初创团队的“圈粉”之路：张开嘴、迈开腿

文/杨莉 真聘CEO

对于舍命狂奔的初创公司来说，每一个员工的贡献和决定都会对公司的发展产生重要影响。而对于创始人而言，如何找到合适自己的“左膀右臂”成为创业早期面临的关键问题：是要敢想敢闯的门外汉，还是经验丰富的“老司机”？是靠人脉推荐还是找猎头帮忙？

初创阶段如何整合团队

第一阶段是种子轮或者天使轮。这个阶段团队刚刚搭建，面临的最大问题是文化差异带来的人力资源模式上的变革。

早期团队需要的是综合性非常强，但在某一领域却并非深耕的人。大学本科毕业，工作3年，年龄在25—30岁之间，身体可以适应创业团队的工作强度。他对于生活和工作的平衡，对未来收入的希望值，都可以让他在初创团队里有很好的把控，这是创业早期团队需要吸引的人才。他们有基本的职业理念，有相对丰富的职业经历，同时对市场上的新产品、新观念也有自己的想法。

第二阶段是Pre—A或者A轮。这时能看到产品的雏形，已经知道早期要做什么。此时要慢慢告诉投资人，怎么能在未来形成真正的产品模式，通过该产品模式如何带给投资人更大收益。

这个阶段如果你能讲一个非常好的故事，投资人也能理解，那么恭喜你，你可以顺利到达Pre-A或A轮。这个阶段创始人要思考，是否要配合团队做组织规划，包括：人力规划相关成本、为早期入职的团队做人才储备、人员优化和删减等。

第三阶段是A轮以后。这个阶段需要有一个非常核心的团队，人才的引入和退出机制也需要一位优秀的HR帮你梳理。

如果早期员工能够快速成长，可以跟随第三阶段的战略发展，公司可以考虑内部选拔和推荐。如果员工无法跟上企业的发展战略，就可以考虑引入退出机制，什么样的人要裁，为什么要裁，怎么裁？

早期团队由谁来选、怎么选、去哪儿选、选谁

谁来选

初创团队通常一开始不会有HR（人力资源），此时你要思考，你是否真正需要一个HR？

初创团队不能把HR当成一种职能，而应该是一个人。团队从创立第一天就需要有人承担HR的职能，你是让HR担此职能还是创始人、联合创始人或者核心团队的人承担HR的职能？这要看团队的发展节奏，甚至要根据融资金额决定，一定要量力而行。

怎么选

张开嘴、迈开腿。

什么叫张开嘴？初创团队除了HR，所有人都要承担招聘职能，该职能是工作的重中之重。早期团队需要通过每一个员工吸引人才加入，这些吸引的人一定要在你的人脉圈里。

什么叫迈开腿？早期团队，尤其是TMT（科技、媒体、电信）领域的团队，技术开发占比较大。技术开发者的工作特性是专注在电脑上敲代码，不希望被人打扰，也不愿意做领导力培训、社区搜索等工作，联合作业和团队建设技术员也不愿意参与，他们甚至不愿意跟人交流。

你要让技术人员走出去，渗透到技术领域相关人员的圈子里。他们可以做两件事：第一，销售团队的产品，作为讲师跟大家分享目前开发的产品；第二，成为听众，听别人怎么讲。

不论技术员讲还是听，他们都会在这个圈子里形成一定的人脉。这种人脉形成的过程既是学习机会，也为公司未来吸引人才储备了机遇。

去哪选

四个渠道：内部推荐、自主招聘、招聘网站、猎头。

早期团队我比较推崇内部推荐的方式。如果目前你的团队中有一半甚至一半以上是通过内部推荐渠道得来，说明你的团队对招聘非常重视，HR拥有非常好的理念。

内部推荐可以通过一度人脉、二度人脉发散。一度人脉是内部员工的朋友，二度人脉是他们身边的人。如果内部推荐的员工不到员工总人数50%，创始人需要反省是不是自己太抠了，你推出的内部推荐激励机制大家不觉得有吸引力。

自主招聘我们沿用了很多年，需要几个渠道配合。

第一，官网。公司创立早期，大家并不知道你是谁，甚至在网上还有一些相对负面或者竞争对手黑你的信息存在，怎么办？

可以在官网对你的产品、团队以及未来目标的战略思考进行介绍，会产生一定的影响力。官网既是一个未来招聘具备影响力的通道，也是内部员工展示自身的工具。

第二，招聘渠道。即便用不起猎头，或者不想用付费渠道，公司也会去网站开账号。这些账号上的公司信息是否描述得足够准确，你有没有认真看过，这是我们需要反思的。

很多早期团队不考虑猎头，但我还是想提醒大家，在自身开发成本和人员稀缺性上要做配比。有些团队账面上还有6个月生存期的时候，刚好缺技术或者营销，此时猎头能够起到关键作用。如果开发阶段因猎头太贵而不请，导致可以实现结果的人员迟迟不能到岗，你丧失的将是3-6个月非常宝贵的时间成本。

一个团队一定要先讲生存，即怎么活下来。活下来的目的是为了让自己能够造血。即使是一个to V的项目，也要让VC看到你目前阶段引入的人才对于团队的支持。

要选谁

早期初创团队创造的是一个新的模式，市场上可以模仿或者真正对标的公司非常少。所以初创团队招人，一看性格，二看能力，最后才看专业技术。

如果现阶段公司没有足够的资金和能力，可以先把高级别人才储备起来，等公司发展到第二、第三阶段的时候，引入高级别人才成为团队的中坚力量。

每一个团队的个性和文化都是创始人和CEO决定的，先熟悉领导者的个性，才能知道招聘什么样的人能够与领导者合拍。

招聘员工时，需要测评他们的综合分析能力、人际交往能力、自我控制能力以及情绪的稳定性等。

综合分析能力：判断员工过往的工作经验，是否有足够的表达能力，这样的经验和经历可以帮助大家更好地理解他。

人际交往能力：情商太低，做基础工作没问题，但如果晋升到管理层，会带来很大障碍。

自我控制力及情绪稳定性：早期抗压能力还没修炼到位的时候，遇到老板或投资人给你设定目标，缺乏自我控制力及情绪不稳定的人，情绪会越绷越紧，一直接近底线。如果不能适当放松，很容易崩溃，从而使整个团队受到影响。

可以从HR或创始人的角度与他交流，缓解情绪让他能够更稳定地工作；让隐患和问题能够在早期被发掘出来；如果觉得他实在不行，在他离职之前找到被替换的人。

没有太大上升空间的员工怎么用

初创团队从零起步，需要的是综合能力较强的人。随着团队快速发展，要赋予早期团队中的成员一些学习空间，有意识培养早期团队成员，让他们有更多新能力，在发展以及未来领导力上创造可能性。

即便如此，很多早期团队的员工也会跟不上公司发展，尤其是引入职业经理人和部门领导层后，很容易发现他们工作质量上的差距。

对于这些员工，需要从管理者的角度去帮助他们，有些人需要转岗，有些人需要去新岗位，如果都不适合，要尽早帮助他们找到问题所在，给他改正的空间。

如果员工也意识到了自己的问题，但提升和学习空间有限，可能无法再让他与团队继续走下去。

如何培养初创团队的集体荣誉感

集体荣誉感可以上升到管理层的高度。

创始人是团队的核心，对团队、产品、公司战略以及中长期规划战略都要非常清楚，同时认知也要不断迭代。而对于员工，每个人只做点状的事，不太熟悉公司全局及整体发展。所以创始人或核心团队成员要学会及时沟通和分享。

沟通和分享的内容可以是积极的，比如产品在市场上的认可度、客户的反馈，以及站在投资人角度分析公司的今后发展，甚至在新一轮融资中获得怎样的认可。

同时也要交流负面内容。负面教训能让团队成员从用户角度、产品角度以及市场角度，甚至竞争对手的角度进行思考、支持和反馈。

这些都会让团队成员更全面地了解公司的市场定位。某种程度上，团队成员越熟悉自己产品的优缺点，越愿意并勇于帮助团队，实现自身价值。