瞿洪斌：早走一步，就能看到更广阔的风景

记者｜杨 帆

“我们正处于一个新的历史时期，传统的出版业与新兴的互联网之间的结合越发紧密。未来它的增长既是可以预期的，也是不可限量的。”

作为一个出版“ 老江湖”，瞿洪斌能感到时代的风在身畔呼啸而过。

2022年，无疑是瞿洪斌创业史上非常关键的一年。就在不久前，果麦文化刚刚度过了自己10周岁的生日。一年前，这家公司成功登陆证券市场，成为民营出版界最新的“模范生”。但在瞿洪斌看来，无论是把一家公司做到第十个年头还是做上市，都不足以体现果麦之于出版行业的意义。

当果麦文化在2017年开始尝试建立属于自己的新媒体矩阵时，身为公司总裁的瞿洪斌也无法一眼看到5年后的风云变幻。他只是心里知道，这件事蕴含的能量一定会在未来的某一天爆发。

回到2022年，在渠道的剧烈转型给行业上上下下带来巨大焦虑的同时，果麦的创始人——路金波和瞿洪斌反而成为最淡定的人。多年深耕互联网，为果麦带来的是全网数十个账号和累计7200万用户的流量池，以及随之而来的公司自营收入的高速增长。瞿洪斌也惊喜地发现，果麦正在成为出版业的“新物种”，而在过去10年间普遍困扰行业的回款、库存等问题，如今正在随着互联网的逻辑发展迎刃而解，而销售平台与出版商的关系在经历了漫长的磨合期后，也终于达成了来之不易的平衡。

“如果说10年来果麦做对了什么，那我想最值得一说的就是这件事了。”瞿洪斌说。

今天的果麦，可以被视作一家出版公司，也同样可以被定义为一家互联网公司。在这个流量为王的时代，活着就是胜利，走下去就能守得花开见月明。这也正应了从业数十年后，瞿洪斌对出版同行的寄语：焦虑没有任何意义，比别人往前早走一步、多走一步，就能看到更广阔的风景。

果麦文化总裁瞿洪斌

01

作为出版人，您如何看待近两年出版行业外部环境的变化？这些变化给果麦文化这样一家民营图书公司提出了怎样的要求？

这两年外部环境最大的变化，毫无疑问就是疫情。虽然疫情导致地面店的销售额遭遇断崖式下降，但它让出版业提前完成了销售升级，步入了全新的发展阶段。

到现在为止，出版业的商业模式发生了三次颠覆式的变化，2010年以前是发行时代，出版商把书发出去、交给B端客户去销售就行了，后面的事情根本不用操心。2010年之后，我们进入了货架时代，光靠把书发出去是不行的，只有在终端货架拿到好的位置，才能实现好的销售。疫情来临以后，我们发现货架的逻辑也不好用了，因为大家到书店去买书的机会正在大大减少，这就催生了3.0时代，或者说流量时代的到来。

从果麦的实践来看，近几年我们的爆款图书几乎全部是靠私域流量带起来的，然后再转向B端，转化为京东、当当这些平台的销售。对我们而言，这个变化带来了两个惊喜：第一，它证明了果麦在互联网平台建设上的努力是有回报的。早在2017年，果麦就在尝试做自己的新媒体矩阵，保持着一个二三十人的团队在运营。但是说实话，我们当时只觉得这个矩阵会在未来有用处，具体有什么用处，那时并没有想得非常透彻。对于新媒体，我们在很长一段时间内也没有设置任何经济上的考核，觉得只要把内容做好就足够了。但是疫情暴发之后，我们突然发现，这些默默耕耘良久的新媒体产品一下子具有了把流量变现的能力，能够在很大程度上带动公司图书的销售，并变成了一家公司最根本的竞争力之一。

而更大的惊喜在于，这些产品正在促成果麦商业模式的升级。当一家出版机构手握流量，下一步它就可以把图书直接销售给任何一个个体消费者，这就意味着出版者和C端客户的关系正在被重新塑造。过去出版者和C端客户是完全割裂的，必须通过B端客户来进行中转；而如今，任何一个出版者都能很容易地找到他所需要的C端客户。这必然会加速果麦乃至任何一家出版商的战略调整。现在我们的战略就是“出版+”，加的不是别的，正是互联网。今天的果麦，可以被看作一家出版公司，也可以被看作一家互联网公司。我们认为只有这样定义自身，才能应对整个环境的变化，在这个流量为王的时代生存下去。

近两年的统计数据显示，全国的图书销售册数正在下降，这是否意味着目前出版行业的业务增长已经到达天花板？放眼未来，出版是否还是一门好的生意？

就我个人而言，我越来越感觉到卖书是一门非常好的生意。就在文化行业里面横向来比，无论是广播电视、平面媒体，还是教育、影视，如今因为各种原因都面临着巨大的下行压力。和这些文化类行业比起来，我们的出版行业在这几年的发展反而是最稳定的，从我们的整体码洋来说，每年还有逐步上升的趋势。虽然这里面有定价的原因，但各个行业都会有通货膨胀带来的变化。总体来看，出版业的增长是文化产业内为数不多跑赢GDP的，果麦甚至每年都能实现20%以上的增幅，这样一对比，我坚信出版是一个可持续发展的行业。也许它从规模上看没有这么大，但在这个急剧变化的时代里，无论是对于一个企业，还是对于一个行业来说，稳定都是最可贵的东西之一。

至于说这个行业发展的前景如何，我觉得它还完全没有到达天花板。因为我们处于一个变革的十字路口，如果用传统的观点来看，现在的出版行业可能已经摸到天花板了，甚至这个天花板可能还会往下降。但我们正处于一个新的历史时期，传统的出版业与新兴的互联网之间的结合越发紧密。所以我觉得未来它的增长既是可以预期的，也是不可限量的。

我们今天看到的短视频也好，直播带货也好，正在把一群过去不读书、不买书的人购买图书的情绪调动起来。你走进东方甄选的直播间，本来可能是来买柴米油盐的，但一听董宇辉讲书，可能就会忍不住也买一本，甚至成为新的读者。互联网的发展必然会使得一批原来没有进书店习惯的人成为图书新的消费者，而原来有这个习惯的人，也会随着我们防疫政策的优化而迎来重新走进书店的那天。因此我觉得明年或者后年，整个图书市场会有较大的起色，能够恢复甚至超越疫情前的水平。我们还远未触及所谓的天花板。

02

过去几年间，出版行业在产品端的马太效应日益凸显，那么对于企业而言是否同样如此？头部企业未来会否强者愈强？如果在这个时间节点选择在出版领域创业，是否依然有机会？

强者恒强，我认为应该是一种必然趋势。不论是国有的出版机构，还是民营的公司，在大众出版领域，我们看到位于头部的企业，在最近基本都保持着比较好的增长态势。这些年总盘子虽然有缩水，但是头部企业的市场份额非但不会减小，反而会有所增加。

但强者恒强也不意味着小一点的、新一点的企业就没有机会。实际上这些年有很多小而美的、很精致的品牌做出了名堂。对此我的观点是，在这个时代，只要你能选好赛道，能在一条赛道上做精，你也是可以放弃大而全的。实际上现在做出版的门槛是在不断降低的。为什么这么说？过去你要做一个品牌，必须通过B端业务来实现销售，你的命脉掌握在B端客户的手里，如果你的规模上不来，你不仅没有议价的能力，甚至有时候连钱都收不回来，平台店大欺客，会压你的账款。所以在过去，你的企业必须做大，否则就没办法生存。但做大又会带来很多风险，果麦自己也吃过这样的亏，在不成熟的时候盲目追求规模，就做了一堆烂书出来。

但现在条件不同了，你不仅可以把书做精做细，甚至在渠道上也可以做精做细，完全可以不依赖于那些大平台。不管是视频带货还是直播带货，都是没有应收款的，不存在现金流方面的问题。这对于创业者而言自然是一个契机：先从一个赛道做起，你依然有弯道超车的机会。

那么对于一个成熟的大公司而言，在这种渠道格局的变化之下，会不会觉得自己过去的渠道优势无法施展，觉得卖书正在变得越来越难？

我在过去几年一直和渠道打交道，就卖书这个事情，我打心里觉得现在比以前更加容易了。以前我们出一本新书要求爷爷告奶奶，要去找京东、找当当给我们更显眼的页面，要去找新华书店给我们好的堆头、好的货架，还要去找媒体给我们更多的曝光量……现在这些都没必要了，我们只要利用我们的新媒体去把它点燃，接下来它的流量自然就可以外溢到其他平台上去。凡是我们在私域流量里面卖火的书，无论是京东还是当当，都会自然而然地把它列为最重要的产品，我们再也不用在沟通上花费太多的精力了，数据就是最有说服力的筹码。

与此同时，我们跟平台的关系也在变化。过去是我们要去求着平台，现在反而是平台要盯着我们的自媒体，甚至要拉我们去他们那里做直播。回到刚才的一个定义，为什么3.0时代叫流量时代？因为这个时代里初始流量为王。无论是京东、当当还是天猫，它们的流量都属于公域流量，平台很难在一本书上投入完整的公域流量去把它引爆，但我们的私域流量就可以集中火力打一本书，东方不亮西方亮，只要有一个点突破了，马上就可以跟进。

我也不觉得这对于我们的B端客户而言是一个坏事。因为一个出版商做初始流量，也就做一两个月，不会一直做下去，接下来还要做新的产品。那么在这一时间段外，这些流量和随之产生的销售就会回到公共的销售平台那里去。所以我不觉得因为私域流量的兴起和出版商C端业务的增加，会给这些B端的销售平台带来灭顶之灾。实际上我们更像是在为B端客户打前锋，就像诺曼底登陆一样，先把滩头拿下来，大部队才能顺利往前推进。因此我认为撕扯了这么久的平台和出版商，反而能以此为契机真正实现同舟共济——表面看上去好像我们抢了人家的一些生意，实际上长远来看，是我们给他带来了新的客群和未来的销售增量。

对于出版商而言，C端的价值不仅在产品销售的开端，同样也可以体现在产品周期的末尾。当一本书在B端客户那里的生命周期走到尽头，卖不掉了，形成库存退回来了，C端的优势就可以得到二次发挥。我们可以通过私域流量对这些库存书进行一轮轰炸，把它全部消灭掉。

这种模式可能会解决全世界出版业的一个痛点。现在任何一家出版公司，周转的速度再快，10%的死库存都是避免不了的。但是如果按照这条路走下去，死库存就能被转化为活库存，这可能是果麦对出版行业的一个巨大贡献。

从C到B再回到C，这就是果麦这些年销售模式的探索。未来果麦的C端销售比例还会进一步提高，我们希望它在公司的占比可以达到30%左右。等到这一天到来，果麦就会变得更有底气，也更有活力。某种意义上说，这也是一种出版的未来。

03

受限于疫情，这两年整个行业在新书的产出上都略显乏力，新书的平均销量也在持续下滑。那么现在新产品对于公司的发展是否还能起到拉动的作用？对于未来新产品的开发，果麦有没有思路上的变化？

老书和新书的占比，最理想的那个点，我希望是6.5:3.5。就果麦而言，我们的老产品每年在销售的占比都是超过50%的，可以说基础是比较厚实的。我们每年出品接近300种新书，其中又有接近三分之一的产品能够加入长销5年甚至10年以上的序列中，这样再走几年，果麦的产品结构就会来到一个比较稳定的节点上。

不论新书销售的占比是高是低，任何一家出版机构编辑精力的大头，肯定都是放在新书上的。而怎么对待新书，是追求快销还是长销，可能就存在方法的差异。果麦是倾向于做长销书的，也不会孤注一掷去砸版权。我们越来越认识到，在这个时代高价去争抢版权是一件非常愚蠢的事情。现在大部分头部作者的影响力都在下跌，不再是各领风骚三五年了，可能只有一两年的生命期。一本今年百万量级的书，你把它砸下来，可能明年就只有五十万册不到了。正因果麦是追求长线的、可持续发展的，因此我们会越来越放弃对那些短生命周期尤其代价还挺大的选题的追逐。

与之相反，我们更想加大自研选题的开发。什么叫自研选题？就是完全由我们的编辑自己策划出来的，然后请作者来创作，甚至由我们的编辑来选编完成的作品。自研选题的策划，不是完全凭空拍脑袋想出来的，而是根据我们的私域流量的反馈，从我们读者实际的需求中得来的。甚至我们有一些选题、有一些书名，都是直接来自新媒体上消费者的留言。

在我们看来，未来出版行业的竞争会从粗放走向精细、走向高端。而高端的竞争，就是通过自己的研发能力去找那种代价不大，但是生命力更久远的产品。因为果麦是个长期主义者，不去追逐高风险的短期项目，把更多精力投入自研产品中来，是我们未来要坚决走下去的道路。

除了做书、卖书，在这些传统业务之外，一家出版企业在这个时代能否找到自己的第二增长曲线？

增长的可能性，大家都在寻找。但目前来说，我还没有看到非常成功的案例。我对这个事情的思考，首先还是内容为王，有了好的内容才能去转化为其他的增长曲线，其他的延伸产品。那么我们再说第二增长曲线，其实就会把它理解为IP的延伸、产品的延伸。

这就不是一个新鲜话题了，至少目前来说这几块是大家已经尝试或者正在尝试的：第一是影视产品，在这个领域果麦应该是走在前面的。但我们也发现，影视行业的风险性极高，我们之前投的几部电影都成功了，但今年的《四海》就以惨败而告终，这也再次印证了，影视领域没有必胜的护身符。所以如今我们对这个领域也比较慎重，路还是要继续走下去，但不会像我们做互联网产品那样，看准了咬紧了就一鼓作气，全公司都投入进去。在这个领域，我们真的需要慢下来，好好地想一想。

另外一个我觉得比较现实，可操作性也比较强的就是文创产品。事实上果麦已经成立了自己的文创部，我也知道有很多公司都在做文创产品。目前来看，文创产品的潜力还是很大的，这个市场如果继续发展，在体量上超过纸质书都有可能。但就和影视一样，现在出版业内也没找到一个案例是可以拿出来论证这条路已经走通的。所以现在我们还在尝试。

第三就是包罗万象的新业态，包括剧本杀、NFT、元宇宙，这些比较新潮的东西，果麦也愿意去尝试。果麦的基因就是这样，凡是新鲜的事情，在风险可控的情况下，我们都会去尝试一下。

那么在这些事情背后，我们想要寻求发展，最关键的因素是什么？我觉得是人。所以我觉得接下来出版行业最需要的是跨行业的人才，他应该有互联网的基因，有对新技术的敏感，同时也有对文化、对读书的热爱，要有创意，还要有一定的商业头脑，知道创意要如何变现。说实话，这种人挺难找的。可能要到商学院里去才能找得到，还需要他有10年以上相关行业的从业经验。

所以果麦现在需要一个首席运营官，这个位置现在是空的，不是说我们非招不可，但一旦发现了合适的人，我们就会让他来带领我们开拓我们的第二增长曲线。我必须承认，我们老做出版的这一拨人，说实话想象空间终究是有限的，这就必须有跨界的人，才能真正把它做起来。■