钻好井、压好井、管好井”4个成功做法，有效提高了开发效果和效益。依靠创新驱动、技术突破，长宁地区页岩气效益开发达到了国内先进水平，在川南地区率先实现集团公司提出的Ⅰ类储层钻遇率、井筒完整性、Ⅰ+Ⅱ类井比例3个95%目标，单井平均测试产量23万立方米，井均EUR1.13亿立方米。

图4 长宁公司2014-2019 年主要业绩指标

（四）形成了“六化”管理模式，有效地降低开发成本

在油公司模式体制下，长宁公司管理主体地位明确，紧紧围绕页岩气开发高质量发展进行管理的协同创新，形成页岩气开发的长宁管理模式，经济效益非常明显。一是井位部署平台化。充分利用好地下和地面资源，在每个平台部署4–8口井，累计节约井场用地1500余亩。二是钻井压裂工厂化。通过钻井压裂“工厂化布置、批量化实施、流水线作业”，实现了“资源共享、重复利用、提高效率、降低成本”目标。三是采输作业橇装化。形成了适应页岩气生产特点的组合橇装技术，实现了快建快投和重复利用目标。四是生产管理数字化。通过实施信息化建设，形成了“平台无人值守、井区集中控制、远程支持协作”的管理新模式。五是工程服务市场化。通过内部竞争和外部市场化，提高了工程质量，降低了建设成本。六是组织管理一体化。通过搭建四大共享平台，支撑保障了勘探开发各项工作。运用六化管理模式，钻完井成本从8000余万元降至6450万元，单井分摊的地面配套建设投资从1200万元降至700万元以下，优化了人力资源配置，管理及技术人员控制在130人以内，降低了运行成本，单位操作成本为相邻常规气藏的1/2。

（五）实现了多方互利共赢，内外环境总体稳定和谐

页岩气开发高质量发展离不开内外部良好发展环境的营造和不同利益相关者之间的协调配合，这也是油公司模式运行的根本。一是公司在发展过程中注重维护发展环境，凝练了内外力量，整合了各股东方的优势、大家的团结努力是长宁公司一直保持着优异的经营业绩经营秘诀。二是在开发建设中，不遗余力支持和参与地方发展，缴纳税费、援建资金等累计超过15亿元，已经成为宜宾市第二、珙县和兴文县第一纳税大户，为资源地经济社会和民生发展作出了重要贡献，明显改善了企地关系。三是公司紧紧依靠员工，利用上产为员工成长成才搭建舞台，培养出了一大批优秀干部人才，帮助员工实现了人生价值，营造了团结奋斗的内部氛围，干部员工所展现的昂扬斗志和顽强作风，已成为公司制胜的精神法宝。