“三向五维”构建复合型人才培养体系

文/洪梦琳

数据作为与劳动、资本、土地同等重要的生产要素，具有基础性地位和带动性作用。能源型国有企业作为传统能源“大型航母”，要想顺应能源革命和数字革命融合发展趋势，必须依托庞大的数据资源开展数字化、网络化、智能化转型，既发挥国企制度的优势，同时又融合互联网行业的优势，构建“三向五维”复合型人才选育管用体系，建设一支兼具“国有企业”和“互联网企业”双重属性的人才队伍，为推动国有企业数字化转型提供坚强的组织保证和队伍支撑。

数字化转型之难

能源型国有企业作为非数字原生企业，基本围绕能源生产、传输、流通、服务等展开具体的经济活动，天然缺乏以软件和数据平台为核心的数字世界入口。在数字化转型时期，能源型国有企业面临业态特征、管理运营、IT 建设过程、数据质量等方面的诸多挑战，而其中最为关键的，是需要一支兼具“国有企业”和“互联网企业”双重属性的人才队伍，既能发挥国企制度“集中力量办大事”的政治优势，又能融合互联网行业“小步快跑、不断迭代”的创新优势，推动国有企业数据产业高质量快速发展。而双重属性人才的严重短缺，正是能源型国有企业在数字化转型过程中面临的最大困难。

除此之外，能源型国有企业还应认识到，数字化转型的本质需求其实是改变，是通过构建数字化平台，实现从业务到数据、从数据到信息、从信息到知识、从知识到智慧（决策）的四个高效转换。对外实现客户满意，对内实现效率提升。

从信息化到数字化，核心任务是从“管理支撑”到“业务赋能”的转变，前者是业务数据化的过程，侧重支撑业务管理，通过信息系统固化业务流程，实现业务从线下到线上转变；后者是数据业务化的过程，侧重支撑业务创新与发展，将数据嵌入业务各环节，重构业务流程，创新业务模式。

仅仅依托懂业务、懂能源、懂规矩的人，难以实现上述转变。因此，能源型国有企业亟须打造一支政治强、专业精、懂管理、善创新，同时又熟悉新业态、新模式的人才队伍，人员培养方式、资源、机制等方面也有待创新突破。

为了有效落实“四个革命、一个合作”能源安全新战略，能源型国有企业应坚持“三向五维”原则，构建复合型人才的选育管用体系，保障能源供应安全可靠运行，提升国企经营管理水平。

“三个方向”引导人才体系建设

贯彻新时代组织路线，紧紧围绕企业战略目标，适应互联网企业创新发展需求，从“转变思维、提升能力、组建梯队”三个方向，从“选拔任用、知事识人、素质培养、能上能下、正向激励”五个维度，构建“三向五维”复合型选育管用体系，全面加强人才队伍建设，挖掘、培养、打造一支高素质、专业化、复合型的人才队伍。

●创新：创新思维，服务战略

近年来，我国经济发展进入新业态、面临新挑战，国有企业面临稳定、安全和发展的机遇和挑战，必须紧密围绕企业发展战略，坚持互联网思维，创新思维模式，建立健全人才选育管用体制机制，将数字化理念融入人才队伍建设的全业务链条，利用新技术、新方法、新工具，充分激活人才价值，提升人力资源效能，为支撑公司战略目标实现，提供一流的组织和人才保障。

●协作：党建引领，“双效”提升

发挥党建引领作用，抓好党的创新理论武装，强化政治能力和解决实际问题能力，突出党建与业务协同融合，运用党员责任区、红旗示范岗等手段，强化党性意识、激励担当作为，推动政治能力与岗位职责匹配，突出专业化导向，提升深入研究问题和把握本质规律的能力，打造新型人才队伍，营造数字人才、管理人才聚集的良好文化和氛围，支撑提质增效。

●组织：激发活力，组建梯队

确立人才队伍建设发展“路线图”，拓宽人才发展通道，打破传统业务职务晋升天花板，以数据业务发展和数据管理人才培养为主线，以“机制创新、贴近实战、结果导向”为原则，强化人事部门与专业部门之间的协同配合，通过构建创新活力的组织模式，探索基于关键核心业务场景的沉浸式培养，强化训战结合，在实际工作中培养挖掘一批理论功底厚、创新意识强、发展潜力大的青年人才，激发内部竞争活力，构建结构合理、数量充沛、能挑重担的人才梯队。

“五个维度”打通队伍建设通道

作为传统能源企业，能源型国有企业拥有较长的业务链路，多业态并存。面对不断变化的能源结构、产业变革和数据发展等趋势，需要始终确保核心业务的可靠性、安全性和高弹性，同时借助智慧数据驱动有效增长，实现业务状态透明可视，提供基于“事实”的决策支持依据。

●思路：树立担当作为的鲜明用人导向

把政治建设摆在首位，坚持把政治忠诚作为选人、用人的首要标准，探索建立人才在重大任务中表现情况专项档案。把坚决贯彻党中央决策部署，落实公司党组工作要求，重大政治任务表现，勇于创新、攻坚克难，作为优秀年轻人才调研、组织生活会、年度述职的重点内容，推动政治能力与岗位职责相匹配。树立担当作为的鲜明导向，突出专业化导向，不断激励人才担当作为、干事创业。

●评价：开创各尽其能的知事识人局面

完善市场化选用机制，畅通引才引智通道，人才引进聚焦业务发展急需、内部难以调剂、行业流动性大的关键岗位人员，差异化设置招聘岗位任职资格条件。针对企业内部紧缺的业务骨干、技术人才，实施高端人才猎聘，积极争抢高精尖人才；探索实施岗位竞聘，发挥市场化人员竞争意识强、从业经验丰富、互联网思维明显等优势，激励引导市场化人员向业务岗位流动；在岗位安排上聚焦数据管理、产品研发、技术创新等岗位，推动传统业务在新业态下的数字化转型；拓宽人才选拔渠道，根据业务和人员特点，打破论资历、熬年限的聘任晋升机制，突出能力导向、技术导向、业绩导向、科技创新导向，拓宽人才选拔任用渠道，为专业化、复合型人才提供广阔空间。

●文化：构建创新高效的素质培养体系

探索构建适应互联网商业环境的领导力模型，厘清企业对人才的要求，定义支撑中心战略和业务发展的各级人才关键能力，明确人才评价标准，快速、精准孵化实需人才，为领导力开发、人才教育培养和优化配置提供基本遵循；树立“使用就是最好的培养”理念，在技术创新、项目攻坚等急难险重任务中锻炼人才，把实践作为最好的课堂，在改革发展最前沿扑下身子、沉到一线，深入研究问题，把准本质规律，提高培训的针对性和实效性；实施“文化铸魂、文化赋能、文化融入”专项行动，开展扎实有效的企业文化落地实践，综合运用“大云物移链”新技术和微博、微信、客户端等新媒体、自媒体，构筑积极向上、和谐发展的内部环境，形成“价值同向”行为环境，增强人才队伍的执行力、创造力、战斗力。

●竞争：形成能上能下的有序竞争模式

构建人才考核评价机制。突出政治、作风、实绩、能力，构建日常、年度、任期、综合“四位一体”考核机制，完备制度体系，丰富人才考核方式和手段，增强考核针对性和有效性；聚焦考准、考实，每三至五年开展一轮人才综合考核，坚持将大范围、面对面、近距离深入谈话作为了解和掌握情况的主要方式，结合信息化手段、大数据、标签式管理技术加强综合分析研判，全方位、多角度、立体式考察人才；推进人才有序健康流动，加强考核结果应用，建立人才履职表现档案，建立正面业绩清单和负面问题清单，在“考用结合”上下功夫，真正让考核结果与人才能上能下挂钩。

●激励：打造干事创业的多元激励机制

强化干事创业激励导向，构建多元激励机制，采取专项补贴、专项奖励、科技成果转化等方式，对于急需的高端人才，探索采用协议工资制。探索项目分红、科技成果转化等激励机制，引入核心管理人员和专业技术人员参与项目，共享收益，共享发展，增强人才获得感；创新多维度激励的内涵和形式，以“事业、待遇、关怀”为核心，实现激励体系由点状化向体系化转变、工作模式由任务布置型向价值创造型转变，实现人员管理从管事到管人的激励转变。

建设兼具“国有企业”和“互联网企业”双重属性的人才队伍，为推动国企数据产业高质量快速发展提供坚强的组织保证和队伍支撑。但道阻且长，传统能源企业需要积极适应新变化，推动人才队伍建设向互联网企业思维转变。