抵御市场寒气，企业需要组织韧性

文 | 张晓萌

面对空前的挑战，企业提高自身抗风险能力与组织韧性刻不容缓。而纵观那些在无数次经济周期中仍能保持基业长青的企业，灵活的危机管理战略、坚韧的组织文化正是它们的制胜之法。

我们将心理学与组织行为学相结合，为企业管理者提供一套切实可行的韧性系统，希望能帮助企业锻造组织韧性，在逆境中行稳致远。

1个模型，建构组织韧性

从定义上说，组织韧性，是一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣而不断预测、准备、应对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰的能力。组织韧性在商业模型中有三个核心功能。

一是运营韧性，包括产品、工艺流程等方面的迭代升级。

二是供应链韧性，2021年发布的《全球组织韧性研究》中提到，受疫情影响，全球88%的企业或多或少都经历过供应链中断危机。

三是信息韧性，包括实体、知识产权等方面。

我们需要提升组织韧性，来赋能企业应对不确定性的能力。

组织韧性并非个体成员韧性的简单叠加，而是个体通过深层次连接以整合的能力。据此，我们总结了组织韧性的“共识—共事—共情”三阶段模型，而各阶段需要分别落实不同的需求。

共识，指人与人、团队与团队、职能与职能团队之间的沟通机制。共事，指以业务模式、流程、机制和方法来达成目标的激励机制。共情，指员工和企业在专业主义等价值观层面一致性的信任机制。

以小米为例，作为一家智能制造领先的企业，小米拥有小米社区、MIUI论坛等机制，缩减了沟通成本，优化了管理效率，营造出人性化的共识；而从共事角度来看，小米坚持同工同酬，推行股权激励，用沟通、培训等方式建立良好的激励机制；在价值观共情上，小米坚持要让每个人都能享受科技的乐趣，坚持做性价比产品，使得员工和用户支持其共情。

“共识—共事—共情”模型，为我们提供了一条从个人韧性到组织韧性的有效路径。自我韧性提升中的自我认知、持续小赢和热爱专注被转化为共识、共事和共情，成为企业提高韧性的有力抓手。通过这三阶段韧性分析，我们能找出组织韧性的不足与优化的方向。

5个方法，塑造人才韧性

想要打好组织韧性的“地基”，就必须从研究员工、赋能员工与打造人才入手。根据“共识—共事—共情”组织韧性模型，我们在多个行业的调研中都发现了一个共性，不少企业从生命周期看已经是“盛年”，但组织发展阶段仍有“青春期烦恼”：企业目标模糊、战略迷失、新老融合难等。因此，企业需要打造人才韧性。打造人才韧性主要有以下5个方法。

1.战略同频

调研中发现，不少企业高管对自身的战略原理、问题以及导向非常模糊，使得向下传导的能量逐级递减。

从共识角度看，一把手和高管沟通不充分约等于没有战略（甚至有高管称“我们农民洗脚上田不用想那么远”）；从共事角度看，战略分解和打法之间缺乏连接，高管只是执行战略，往往“雷声大，雨点小”；从共情角度看，战略制定聚焦短期业绩而非长期主义，老板不信任高管的想法和意见，缺乏共同的愿景。

基于此，战略同频是帮扶企业打造人才韧性的第一要务，在核心层建立定期深入的沟通机制，战略制定与方案执行有机结合，才能实现对人才的长期激励。

2.人才引入

不少企业领导者钟爱“空降兵”，空降人才或许短期内能帮助企业实现业务拓展，但并不一定有利于延长企业的生命周期。

从共识角度看，某些空降人才很难躬身投入新项目，往往带有惯性思维；而共事时，他们还容易遭遇体系打法不兼容问题，导致磨合链路加长，无法与团队成员迅速达成共识。

人才引入固然是一项好战略，但管理者必须明白其中的界限与方法。一个企业想塑造自身韧性，就必须使内部人员管理规范化、常态化，清晰界定权责以避免价值偏差。在帮助新人才融入与适应的同时，不打压老员工的积极性。

3.高潜打造

与引入新人才相对应，企业也不能忽视对老员工的激励。老员工对企业拥有较高的忠诚度和认同度，但同时会遇到业务能力提升与认知上的瓶颈。因此如何长期持续地赋能老员工，使其与企业共同成长是打造人才韧性的第三大问题。

企业应将高潜人才的发掘和培养列为人力资源管理的重要事项，而不应首先界定员工的新老程度，且不因此对员工的创新能力产生思维定式。领导者应处理好授权和督导的关系，为新老业务团队同时建立防火墙，为高潜人才的培养做好时间、精力和情感（信任）投入的充分准备，以此完成人才韧性培养的闭环。

4.梯队建设

在处理好新老团队的交互关系后，还应关注组织内部的梯队建设。部分企业的人才选用预留机制亟须完善。在企业团队中，老员工掌握了业务核心知识与实践经验，如果缺乏总结与经验传承，一旦核心员工离职，从实践中总结出来的“隐性知识”就会明显断档。

从共识角度看，员工普遍认为人才培养体系是老板的事情，人才短缺又没有自主培养体系是普遍现象；从共事角度看，基层员工流失率高企，老员工成为中流砥柱；从共情角度看，师徒制因师傅担心徒弟自立门户而在传授时束手束脚。

因此，企业人才韧性的打造，还需要注重梯队建设。人才储备和培养应成为所有层级管理者的任务。企业内部需优化知识经验，建立高效的学习系统，通过多种形式激励老带新传承，关注全体员工，特别是年轻人的职业发展。

5.企业文化

一个企业自上而下的精神面貌体现着它的企业文化。然而拥有优秀文化的企业实属罕见，这是因为大多数企业的文化，都成了老板的个人文化。领导者应意识到需要提升文化的包容性和激励作用，以提前预备未来的扩张。

从共识角度看，多数企业的使命愿景往往停留在纸上，长期缺位；从共事角度看，企业文化会影响团队效能，良好的文化能提升员工的工作状态和表现；从共情角度看，企业文化不应该是个人精神，而应该是一种观念上的认同感，这需要管理者将员工的共同利益摆在第一位。

因此，打造组织人才韧性的最后一个要点是优化企业文化，使其全面、长期地保障员工的能动性。针对这一点，我们建议企业应该依据自身发展史进行组织文化梳理，将企业文化融汇于员工考核与激励标准中，让各级员工都有经营者意识，提供能引发员工心理共鸣的关怀和公益活动。

5种观点，创韧性领导力

没有将帅，再好的员工都是群龙无首。打造组织韧性的另一层面，是优化管理者的领导力。有韧性的管理者，能在危机中集思广益、快速应变，在做出决策后上下同欲、团结一心，以此将韧性文化传递到企业的每一个角落。

1.领导者应成为打造韧性文化的第一人

组织韧性不完全取决于高韧性的领导者或员工，但在人才层面需发挥高韧性个人的传导和引领作用。企业管理者应定期、持续准确地就员工的职业前景进行沟通，倾听反馈，提供“确定感”缓解压力。

2.企业价值赋能员工发展

为应对危机，企业在战略层面应志存高远，以更快的变革推动企业转型升级。领导者此时的任务是进一步明确企业对于客户、行业与员工的核心价值所在。使命和愿景不能只停留在纸上，管理者必须使其和员工的职业发展有机契合，否则就有“画大饼”之嫌。

3.用权衡目标代替取舍

不确定的环境下，许多企业的增长与转型同步进行。大部分企业把这视作难上加难，但高韧性的企业能够在多元目标之间灵活调整和平衡，而不是简单地进行取舍。

这要求企业管理者进行多维战略的组合，根据外部环境的变化快速反应，主动地预防、行动、优化与创新。

4.情景化战略收集不同意见

在瞬息万变的环境中，经验和惯性可能成为桎梏，新生代员工的洞察可以帮助决策层打开思维。这要求领导层在制定战略时，更加情景化，在各种极端情景下模拟业务测试，涵盖不同层级、不同职能员工的视角。以此从不同代际、不同工作经验的员工中提取不同的反馈，并通过复盘整合为全面的战略经验。

5.将韧性作为长期战略

韧性的打造永远是进行时，需要长期的战略定力。高韧性不是终点，而是一种持续存在的状态。一个有韧性的组织不是单指企业能够度过危机、恢复正常，而是企业能够随着环境的变化而转型。这要求领导者将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织架构不断植入企业的DNA（基因），从而推动组织快速迭代和发展。

诚然，正如任正非所说，大量企业需要做好进入寒冬的准备。但并不意味着这是一个悲观的信号。对于企业来说，营商环境本身就在随着科技革命与社会的不断发展而持续变化。韧性优势必将成为企业的重要发展战略。

韧性虽然是传统意义上的心理概念，但个人作为社会最小的单元，是企业最重要的资源，尤其是在焦虑弥漫的不确定的环境下，个人韧性的提升能够有效促进组织韧性的构建。因此，以人为本提升组织能力并营造文化和价值观，是提升组织韧性的底层逻辑。