麦伯良，一位中国工业家的历程

杨露 谭保罗

企业家这个角色，在过去的相当长一段时间，在中国社会被高度推崇。不过，在一些人的视野中，企业家曾一度被和在企业拥有大额股权的民营“大股东”画上等号。实际上，这是一种落后的前现代式认知。

熊彼特等经济学家对企业家的定义，其实和“大股东”这一身份并无必然关系，企业家是那些拥有天生式的卓越才华，可以通过对生产要素（比如资金和人才）的组织，创造出财富的增量，让企业内外更多的利益相关者受益，最终提升了社会整体福利的人。

作为中集这家全球性制造巨头的灵魂人物，麦伯良带领中集在全球范围内配置生产要素，改变了集装箱以及几十个相关行业的生产和运营模式，推动了全球相关产业的升级与迭代。从这个意义上讲，麦伯良是一位世界级的企业家。

而且，麦伯良又超越了企业家的身份，他的身上还有一种浓厚的“士”的气质。在中国的传统文化中，“士”是那些有着深深的家国情怀，不计个人名利，推动社会向着更好阶段发展的人。用现代的话来说，他们的角色有着强大的公共性，对社会有极强的正面溢出。

因此，麦伯良并不止于是一位企业家。他改变了中国在全球物流和能源装备这一工业门类上的全球性地位，也为中国企业的国际化管理水平提升和现代化公司治理模式建设，提供了珍贵的成功经验。同时，他带领中集一直保持着在中华民族工业化之路上的坚守，从这个意义上讲，麦伯良是一位世界级的工业家。

工业家，正是当下中国经济最稀缺的物种。

远见是一枚种子

有些人的才华很可能是天生的。

在中学时代，麦伯良并不算努力，还有些贪玩，但恢复高考后，他却以广东肇庆理工科第一名的成绩考入了华南工学院（现为华南理工大学）。在华南工学院，他是学生干部。麦伯良身上有一种天生的领导气质，他说什么目标，同学都会信。更重要的是，他能带领同龄人一起去达成目标，兑现承诺，让所有人受益。

他在学生时代展露的才华，终于在深圳得以施展。1981年12月，从华南工学院机械系毕业的麦伯良，被分配到了深圳招商局蛇口工业区。

次年2月，当时的中集总经理、丹麦人莫斯卡想找大学生到中集帮忙，要做集装箱产品报价和技术说明书。麦伯良在这样的机缘巧合下来到了中集。

在中集，20多岁的麦伯良最早展露出超强的学习能力。当时中集最宝贵的机床，是从德国进口的一台二手300吨压床。有一次它坏了，工厂只能全线停产。德国人说要一个星期才能来修，这给了学自动化的麦伯良一个机会。虽然麦伯良也不懂设备原理，但经过三天三夜的辛苦琢磨，他判断出是机器阀门坏了。在麦伯良修理后，机床正常运转起来，这一刻所有人对他刮目相看。

中集的成长并不是一帆风顺的。1986年，这家公司濒临倒闭，公司决定裁员，保留管理和技术骨干，并将裁员这件事交给当时担任生产技术部经理的麦伯良—他将工厂从330人裁至59人。这是中集人至今还经常回忆的“59人时代”。

之后，工厂的经营交到了李启元和麦伯良手中，他们带领剩下的59个人，用了三个月，从马路栏杆和防盗网做到一些大项目的钢铁配套工程，终于将转产的钢结构件产品打入香港市场，实现了首次盈利。随后不久，年仅27岁的麦伯良被任命为副总经理。

企业家在关键节点的远见和选择，是企业之所以蓬勃的种子。正是因为当初选择了走自主品牌的模式，中集的整个企业架构和系统，都朝着构建自主品牌的方向去自我生长和自我完善。

中集的发展也随之迎来了重大转机。1987年，中集董事会邀请中远参与对公司进行重组，中远和招商局各占股45%。这次重组为中集带来了为外界所称道的均衡持股的法人治理结构。1990年代初期，麦伯良任中集代总经理。中远作为股东提出，总经理应由两大股东代表每三年轮换一次，除非麦伯良辞去招商局的身份。

当时麦伯良面临两个选择，一个是放弃招商局外派干部职务，只担任中集职业经理人，降薪95%，也就是说只拿着400元月薪在中集干下去；另一个是作为招商局外派干部到香港上班，月薪1万元。麦伯良选择了前者。“我已经计划好了，要带领中集做集装箱世界第一，不是为了钱，我要完成这个梦想。”

企业家的远见，往往决定一家公司的未来。在全球外贸高速发展、集装箱需求猛增的1990年代，当时中国企业在集装箱制造领域内有两条可能的发展路径：一是成为外资集装箱企业或者航运公司的加工厂。在深圳，很多制造业企业都选择了代工这条路，因为它见效快，而且路径稳妥而保险；另一条则是以中国自己的产品参与国际竞争，但必须面对品牌和技术积累都异常雄厚的日本、韩国企业的打压，风险较高。

但麦伯良选择了后者。时间证明了一切。1996年，中集的集装箱产销量达到19.9万标准箱，首次超过韩国进道、现代精工集团，上升至世界第一位。

集装箱只是中集众多“世界冠军”产品矩阵中的一个，但这个最初板块的崛起，让外界看到企业家在关键节点的远见和选择，是企业之所以蓬勃的种子。正是因为当初选择了走自主品牌的模式，中集的整个企业架构和系统，都朝着构建自主品牌的方向去自我生长和自我完善，最终打造了足以支撑细分领域24个世界冠军产品的企业底层架构。

打造“共同事业”

麦伯良天生有一种聚人的能力。

在中集创立之初，外资一方曾和工人严重对立，还闹出了群体事件。于是，外方负责人莫斯卡想到了平时跟工人们混在一起的麦伯良。麦伯良找了几个工头跟他們喝酒，第二天，工厂就复工了。

现在，麦伯良的聚人能力是世界级的。从海外工厂不同肤色的普通工人，到被投资国的政要，甚至有合作可能的竞争对手，只要为中集的发展所用，这位“能和工头喝酒”的企业家都能汇聚他们的力量，让大家找到连接点，一起驶向共同目标。

不过，麦伯良深知，一时聚人靠义气，但长期聚人，必须要靠制度。“好的制度吸引和留下好的人才，这样的企业就能活，并且能发展。”这是麦伯良强调得最多的。

“闯”的精神是深圳蓬勃发展的源动力，也是中集人身上最重要的特质。不过，这个“闯”并不是鲁莽行事，而是在考虑各方利益的前提下，做到对企业制度建设的开拓和主动争取。

中远是中集的重要股东，但1989年11月中集却和中远的竞争对手签约供应集装箱。这一行为被认为是闯了大祸。当时的主要管理团队顾立基、魏江令、麦伯良被叫到北京检讨。但在他们看来，中集的定位是独立的集装箱生产企业，中远作为股东享受股东利益，经营上的事就该放手让经营班子做。

尽管做了检讨，当时不到30岁的麦伯良认为，如果仅仅为中远一家供货，未来一定会因为没有规模优势而被淘汰。其实，大家都知道，麦伯良的出发点不是为了个人的利益和升迁，而是为了把企业做好，哪怕得罪大股东也无所谓。正是这份无私而敢担当的精神，让麦伯良最后赢得了大股东和其他投资者的信任，也为中集内部的制度建设铺平了道路，奠定了中集30多年高速发展的基础。

在内部，企业管理制度创新从未停止。比如，在麦伯良的带领下，中集是最早将企业成本与奖励机制挂钩的大型企业之一。中集1991年下半年成立企业管理部，1992年4月完成第一个企业目标考核方案，在旗下工厂推行。他们将各项成本分解为拟定压缩目标和奖励方案，比如一台设备维修费是43美元，如果能把费用压下来，年底可得奖金。

好的管理制度，就是把企业发展打造成一份“共同事业”，它往往能激励人“把工作变成创业”。实际上，中集很多世界冠军的打造都是这种从零开始“创业”的结果，比如半拖挂车的案例。

1999年麦伯良在澳洲注意到，路上行走的箱式拖挂车，很像装着轮子的集装箱，这种车在美国叫Trailer。中集当时提出发展现代化交通运输装备，麦伯良一回国就把时任南方中集总工程师的谢良富叫到总部，让他们成立项目小组研究“装着轮子的集装箱”。

好的管理制度，就是把企业发展打造成一份“共同事业”，它往往能激励人“把工作变成创业”。实际上，中集很多世界冠军的打造都是这种从零开始“创业”的结果。

谢良富接到这个任务的时候，发现除了几张Trailer的广告照片外，没有其他任何详细资料了，更不用提技术方面的细节。当时中国还没有这种运输车，所以这是一个比当年集装箱基础条件更加空白的产品领域。于是，这个项目团队决定从头学起，前往国外考察和学习半挂车的设计和制造，并开发自己拥有知识产权的半拖挂车。

近年来，中集还推出了内部创业计划。创业者可以利用中集的平台和资源来创业，对于多数项目，一般是中集拿70%～80%的股权，而创业者拥有剩下的20%～30%。内部员工创业的成功案例之一，就是大家所熟悉的中集E栈。2017年，中集E栈以8.1亿元卖给顺丰丰巢，中集获利丰厚，创业者也得到了回报。

管理学大师彼得·德鲁克曾说过，管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。麦伯良深谙这一点。

“工业家”继续前进

在全球产业链博弈不断加剧，中国制造业面临多重压力的现在，中集作为一家领域内首屈一指的制造业巨头，它身上承担的东西可能已经超越了商业本身的狭窄视野。

在服务国家大战略时，中集布局了中短线产业结合。有些产业可以产生财务效益，但有些产业需要站得更高，看得更远，着眼于更长远的回报。海洋工程就是如此，挑战深海的难度远超过中集此前所涉足的板块。麦伯良决定要做深海海工时，也曾遭遇质疑与非议。当时甚至有领导说：“你已经取得了十几个世界第一，非要做深海海工，名声可能会葬身海底。”

麦伯良判断，未来海洋工程装备制造基地将向中国转移，中集可以借此机遇走向产业的更高点。并且，海洋油气开发装备产业涉及国家能源稳定和国家经济安全，直接关系到海洋油气资源的开发能力，是国家重点扶持和发展的基础性和战略性产业。

麦伯良深知，开拓性的业务必然有风险，那么整合最好的资源，建立最顶级的管理团队便是降低风险，对主要股东和投资者负责。在说服董事会之后，麦伯良带领中集开始了深海海工之旅。

中集收购了烟台来福士，这是全球海工领域最领先的企业之一。之后，麦伯良开始“聚人”，用了6个小时的长谈，他邀请了前凯捷咨询公司大中华区的执行副总裁于亚加入。到中集后，于亚的收入只有原来的1/5。麦伯良亲自担任公司的CEO，于亚任总裁。

这些海工的“外行”终成内行。2017年5月，可燃冰在南海试采成功，来福士研发和建造的全球最大、钻井深度最深的半潜式海上钻井平台“蓝鲸1号”一举扬名海内外。建造一座属于中国人自己的超深水钻井平台是中集人的梦想，彼时终于实现。

“大国重器，总得有人做。这种东西，舍我其谁？像样的设备都没人能承担起来，我们怎么做海洋强国？”麦伯良说。毫无疑问，深海海工板块的建立，体现了麦伯良坚持制造业初心、做一位工业家的执着。

2020年，中集又经历一次非常重大的股权结构变动—深圳资本集团替代中远成为第一大股东，股权变动没有改变中集长期以来的股权均衡的混合所有制的治理结构。深圳国资入股中集，一方面表明了深圳认可中集长期以来的发展成就，希望通过深圳示范作用，助力中集装备更好地融入更庞大的国内市场。另一方面，深圳国资也给予了麦伯良及其管理团队以足够信任，也看好中集的未来价值增长。

中集崛起于深圳，身上充满了深圳企业的独特气质。现在，坚持制造业，善于在细分领域打造“世界冠军”的中集，也将为“深圳制造”提供更多可能性。

作为中国制造业重镇，2021年，深圳规上工业总产值达4.1万亿元，首破4万亿，在全国大中城市中居首位。在国际产业链博弈加剧的背景下，深圳也并非高枕无忧，互联网和金融固然资本收益丰厚，但深圳永远也不可能放弃制造业。中集崛起于深圳，身上充满了深圳企业的独特气质。现在，坚持制造业，善于在细分领域打造“世界冠军”的中集，也将为“深圳制造”提供更多可能性。

麦伯良说话铿锵有力，好像时刻都保持着一种战斗状态。40年前，这位才华横溢、充滿想法的华工才子，来到改革开放的最前沿，带领一家濒临破产的小工厂，穿越中国经济的数个周期，穿越国际贸易的风云变幻，成为了掌控全球一半集装箱、拥有24个世界冠军产品的制造业“巨无霸”。这无疑是关于“中国制造”、关于深圳最好的故事之一。

现在，这位“工业家”的历程还将继续。我们拭目以待。