以长期主义生成伟大公司

姚斌

杰夫· 贝佐斯、沃尔特· 艾萨克森/著

2021年7月5日，杰夫·贝佐斯正式卸任亚马逊CEO。自1995年创建亚马逊并于两年后带领公司成功上市，再到2021年4月6日，贝佐斯以1770亿美元登顶“福布斯全球亿万富豪榜”第一名，仅仅花费了23年。与此同时，他留下23封致股东信。美国著名学术研究机构阿斯彭研究所CEO沃尔特·艾萨克森将其编辑成册，遂有了《长期主义》一书。

贝佐斯亲眼目睹了互联网的灿烂前景，遂引发了创业愿望。他偶然发现，互联网正以差不多每年2300%的速度发展，即便当时的基础运量微不足道，任何增速如此之快的事物都终将发展至可观的规模。于是，他得出一个结论：应该提出一个基于互联网的商业理念，让互联网围绕这个理念发展成长，并不断努力加以完善。在互联网上创建一家现实世界根本不可能存在的、涵盖数百万种图书的书店，这种想法让他心潮澎湃。于是，亚马逊应运而生。

贝佐斯首创了“长期主义”应用于商业实践。自1997年上市伊始，贝佐斯就贯彻长期主义的伟大思想。长期主义表述为“一切都围绕长期价值展开”。贝佐斯坚信，衡量成功的一个关键维度是为股东带来长期价值。长期思维会撬动现有的能力，让公司能够做那些平时想不到的创新。可以帮助公司走过创新所必须经历的失败和周期。还可以摆脱传统束缚，进入一个未知的领域做一个先行者。但如果追求即时回报，就会发现眼前早已人山人海了。

如果公司发现了一个用户需求，并且认为这是一个能够做出改善长期存在的痛点，那么就可以使得公司有耐心花上几年的时间来解决问题。长期形成的价值是公司巩固并扩张自身现有市场领导地位的直接结果。公司引领市场的能力越强，其商业模式就越有力，那么对市场的引领就可以转化为更高的收入、更高的利润、更快的资本周转率，以及相应更有回报的资本回报率。

贝佐斯在实施长期主义策略的过程中，通过关键指标确立了亚马逊市场中的领导地位，其中包括用户和收入增长情况，客户回头率以及品牌的实力。为此，亚马逊倾注了大量资源能力拓展其客户根基、提升品牌形象和巩固基础构架，以期能够在市场中建立持续性的领先。如此，贝佐斯就形成了亚马逊公司的基本战略：坚持不懈地专注客户;面向长期市场领导地位决策，而非短期盈利或华尔街的短期反应;放弃那些不能带来满意回报的项目，追加那些最优项目的投资;在极大可能扩大市场领先的机会面前，更加大胆地做出投资决定;如果必须在优化的财报和最大化未来现金流两者之间做出抉择，那么一定是后者;在做出重大决定时与股东分享，以使股东评估公司是否为长期发展做出了理智的投入;努力做到精打细算，保持公司精益的企业文化;平衡对增长的关注，注重长期盈利和资本管理;持续吸纳并保留那些多才多艺、天赋异禀的员工。

很多公司都声称以用户为核心，但是很少真的是这样。绝大多数技术公司都专注于竞争对手，看到别的公司在做什么，然后自己也赶紧跟着做什么。亚马逊的动力来自于不断地取悦客户而不是千方百计地击败对手。亚马逊也不会去比较这两种方法哪一种能获得最大化的商业成功。有很多公司精于不断击败对手，亚马逊也关注它的竞争对手，但更多的是从竞争对手的身上获得灵感。

任何一家公司在发展的进程中都会遭遇严重困难，亚马逊也不例外。在20世纪末互联网泡沫破灭期间，亚马逊也遭到重击。1999年12月，亚马逊公司的股价为106美元，仅仅一个月之后，便下跌了40%，并在不到两年的时间跌到6美元的低位，跌幅高达80%以上。2000年是亚马逊最为惨淡的一年。新闻媒体和股票分析师称亚马逊已经“完事大吉”，从此以后就“一蹶不振”了。

然而，亚马逊却从泡沫中顽强地挺过来了。贝佐斯从第一性原理出发指出，无论从什么指标来看，“亚马逊都处在比以往任何时候更强势的位置”：2000年服务了2000万用户，比1999年提高了140万用户;销售额从16.4亿美元增至27.6亿美元;经营亏损从1999年第四季度的26%降至2000年同期的6%;美国的经营亏损从1999年的第四季度24%降至2000年同期的2%，毛利润从2.91亿美元增至6.56亿美元，涨幅125%……

整个公司的经营状况明显好转，但公司市值却大幅缩水。贝佐斯引用华尔街教父本杰明·格雷厄姆所说的“短期来看，股票市场是投票机;但从长期来看，它是个称重机”进行解释。很显然，在1999年股价的飙升中，亚马逊曾经被大量“投票”，而不是被“称重”。而贝佐斯希望亚马逊是一家能够“上秤”的公司。因此，不应该因为10%股票价格的提升而弹冠相庆。亚马逊所以勤勉工作，其目的就在于希望变得“更胖、更重、更结实”。

贝佐斯为什么会对亚马逊深具信心？摩尔定律告诉我们，相同价格衡量下的处理器性能大约每18个月翻一番，而对于存储器是12个月翻一番，对带宽来说是9个月翻一番。即使基于翻番最慢的带宽，每5年亚马逊用户的可用带宽将会提升60倍，而且还是在不增加任何额外投入的情况下。同时，硬盘存储和处理器性能的提升也能为亚马逊赋能。在现实世界中，传统零售业者确实会不断利用技术来降低成本，但它们不可能像亚马逊那样颠覆用户体验。亚马逊同样可以利用新技术来降低成本，但是技术的作用对于亚马逊而言更多的是驱动用户量和收入的提升。因此，贝佐斯坚信，大约15%的零售商业应该会被永远移上网。产业发展和新用户的加入，将会促使未来网购行业用户体验的野蛮提升。这种提升和创新是受技术发展所驱动的，尤其是可用带宽的提高、硬盘空间的提升和处理器性能的提升，所有的这些都变得越快越便宜。

创新会在很多维度以各种形式出现。最具颠覆性的创新往往是那种能为他人赋能，解放他人想象力，让他人能够追求梦想的那一种。这正是亚马逊的AWS、FBA和KDP正在做的工作。这些创新的大尺度平台不是零和游戏。它们造就了双赢的局面，并且为开发者、创业者、用户、作者和读者创造了无限的價值。然而，创新可能就意味着失败。贝佐斯相信越早失败越好，这样就可以不断重来直到成功。当事业做成的时候，这些失败都微不足道，尤其是公司集中在用户痛点的时候，能把这些失败变成更大的成功。

贝佐斯与众不同的一个显著的特点是对失败的态度，他认为亚马逊公司是世界上最适合失败的地方。很多组织都想要创新，但却不能容忍在创新路途上必须经历的一系列失败。然而，商业世界的神奇之处在于我们可以反复尝试。真正的成功都经历了无数次的尝试。

贝佐斯既想做一家大型公司，同时也想做一个创新机器。他希望把由体量而带来的用户服务能力和那些在初创公司上体现比较多的灵活性、接受风险的精神相结合。很多大公司容易掉进一个非常普遍的陷阱——“一刀切”政策。许多决定是一经做出就无法挽回的，这种决定被称为“第一类决定”，但大多数决定不是这样的，用不着承担特别大的后果，可以重新反复尝试，这就是“第二类决定”。当组织变得更大的时候，常常倾向于做出很重大的第一类决定，即便是第二类决定也是用第一类方法做出的。最终的结果就是缓慢的、不深思熟虑的风险厌恶，不能足够地实验，继而危害创新。贝佐斯努力避免这个趋势：“绝对不要用一刀切的决策流程。”

与大多数公司不同，贝佐斯总是强调未来现金流而不是当前短期利润。他认为，未来现金流要比任何其他的指标更适合衡量一家公司股价的长期走势。贝佐斯之所以不关注盈利，是因为盈利不能直接反映为现金流，而股票的价值反映的是公司未来现金流的折现值而不是未来的盈利。未来的盈利是衡量未来现金流的重要成分，但不是唯一成分。

因此，亚马逊最重要的财务指标是每股自由现金流，而其财务目标是实现每股现金流的长期增长。亚马逊通过全方位提升用户体验来拉动销售，同时控制成本结构，两相促进来增加营业利润。亚马逊的快周转率意味着在库存上的投入就会减少。贝佐斯十分自信，如果亚马逊继续改善用户体验并降低价格，那么公司的价值主张和现金流都会变得更好。这种看起来短期代价很大的决定会为公司在长期带来不可估量的价值。

特别要指出的是，股东的长期利益和用户利益高度相关。如果亚马逊经营得力，那么其用户就会消费更多，也会拥有更多客户，现金流也会产生得更多，相应的股东收益也就更提高了。为了这样的目标，亚马逊就必须提升其在电商市场上的领先地位，为其用户和投资者创造更多的利益——这两者是相辅相成的。