集中统一管控下的内部审计管理模式实践——以A公司为例

安萌/中航西安飞机工业集团股份有限公司

面对国家部委、上级单位等监管机构对审计工作的新要求、新期望，加之各单位审计人员数量明显不足、队伍年龄及审计知识能力等队伍结构参差不齐的矛盾凸显，如何更有效地发挥审计机构监督工作职能，高效完成年度审计工作任务部署，提升审计管理与项目实施的效能，创新性改进审计工作模式，成为目前亟待解决的问题与挑战。

本文以A 公司集中统一管控模式下的内部审计管理模式实践为例，研究内部审计管理体制的优化，以期为中央企业深入贯彻落实国资委《关于深化中央企业内部审计监督工作的实施意见》的相关要求提供有益参考。

一、集中统一管控模式下的内部审计管理模式实践

（一）A公司简介

A 公司主要从事飞机产品的研发、制造、销售、维修，是国内少有的飞机研发与制造齐头并进的大型航空器制造企业，立足于科技创新求发展的道路，致力于打造技术一流、质量一流的高科技产业集团。

A公司下属19家子公司，5个成员单位。在方案实施前，各成员单位间内部审计独立、分散，与总部联动少，业务处于隔离状态。各单位审计工作长期处于单兵作战状态，审计人员力量分散，工作效率较低，审计成果各自为用，未实现互通共享。集团总部对各成员单位的内部审计工作组织与领导作用未能充分发挥，没有建立起有效的信息互通、资源共享渠道。

（二）方案实施

为加大内部审计监督力度，进一步提升内部审计工作效率与效能，解决新形势下审计工作面临的新问题、新挑战，基于虚拟区域“审计中心”管控模式构建思想，以组织效率、实施效果提升为目标，探索实践以统一审计项目计划管控、统一审计执行过程标准、统一审计结果运用为主体的审计工作新模式。

1.统筹规划年度审计计划

2020年12月，按照虚拟“审计中心”运作工作模式，经前期持续规划，围绕审计项目集中统一管控目标，试点结合各子公司薄弱短板分析数据，统一报送年度审计计划，并依据年度审计重点、各子公司经营状况、高风险领域以及审计全覆盖需求，按重要性原则进行审慎评估，统一由A公司下达集团年度审计项目计划。计划按照一、二级分类管控，一级项目是重点管控项目，由A公司组织实施审计，纳入重点监督范围进行统一管理；二级项目是自主审计项目，由各成员单位自行组织实施。同时，基于内审人员质量及数量，合理安排社会审计力量介入，统筹兼顾，实现了审计资源的优化调配。

2.集中分层组织审计过程

按照年度审计项目安排，在具体实施过程中，一级审计项目计划由A 公司集中组织，统一调配本部与成员单位审计人力资源，对审计项目报告、问题整改等统一管控、重点跟踪；二级审计项目在各成员单位层面组织实施，审计项目报告、问题整改过程向A 公司总部报备，从而形成了层次合理、重点突出的审计工作模式，实现了审计人力资源的共享和效用的最大化［1］，且起到了以审代培，锻炼提升审计队伍能力的积极作用。

3.统一审计项目执行标准

为解决集中统一管控后各单位审计流程不一致的问题，在系统总结近几年总部审计项目管理经验的基础上，与各方面专家共同研讨，编发了规范开展内部审计项目的相关文件，明确了规范化、系统化的内部审计执行程序和方法，贯通审计工作全流程。基于审计计划制定、审计方案、审前调查、现场工作底稿、报告编制、审计整改及结果运用等重点审计环节，同步围绕审计通知、审前调查、审计工作方案、审计公示、进点会议、审计报告、审计情况核实等实施细节，编发了审计项目实施过程所需的全套标准工作模板，从而保证了内部审计工作有规可依、有度可循，为实务中审计项目实施提供了可靠的帮助和指导。

4.深化运用问题整改结果

对审计发现问题的整改落实，是提高审计工作质量与效益的重要抓手。通过构建“分工负责、信息共享、联系畅通、督导及时”的审计整改管理体系，有效激发了审计整改效能。审计问题整改以审计报告为输入，由审计人员将审计问题移交合规问题整改工作小组，进行A 公司全集团“一本账”管理。整改过程通过拉条挂账，明确整改目标，定期对各主责单位审计问题整改完成率、整改具体措施、整改奖惩情况进行通报，并提出进一步的工作要求，形成舆论高压态势，有力发挥审计结果信息公开的警醒作用；通过定期研究分析整改问题，对发现的典型性、普遍性、倾向性问题，编制典型案例发至各成员单位，推动举一反三、以案促改；通过针对重点审计项目组织开展审计整改情况“回头看”，巩固整改成果，进一步发挥审计监督作用，提升审计工作权威性和影响力。

二、方案实施效果

经过一年的探索改进与实施，A公司集中统一管控的审计工作模式得到有效验证，形成了内部审计项目需求方向统一、项目计划编发统一、组织与实施统一、问题整改统一、资源调配统一的“五统一”工作模式。“五统一”工作模式也为规划成立的“审计中心”机构确定了工作模式、固化了流程基础。

（一）契合全局管理需求，引领全级次监督方向

通过对各成员单位、子公司原本分散的审计项目进行集中管控、系统评估、统一下达，有效推动了年度经营任务重点工作监督思路的向下传递，实现了全级次企业审计监督方向的统一。通过紧密围绕年度重点工作任务，跟踪落实各审计项目执行进度，保证了所属各审计机构动作协调一致，强化了对子公司内部审计机构的组织管理与业务引领。

（二）内审人力资源效能得到释放

在“五统一”审计工作新模式下，根据审计人员的专业特点、培养需要等进行恰当搭配和合理分工，切实发挥审计人员个体特长和优势，高效推进审计项目进展。2021 年，调配审计人员资源共计38人次，其中子公司审计人员19人次，在内部审计机构人员无变化的情况下，实现了年度30项一、二级审计计划按计划全面推进。

（三）审计项目管理效能得到充分提升

通过规范审计业务流程，制定标准化的测试程序，设计科学严密的审计文本、表格模板，并根据审计环境、实务需求的变化及时更新，针对不同的审计项目，审计人员可直接调用相关标准，最大程度保证项目质量，提高审计效率。按照年初审计计划，多个项目同步安排、同步实施，化解审计任务重、时间紧、人手少的难题，实现“一审多果”“多果共用”的目标。

（四）统一问题整改机制，夯实审计工作“最后一公里”

在审计问题整改后端，A公司组建合规问题整改工作小组，规范化整改工作机制，实现了各类审计问题整改的统一拉条挂账、统一跟踪督办、统一问题协调与封闭。依托定期例会、定期通报机制，及时反馈问题整改进展，实现了问题整改状态清、问题明［2］。同时，问题整改全面纳入组织绩效考核，总部、成员单位、子公司实施季度考核，助推审计问题早整改、真整改，进一步夯实了审计工作“最后一公里”，促进了审计创造价值作用的落地。

三、方案实施保障措施

为保证集中统一管控的审计工作模式更加有效落地，结合A 公司的方案实践，制定了以下三个方面的保障措施：

（一）组建审计中心，规范开展集中审计

为确保审计独立性和权威性，构建集中统一、全面覆盖、权威高效的审计监督体系，充分发挥内部审计的独立监督职能，使内部审计成为企业合规管理的有效支撑，结合A 公司所属子公司户数多、分布广、人员力量薄弱的特点，实施“审计部+审计中心”的管理模式［3］，组建审计中心，上收成员单位和子公司审计人员，集中办公、集中管理，加强对下属单位的审计监管，实现对全集团审计业务“集中资源、分级授权、统一管控”的目标，以强化集团总部对内部审计工作统一管控，加快形成“上审下”的内部审计管理体制。

（二）推进审计信息化建设

在国家经济和社会发展第十四个五年规划和2035 年远景目标的纲要中，“大数据”与“数字化”占据了大量篇幅，已成为未来经济高质量发展的重要工具之一。审计作为企业经济体检的重要手段，其信息化程度及如何应用大数据仍处于探索阶段，审计工作过程中涉及的业务数据来源多、数量大，数据的分析处理能力对审计质量及审计效能发挥有重要影响［4］，因此，推进审计信息化建设刻不容缓。在大数据环境下，利用审计数据大集中、大关联的特征，客观、真实、快速反映各项经济活动之间的复杂多样和普遍有机的联系，在全集团形成用数据说话、用数据决策、用数据管理的大数据审计思维模式，建立统一的数据采集、管理和分析等标准，进一步强化对A公司全集团内数据资源的共享共用。

（三）建立高素质专业化审计队伍

按照公司规模与审计工作安排，进一步增加审计人员编制，扩大审计人员队伍；加强审计骨干梯队建设，多措并举，遴选储备政治过硬、德才兼备、具备专业知识的复合型人才，鼓励支持内部审计人员参加资格考试、职称评定，分层次、分级别、分专业组织后续教育和业务培训，实时更新专业知识、提升专业能力，建设信念坚定、业务精通、作风务实、清正廉洁的高素质专业化审计队伍［5］。建立科学的人才培养体系，制定培养规划，优化培养举措，明确培养、成长、成材的标准和目标，建立容错纠错机制，激励审计人员想干事、多干事；敢于用人，在科研项目审计、专项管理审计、经济责任审计等重点、难点审计项目中担当主审，在实践中进一步提升政治素质、组织协调能力和审计业务能力；随着审计信息化的持续推进，应着力培养审计人员的大数据审计思维，强化信息技术的自我学习及运用能力。

四、总结与启示

通过集中统一管控的内部审计管理模式实践，A公司审计项目管理效能得到进一步发挥，问题整改落实情况进一步夯实，但与完全实现集团总部对内部审计的统一管控、全面形成“上审下”的内部审计管理体制的最终目标仍存在一定差距。结合A 公司自身经营发展特点，从机构设置、信息化建设、人员队伍建立三个方面提出实现方案最终目标的保障措施，持续优化A 公司内部审计监督管理体系，提升内部审计监督能力，助力企业高质量发展。

对于集团型大型央企，实施集中统一管控的内部审计管理模式是提升审计质量、助力企业治理水平的有效途径，通过对集团内部审计资源的统一调配与使用，能够最大程度实现管理成本与审计效果的平衡。