建筑施工行业业财融合管控机制分析与构建

□ 北京 张欣怡

随着近年建筑企业产业结构不断调整，竞争压力越来越激烈，为了进一步提升企业的管理水平，从根源上解决传统财务模式与业务分离的问题，助推财务管理从事后记录转移到过程中管理，许多建筑施工企业采取了业财融合的方式，使得业务工作与财务工作形成一种有机融合的模式，这在很大程度上进一步推动了企业的稳定健康发展，为提升建筑施工企业的行业竞争力奠定了良好基础。

一、实行业财融合管控机制的目的

1.有利于建立企业的长远发展目标。倘若建筑施工企业能够拥有一个完善和清晰的长远发展目标，并可以使企业在未来的发展过程中更为顺利，为企业的经营管理活动提供前进的方向。同时财务部门在进行规划工作内容时也拥有了良好的参考依据，直接为企业高效的发展和运作提供了重要依托。企业在健康发展的同时要注重管理与财务工作的相互协调融合，而正是建立在二者协调发展基础之上的，因此可以说业财融合能够使企业明确长远的发展目标，为企业的发展提供方向。

2.严密组织内部管理。在当前建筑施工行业较为热门的环境下，越来越多的管理者对这一行业提出了更高要求，从而也加剧了行业的竞争。对于建筑施工企业来讲他们面临着巨大的挑战以及转型升级的压力，在这样的情况下倘若能够有效地使用业财融合的发展模式，不仅可以优化企业内部的管理流程，加强对各类经营活动信息的透明性，及时发现改善企业管理中的薄弱环节并加以完善，提升企业内部管理工作的水平，还可以不断提高企业的发展竞争力，在行业中脱颖而出。

3.提升企业抗风险能力。随着企业经营规模的逐步扩大和业务领域的扩张，虽然大数据时代对建筑企业的发展提供了机遇，但同时也迎来了一定的风险和挑战。需要采取业财融合的管护机制，并使其能够得到有效的落实，这样才能从根本上提高施工企业业财融合管控机制，更好的发挥风险预警的作用，准确定位风险控制点并建立风险清单，采用针对性措施解决，将风险的损失降低。

4.提高经济效益，增强决策科学性。建筑施工行业业财融合管控机制其根本目的是提高经济效益，增强决策科学性，如若能够高效利用业财融合这种方式，那么在很大程度上能够提高企业的资源配置和使用效率。从根本上来讲，业务部门与财务部门都是企业的重要组成部分，往往是以市场为中心的。因此，倘若二者能够有效结合，可以有效提高企业过程管控水平，为成本管理提供更加精确的信息，极大提高决策的科学性，使得企业的决策更符合时代需求。

二、建筑施工企业业财融合管控机制中的问题与影响因素

1.业务部门与财务部门日常交流存在分歧。由于之前建筑施工企业业务部门与财务部门为相对独立的部门，因此在后续的工作衔接过程中很容易存在分歧，这也在很大程度上使得业财融合的模式受到阻碍。从根本上来讲，业务部门是以完成自身的业务任务为工作目标的，但往往会在这一过程中对成本的控制等方面考虑不足，财务部门的主要工作任务是放在收入以及开源增量方面。由于二者的出发点不同，因此往往存在着冲突，导致默契度不足且结合度较差等问题的出现，很容易导致信息不对称、不全面，这些都可能阻碍企业的稳健发展。

2.业财融合信息系统以及人力资本有待完善和引进。业财融合通常是以信息化平台为依托的，而现阶段我国建筑施工企业的信息化建设起步阶段，无论是在重视程度上还是设备的配备方面都存在着很大的不足，这些都很可能阻碍未来建筑施工企业业财融合模式的应用。除此之外，由于建筑施工企业的各部门之间都是相互独立的，因此信息系统的兼容性以及传递的效率较慢，无法实现真正的信息数据共享。当然信息技术的应用也给企业的人力资本提出了更高要求，这很可能造成企业内部的人员调动以及高新技术人才的引进，容易造成企业内部难以调和的人员调动矛盾。

3.预算与成本管控不到位。预算管理以及成本管控作为业财融合管控机制有效性的重要影响因素，倘若以上两个环节存在疏漏，那么势必就会造成管控机制的失效。特别是建筑企业的业务部门没有积极地配合预算的编制，不能及时有效地向财务人员反馈准确无误的信息，导致在预算编制环节出现差错。倘若没有完善的成本管控机制也会导致企业的成本支出无法得到有效管控，最终也不能使得业财融合机制优势得到充分发挥。

三、建筑施工企业业财融合管控机制的构建

1.企业内部树立一致且先进的业财融合观念。业财融合作为一种新兴的管控机制应当首先在建筑施工企业中得到宣传，使业务部门与财务部门的人员能够正确的理解这种管控机制，将业财融合的管理理念渗透到每位工作人员的心中。这是需要企业的有关人员定期参与组织的业财融合培训，从而提升自身的专业素养，进一步增强工作能力。但在传统的业务部门与财务部门之间，业务部门通常对目标进行全面的管控，追求企业目标不计后果地完成，而财务部门则在流程管理中，无法起到方向性作用，内部事前、事中的相关调控能力得不到全面发展。因此，建筑企业同时也要时刻加强业务部门与财务部门二者对于项目的研究并制定符合双方需求的战略目标，只有拥有统一且长远的战略目标才能使得二者在日常工作中加强沟通和联系，使财务人员能够深入到企业的业务工作中，而业务部门也能更多的关注企业的支出和成本的核算。另外，公司需要制定各种项目发展目标，指示公司财务部和公司业务部讨论分析项目开发需求，不断加强双方沟通，协调关系，制定双方都能接受的发展目标。在财务部门与业务部门两者之间更加关注业务部门的成本，管理和规避实现产出目标的风险，使他们按照统一的发展目标协同工作。企业还需要完善自身的预算管理机制，利用预算管理数据来规范财务和业务部门的工作，让他们共同努力，为公司实现更好发展。

2.进一步完善业财融合网络信息化管理平台。业财融合的管控机制的有效性在很大程度上取决于信息化平台的成熟度，因此要进一步构建较为专业且科学的信息化平台，使得企业的工作信息可以得到有效协调和处理。倘若业财融合的管控仅靠人力资源来完成是很可能存在疏漏的，这也需要相关企业能够在发展的过程中充分利用信息化的技术，从而减轻工作人员的压力，使他们将更多的精力放在提升企业综合竞争力方面，当然也要积极加强相关人员的信息技术培训，使他们可以熟练地掌握信息平台操作的方法。同时，加强互联网动态信息融入企业整体预算管理机制中，将企业内部系统的独立财务软件优化升级，为形成业财融合网络信息化管理平台打下管理系统上的基础，核查企业内部软件之间动态性、信息化、关联度等，如某铁路公司在拥有企业特色财务软件后，便忽视了财务软件与业务系统并不相关联的问题，最终导致信息化平台管理制度不完善，内部板块切合度不高，形成数据断层。因此，在进一步完善信息平台的过程中，企业应当更加注重数据实时更新速度，后续反馈效果等，加大信息化建设资金支持，为形成预算调整、控制、分析多功能一体化的平台而努力。

3.优化监督管理机制。有效的监督管理机制可以降低企业的风险，因此需要建筑施工企业进一步加强对于监督管理机制的完善，并对企业中员工的岗位进行科学划分。在工作之初就将职务和权责进行分配，当然也要形成较为完善的激励机制，从而形成权责利三者的有机结合。充分明确内部员工部门的责任体系，在整体工作过程中将所涉及部门进行流程化管理，并进行财务指标与非财务指标的细化分类，合力减少责任冲突或任务重叠的现象。在相关工作执行之前，率先对有关指标进行合理远景规划，白纸黑字划定责任部门及最大负责人，如某建筑公司在新入设备的发量和通过量上，则进行了合理过程监控监管，由最大负责人结合信息平台进行数据更新，如遇特殊情况，业务部门便及时进行局部核算和全面核查，大大减少了监管中的无用功。加强企业内部控制机制的完善，从而实现财务数据与业务相整合，进而达到集中化管理的效果。加强企业内部的防范意识可以降低业融和信息数据的风险性，降低信息泄露的几率。在日常的工作过程中也要注重对于绩效的考核，提高员工对于业财融合的重视，进而提升他们工作的积极性。推进业财融合的落实，可以帮助建筑企业提升管理水平，实现企业可持续健康发展。

4.注重业务前置的介入。业务前置的应用可以进一步增强业务的有效性，其核心要点在于建筑企业整体以业务为内部驱动，以需求带动供给，在充分落实我国对于供给侧结构性改革的相关要求的同时，也适当运用需求侧改革，两者合力打通堵点，补齐短板，形成需求牵引供给、供给创造需求的更高水平动态平衡，最终形成覆盖从生产到运输、从供应到交付等各个环节的业财一体化平台。业务与财务充分结合、统一共享，将事后分析转为事中的过程管控，将财务流程融入到业务流程的每一个过程，避免了财务信息与业务活动脱节的弊端，可以更好促进建筑企业项目生产管理的同时，更有利于业务处理的合规性，实现项目成本的精细化管理，充分发挥业财融合在项目管理中强有力的管控作用，高质量的提供各项财务数据，为项目决策提供准确依据。

5.合理使用企业的资金。业务部门与财务部门之间所存在的潜在问题归根结底是资金的调配。因此，在今后要进一步规范管理成本，并根据所得到的财务信息制定较为合理的工作规划，并注重合理科学的配置企业的财务资金资源，明确整个企业资金收支的重点，这也是进一步提供施工企业抗击风险的重要步骤。同时加强预算管理，强化收入和支出，在提高资金使用效率的基础上最大程度提高资金的流动性，避免资金风险的发生。同时，支持内部财务共享平台的使用，并在一定周期内按时获取报表、审计、汇总、查询和报告，及时披露有关收入和支出上的动态信息，为后续资金流转及时构建前期视野，缩短报告链和准备周期对紧急资金启用的延误和误判。建筑公司根据管理者的管理需要，及时查询各级、会计主体的财务报表数据，实现财务大数据的集中分析和集中管理。

6.建立完善的业财融合体系。许多企业之所以业财融合应用不到位，在很大程度上都是由于企业的管理体系不够科学、完善。企业在今后要使管理会计能够主导企业开展财务工作，将核算与管理二者紧密结合，同时构建完整的业务、财务双向管理机制，对工作流程进行梳理、分析，并整合和优化，从制度管控方面入手来搭建业务和财务的传导机制并明确双方的权责。最后，也要引进符合企业发展特定的内部数据信息系统，实现业务、财务数据顺畅流转、共享，从而更好地实现业务部门与财务部门之间的数据交换，突破二者之间交流时间和空间的障碍，保证数据的及时性和真实性，提高业财管理水平，更好地服务于企业的经营发展。

四、结语

业财融合的模式的应用可以帮助建筑施工企业提升在市场中的竞争力，从而进一步完善企业的经营管理。这也需要企业树立良好的形象，并将业财融合的工作理念植根于日常的工作行动中，从而促进业务目标与财务目标的协调统一，进一步增强企业各部门之间的整合程度，提高信息的有效性，为企业决策提供高质量参考依据，进而提高了决策的质量，减少了运营风险，使企业能够在市场竞争中得到长足发展。