经济新常态下中小建筑业企业的解困与发展之道

黄 韬 李国良

（1.昆明理工大学建筑工程学院，云南 昆明 650504；2.云南金沙江建设工程有限公司，云南 昆明 650224）

一、前言

“十三五”以来，我国经济发展最主要的特点是步入新常态，主要表现为经济发展增速换挡，由高速发展逐步转为中高速发展，产业结构面临优化升级，产能过剩须持续进行改革。中小建筑业企业传统的粗放式管理、盲目规模扩张，在经济新常态下遭遇了挑战。很多中小建筑业企业由于债务缠身、资金链断裂，濒临破产重组的边缘，也有的企业因违规失信而受到停工停标等处罚。经济新常态下如何适应市场环境的改变，更好的生存发展已经成为中小建筑业企业需要解决的课题。

二、中小建筑业企业面临的困境

（一）市场竞争处于弱势地位

和国有建筑业企业相比，中小建筑业企业专业资质较弱，业绩规模较小，在大型项目的竞争上无法与国有建筑业企业相提并论。经济新常态下，随着工程项目对资金的需求越来越大，中小建筑业企业的资金实力无法匹配，而国有建筑业企业优秀的资质和国家隐性担保带来的强大融资能力，使得国有建筑业企业在新常态下可以大规模扩张。项目在同等条件下业主方会优先考虑国有建筑业企业，挤压了中小建筑业企业的生存空间。

中小建筑业企业之间的竞争也非常激烈，各省住建部门放开地方保护限制，建筑业企业开始在全国范围内竞争。中小建筑业企业之间为了抢占市场，低价压标现象比较突出，很多项目明显会亏也有企业去做，导致建设中途资金不到位停摆的现象突出，有实力完成项目的企业却不敢去做该工程，形成了恶性循环。中小建筑业企业的弱势地位也导致很多项目业主方占压资金使用，拖欠工程款的情况十分突出。

（二）应收账款回款难，缺少经营性现金流

建筑业企业的经营现金流受制于应收款的回收情况，十分依赖于业主方的拨款。若企业的某个在建项目和已完工项目回款出问题，就会影响企业所有项目的资金安排。经济新常态下，很多中小建筑业企业都有一大批三年账期以上的应收账款和其他应收款，很多项目业主不能正常履约付款，而大部分中小企业并没有计提坏账的风险准备，没有意识到现金不足带来的资金链断裂风险，此时应收账款无法回收将带来巨大的现金流压力，给中小建筑业企业的正常运转带来困难。

（三）资产负债率高，资产周转率低

由于经营现金流的缺乏和各种项目中标需要上马的压力，大部分中小建筑业企业都需要对外融资，来补充筹资性现金流，但中小建筑业融资渠道非常受限，新常态下银根收紧，中小建筑业企业由于资质原因、政策原因和经营性现金流的不稳定很难从银行和其他正规渠道获得较低利率的贷款。中小建筑业获取银行授信的方式也很单一，基本都需要固定资产抵押来获得银行保函或流动资金支持，并且获得支持的额度远不够用。因此很多中小建筑业企业为了应急会在民间借入高利贷，带来了很大的债务风险。而材料款，应付的工人酬劳等在项目建设过程中也经常会形成大额的应付和预收款项以及存货，劳动力成本和原材料价格都在不断攀升，导致企业的资产负债率高。

与此同时，建筑业企业的建设项目都需要较长的建设周期和回款周期，而在建设过程中需要投入大量人力，机械设备和施工材料，使得企业资产周转速度很低。

（四）PPP项目和业主要求垫资项目增多

PPP项目和传统工程项目区别很大，传统工程项目按施工进度拨款，主要看业主方资金拨付能力。而PPP项目则需要企业深度参与成立SPV项目公司，属于长期投资行为，需要承担项目的大部分融资，除项目建设外还要负担项目经营。而中小建筑业企业很低的资金实力和融资能力导致无法参与PPP项目，举全司之力参与PPP项目也要承担很长的回款周期和经营风险。这就导致了PPP项目在当下只适合国有大型建筑业企业参与，一大块市场空间与中小建筑业企业无缘。

在传统的建设项目中，资金压力也在向建筑业企业传导，很多项目业主资金压力大，在资本金准备阶段就要求施工企业垫资。资金实力雄厚的业主出于提高资金使用率需要，也会要求施工企业垫资，给中小建筑业企业本不宽裕的现金管理雪上加霜。

（五）经营风险增加

业主方可能无法履行付款义务是当前需要重点关注的风险。某些大型地产企业出现了债务暴雷情况，给中小建筑业企业开具商业汇票无法兑付，也无法按合同约定履行付款义务。而一些地方政府的债务也处于高位，个别地方政府融资平台的项目也出现无法按期兑付情况。

建筑业企业在过去是跨越式发展，随着国家城镇化建设的发展，建筑业企业虽然工程项目管理粗放，但通过快速扩张仍可以获得较高收益。这主要得益于社会资金的充裕：可以先行垫付的材料，可以拖欠的费用，拿到项目就等于挣钱。但这样得天独厚的优渥条件在经济新常态下已经发生变化，难收的应收款，需预付的材料款，先行支出的保证金，项目尾款难兑付，工程款变为抵债的闲置资产都是当下的困境。所以近些年中小建筑业企业中流传着“做项目是找死，死于垫资和收不回来的钱；不做项目是等死，死于庞大的成本开支”，就是以上困境的充分写照。

三、中小建筑业企业的解困之道

（一）差异化竞争

在国有大型建筑业企业扩张的大背景下，中小建筑业企业需要专注垂直领域，发挥出与大型国企竞争中具备管理成本较低的优势。在大型项目上以参与国企合作的专业化分包为主，在小型项目上如乡村振兴，高标农田建设等严把质量做出标准，积沙成塔获得良性发展。在工程管理越来越规范的当下，不能存在低价中标后试图通过工程量变更改签获利的侥幸心理，内部造价核算后有利润再参与。

（二）重视企业财务管理和现金流管理

中小建筑业企业要确保财务管理持续稳健，增强企业现金流动性，加快工程计价、项目结算、变更确权。坚持有所不为，宁愿少做项目，也不要增加企业负债，切实降低借债规模，符合国家稳增长、去杠杆的长期布局。中小建筑业企业同样是“现金为王”，要加强资金集中管理，加速项目收尾，做项目时要有不可预见风险的现金拨备以应付突发情况。

（三）PPP项目和垫资项目量力而行

在稳定经营规模、确保市场份额的同时，对PPP项目和要求垫资项目加以甄别，切实做好项目的可行性分析，深入概算项目投资和收益，计提对项目不可预期风险，对项目有保有弃，避免陷入巨额亏损。严格执行投资审批手续，确保项目建设期间资金能到得到保障。

（四）对业主方的付款能力加以甄别，密切关注业主方舆论状态

中小建筑业企业开展项目前对应该项目业主的资金来源要密切关注，了解资金来源属于自有资金，专项资金还是其他类型的资金。了解资金拨付能不能及时到位，能否做到专款专用。大型项目业主方往往规模巨大，具备很强的议价能力和项目控制权，建筑业企业话语权较低，也无法掌控资金流向，此时就有资金被业主方占用的风险，而业主方挪用资金往往是业主方自身经营出现了问题，因此识别业主方付款能力非常重要。关注舆论是识别业主方风险的一种方式，大型项目业主方也会是舆论关注的焦点。中小建筑业企业需要关注这类业主方的舆论状态，掌握消息以便提早准备，及时应对风险。

四、中小建筑业企业的生存发展之道

企业的战略管理能力就是中小建筑业企业生存发展的核心能力，新常态下建筑业行业的发展正在步入“战略制胜期”，拥有优秀的战略管理的企业会迎来新的发展篇章。

（一）战略管理是企业生存发展的核心

优秀的企业都十分重视战略管理，战略管理是立足于经营环境，企业自身分析，得到长期、中期和短期的可执行的战略目标，指引企业发展和规避风险。在总体战略选择上，中小建筑业企业应综合自身情况选择发展战略、收缩战略或维持战略。基于建筑业企业在新常态下行业竞争的激烈格局，企业自身资产质量低、资金周转慢，对于中小建筑业企业，当下环境并不利于急速扩张，企业结合市场变化收缩业务，优化结构，战略转型是相对较好的选择。企业战略管理的顶层设计对于中小建筑业企业生存和发展至关重要，一定要结合竞争环境和自身优势选择，不宜进退失据。

在企业发展战略上，深耕细作的密集化战略，适合在建筑业的某专业领域有强竞争力的企业，聚焦专业领域获得专业内的行业优势，符合新常态下的强者愈强，优胜劣汰的竞争环境。一体化发展战略也是企业的优先选择，可选择相关多元化战略，例如，某施工企业看到脚手架在当地高层建筑建设中的大量需求，有运输半径限制，跨地区运输的成本极高，对材质和安全性的标准高，结合自身企业有场地有渠道，成立了专门的脚手架租赁公司，现已发展为市内最大的脚手架提供方，给企业带来了稳定的租赁收益。中小建筑业企业也可以选择相关多元化战略，对于现金充足的企业可以选择发展投资金融板块，专业的投资分析团队既可以为建筑企业的在建和拟投项目提出投资建议，也可以通过财务投资提高资金使用率，创造额外收益。对于具备项目资源优势和资质优势的中小建筑业企业可以考虑开拓轻资产运营板块，做一些项目全过程咨询，和设计公司、劳务管理公司联营等。

（二）财务管理是企业生存发展的生命线

中小建筑业企业的财务管理状况有以下特点：资产端应收款和其他应收款占比很大，账期很长，资产变现能力差，资产负债率高，有利润但货币资金缺乏，经营现金流不稳定，低息长期融资能力基本为零等。各项目资金使用情况难以做到集中管理，财务管理漏洞较大。而现金流就是建筑业企业的血液，现金流管理事关企业生死存亡。因财务管理不善倒闭的建筑业企业比比皆是，有借钱干完项目工程款收不回来资不抵债的，有盲目上新项目资金跟不上停摆的，有垫资上项目周期过长撑不住的，其中不乏一些具备特级资质的优秀企业，如今因为财务管理能力不善而成为被执行人，在建筑业市场中投标资格被取消，失去了生存能力。

财务管理是生存的根本，企业要有基本的财务风险意识，项目上马前准备充足的资本金，储备多种融资手段，借助银行信贷，工程保理、设备融资租赁等多种手段来保证项目筹资现金流。也要响应国家去杠杠的号召，资本金不依靠融资获取，合理控制对外融资，对各项目做好资金的集中管理。同时转变债权债务的管理思路，充分依据国家近年来对建筑业企业的有关政策，通过协调、诉讼等手段积极争取业主方按合同约定按时付款，同时及时支付自身债务，降低企业资产负债率，形成良好的资金管理。

（三）精细化管理是企业生存发展的质量保障

经济新常态下，传统粗放经营和高杠杆发展模式已经不再适用，建筑业企业依靠工程量签证变更，工程材料让供应商预付，通过人际关系让工程款提前支付，拖欠劳务工资来实现资金使用最大化的发展模式已经不再适用。现在的项目，农民工工资需要有保证金账户，工程款必须按进度拨付，工程量签证有严格的规定，材料商也不再是先货后款的经营模式。这对企业的项目管理就提出了很高的要求，因此当下建筑业企业经营项目的利润就取决于企业运营管理的能力。

中小建筑业企业运营管理需要做好项目成本管理，项目各环节造价严格核算，日常支出精打细算，做好成本管控和进度管理，控制好建设中涉及的管理费用、财务费用和销售费用，对材料领料消耗要有严格的记账，做好经济活动分析和流动资金监控。

中小建筑业企业运营管理需要做好项目风险评级工作。对项目业主的履约能力进行评估，同时对项目造价，投资收益等做好测算工作，计提不可预见风险，评估项目风险与收益的关系，最终由公司管理层进行决策。同时做好合同管理和索赔管理，做好合同的法律审查，明确合同的风险和关键节点，涉及索赔的工期和费用及时索赔，让法律保障中小建筑业企业的权益。

五、结语

“十四五”期间，国内基础设施建设将会持续复苏。一方面，以人为核心的新型城镇化建设还要继续推进，城市配套基础设施、生活服务设施、保障性住房建设、老旧小区改造将继续完善，乡村振兴、加快农业农村现代化的步伐还将加快，基础设施建设依然是国家投资的主线。另一方面，专项债将持续发力，地方政府基建投资的资金面将得到改善。供给侧改革将继续深化，随着碳中和概念的提出，生态环保政策将持续高压贯彻。

在这样的大背景下，中小建筑业企业将出现结构化的发展机会，重点项目大型项目依然难中标但专业分包的机会将增加，政府专项债对应的施工项目回款的保障性将加强，EPC等现汇项目的逐步实施将减少施工企业的资金占用。可以预见，中小建筑业企业生存环境将得到改善，此时具有战略管理能力、财务管理能力、精细化运营能力，且拥有人才梯队的企业，将在新常态下得以高质量发展，成为“小巨人”企业。