民营中小制造企业业财融合工作优化思考

林蓓蕾 华仪电气股份有限公司

在经济新常态的背景下，越来越多民营中小制造企业的发展受到一定阻碍，再加上新冠肺炎疫情的影响，如果企业在经营过程中不优化自身的管理体系而故步自封，将走向衰败。因此越来越多民营中小制造企业通过转变自身的管理机制与管理体系，来适应激烈的市场竞争。民营中小制造企业要在当前抓住市场的发展机遇，有序应对外界的各类挑战，通过优化自身的财务管理体系，实现财务与业务的有效融合，帮助企业获得健康发展。

一、当前民营中小制造企业业财融合工作的弊端

第一，财务与业务部门的目标存在偏离。长期以来财务部门注重风险、收益等方面指标，业务部门注重市场业绩等指标，这也导致二者在沟通过程中存在一定矛盾。

第二，人才较为匮乏。中小民营制造企业的财务人员长期以来从事传统的核算工作，脱离业务场景、与业务同步性较差、不具备管理会计方面的素养，在工作过程中也不具备管理会计的思维，难以实现对经营的有效支持。

第三，信息系统较为落后。很多民营中小制造企业还采用Excel表格传递数据，财务部门获取其他部门的数据主要通过人工统计的方式开展，企业没有通过高效的信息系统实现对数据的整合。

第四，未能充分利用大数据管理，有效将成本中心与利润中心挂钩。现代企业出于“经营发展、精细化发展、风险管理”的切实需求，内部的成本中心和利润中心是相互影响的。比如如何将研发部门的活动与营销部门的推广活动挂钩，不让营销部门以没有技术过硬的产品为由推脱营收不利的情况，也不让研发部门以营销方向不对路为由推脱未能按市场需求为导向研发的问题。

二、民营中小制造企业业财融合工作的实施

（一）全面预算管理

预算是运营的有利抓手，中小民营制造企业的预算管理机制要和企业的业务流程相整合，转变传统预算模式的弊端，实现预算对业务的全面管控，避免预算和业务脱节的问题，通过整合企业内部各类资源和信息，实现财务与业务的有机整合，以预算实现对企业管理工作的全面管控。具体而言，企业需要加强以下几方面工作：

第一，优化预算编制体系。首先，企业需要优化预算编制流程，充分采用“三上三下”结合的预算编制方法，在预算编制过程中既听取基层人员的想法与意见，又需要了解企业业务的实际，在明确企业未来战略规划以及发展目标的导向下，将目标分解到各岗位，各岗位在此基础上编制预算草案，财务部将编制的预算草案进行汇总与审核，经审议批准后最终下达执行。其次，优化预算指标的设计方式。企业在编制预算指标的过程中，要求财务部门与业务部门共同参与，对下一年度的主营业务收入、主营业务成本等方面的指标进行全面分析，结合业务的实际，确保指标科学、合理。在预测下一年度销售预算的基础上，结合销售预算的变动预测成本。在业财融合的理念下，企业既需要注重财务指标，又需要注重业务指标。例如在考虑企业的销售收入增长率等指标的同时，还需要考虑企业的客户满意度、市场占有率、销售量、不同产品的销售结构、新客户开发数量、应收账款回收周期等。

第二，加强预算执行的控制。首先，在预算执行的过程中，要通过多维度的分析机制分析企业的营运能力、盈利能力、偿债能力等方面的因素，并结合企业不同产品的实际分析各类产品的规划，判断产品毛利率、营销费用等方面的预算，并以此对业务工作进行指导，并细化不同产品、不同渠道的获利情况，以优化企业的营销策略。其次，对预算实施动态控制。企业在预算执行活动中，需要结合预算的执行情况，按月度、季度滚动预测，通过滚动预算的方法动态分析预算执行过程中的偏差，并针对预算的偏差进行准确、高效分析，结合各项预算的实际优化企业的预算分析机制，实现对预算的动态管控。

第三，优化企业的预算考核。业财融合下的预算考核需要以企业的业务为导向，优化企业的考核指标，改善企业的考核步骤与考核方法。在考核时，需要统筹业务与财务、业务与业务维度的指标，反馈企业管理的实际，并且让财务对业务的工作流程起到指导性作用，体现业务对于财务的支持性作用。因此企业在开展考评时，要结合企业的销售收入、管理费用、销售毛利率、人员费用、推广费用等方面指标，结合客户满意度、产品市场占有率等方面的非财务指标，以及内部部门间的相互牵制指标进行考核，促使财务和业务实现有机融合。

（二）财务分析

业财融合下的财务分析要求提高企业信息解读能力，挖掘信息背后的价值，实现对各类信息精确、高效的分析。在业财融合下，财务人员需要了解各项业务背后变动的成因，从而为管理层决策提供支持，确保企业经营目标实现[1]。业财融合下的财务分析要求分析工作具有精细度，将分析工作重点贯穿于企业全业务链条。

第一，企业的分析报告需要具有时效性。对于中小民营制造企业，要动态调整自身的生产模式，在每月十号之前出具上一月度的分析报告。企业需要结合分析报告对企业的经营管理工作进行调整，并对企业的经营策略提供支持，为当月经营管理工作的开展提供指导。

第二，盈利能力分析。盈利能力分析需要立足于企业供产销各环节，从企业的收入、成本费用等方面的情况，对影响企业盈利水平变动的因素进行全面、细致分析，并细化分析的区域、品类，结合分析工作的实际判断影响企业工作的各项因素，并制定合理的改进计划。通过多维度的分析，优化影响企业盈利因素的指标。

第三，营运效率分析。营运效率分析主要分析企业的应收账款周转率、固定资产周转率、存货周转率等，并将营运能力细化到企业内部各项产品，结合企业的营运指标情况分析企业营运管理中存在的问题，并提出改进建议。

第四，产品分析。产品分析是企业经营管理工作的基础，也是企业财务分析工作的重点。在财务分析时，不仅需要考虑企业的盈利能力和营运能力，还需要深入分析企业产品的成长性、未来市场欢迎程度、盈利情况等方面的信息，结合企业产品的生命周期进行深入挖掘，根据企业经营管理工作的重点，对企业的产品销量、毛利率等方面的内容进行专项分析，并以此确定企业下一阶段的营销费用，匹配企业的市场策略。

例如，A企业在业财融合中的财务分析时，A企业作为中小民营制造企业，且A企业近一年来营运资金被过度挤占，那么A企业财务分析工作的重点是帮助企业了解如何提升营运能力，本文以存货分析为例，通过存货分析能够改善存货周转率，避免存货滞销导致企业的营运资金难以正常周转的问题，A企业的存货变动分析也是企业财务分析的重点。

表1 A 企业存货变化表（单位：万元）

通过存货的搭配分析可以看出：存货增幅过大，与主营业务成本变化不协调。根据企业资产负债表分析，存货2021年年末为232.1万元，与上期201.3万元相比，增幅为15.3%，表明企业存在存货滞销，此时企业根据财务分析报告优化自身的采购工作，并对企业的销售环节进行优化，避免存货过度挤占营运资金的问题。

（三）营销决策支持

财务与业务的融合要求企业的财务工作服务于企业的业务部门，为企业的业务工作提供支持。

第一，改进产品管理机制。企业在开展产品管理时，需要结合各类产品的实际优化产品定位，改进企业产品的定价方式，针对产品的出厂价、批发价、终端流通价进行全面测算，分渠道对产品的价格进行管理处理，并分析企业内部不同产品的盈利能力，对企业的产品进行梳理，针对企业的重点产品重点研发，提高产品的价值。

第二，销售绩效管理。销售绩效管理要求财务部门结合企业的销售区域以及不同销售人员的工作分工，将企业的销售业绩要求分解到具体人员，通过分解企业的KPI指标，协同人力资源部门优化对业务部门的考核。同时，企业需要对全体员工的绩效考核分数进行全面判断，分析各成员需要完善的工作，并结合企业的发展战略规划，通过SWOT分析的方式判断企业的发展规划，结合平衡计分卡的四个维度，找出业务人员考评的重点，结合业务工作形成对业务部门的考核指标，使业务部门的考核指标与企业战略更具衔接性，使考核体系更加细致。

（四）供应链管理

企业的财务部门与供应链的融合主要是财务服务于企业的供产销环节，实际对各环节成本的管控，帮助企业针对各环节成本进行分析，优化资金的使用效率，为资金的支出提供决策支持。

第一，成本精细化管理。中小制造业企业需要通过建立成本管理机制，应用成本精细化管理体系，优化企业的采购成本标准、生产成本标准、物流成本标准，并结合企业的目标价格、目标利润，设定企业的目标成本，通过目标成本对企业日常经营的各环节进行管控，并结合目标成本与实际成本的差异进行分析，以实现对成本的有效改进[2]。首先，优化企业的采购成本管理。企业在采购时，需要对市场情况进行动态分析，由财务部门参与到采购过程中了解所采购产品的行情，并对行情变化进行提前预测与分析，协同企业的业务部门判断价格变动给企业财务工作带来的影响情况。其次，优化企业的生产成本管理。企业在生产成本管理活动时，需要结合企业的产能利用效率，降低固定制造成本，并分析影响企业成本的各类因素，提高企业内部员工工作效率以及材料的利用效率，确定最佳的产品结构。最后，物流成本管理。在物流成本管理中，企业需要由财务部门参与到对物流商的招标中，在了解物流行情的基础上，对物流成本进行分析，判断最佳物流运输路线，提高车辆满载率，从而实现对物流成本的有效控制。

第二，研发成本管理。当前我国针对制造业企业的研发工作扶持力度进一步加强，自2021年1月1日起，除烟草制造业以外的制造业企业开展研发活动中实际发生的研发费用，未形成无形资产计入当期损益的，在按规定据实扣除的基础上，再按照实际发生额的100%在税前加计扣除，形成无形资产的按照无形资产的200%在税前摊销。中小民营制造企业也需要充分利用这一政策，加强对研发费用的管理。在开展研发时，财务部门需要参与到其中，对研发的市场有效性进行分析，根据企业的研发工作目标，对竞品毛利率、产品方向等内容进行判断，明确企业产品的研发定位与方向，从而实现对产品研发工作的有序调整。

三、民营中小制造企业业财融合工作的保障

（一）整合财务与业务目标

企业需要对财务与业务的目标进行融合，避免在工作环节财务与业务之间存在对立的问题。因此企业需要结合财务部门与业务部门的考核指标进行优化，以企业价值最大化为前提设置考核目标。例如A企业在对财务人员考核的过程中，需要适当融入业务方面的指标，在财务人员考核指标中，设置将市场占有率提高10%、主营业务增长率10%，并将这二者权重定义为0.05。在对业务人员考核的过程中，也需要适当融入财务方面的指标。通过整合双方的指标体系，使考核工作更加清晰、合理，并在日常工作中加强财务部门、业务部门的沟通与交流，提高企业整体的经营管理效率。

（二）加强人才培养

业财融合工作要求财务人员具有专业素养，但长期以来中小民营制造企业的财务人员工作局限于核算工作，不具备管理会计职能。因此企业需要加强对财务人员的培养，让财务人员能够更好地参与到业务活动中，对企业供产销各环节的工作进行全面分析，业务经营中紧贴业务场景、提升综合能力、专注业务支持，寻找机会和突破点。财务人员需要定期到业务部门了解业务工作的具体要求，从而改进自身的管理工作，帮助企业优化整体管理水平[3]。

（三）改进信息系统

会计作为一个信息系统，对内能够提供经营管理的诸多信息，业财融合要求企业高效应用这个信息系统。通过ERP、SAP以及利用大数据技术有针对性的实现对企业内部各类数据集成，并为财务部门获取各类数据提供支持，通过财务信息系统，加强数字化转型，让财务人员从传统的数据收集工作中走出来，有更多的时间实现对业务工作的分析与支持。

四、结语

新时代，中小民营制造企业的业财融合是企业财务管理升级的必然趋势，也是企业实现健康发展的基础。通过业财融合，要求财务挖掘业务背后的本质，重塑业务财务思维，完成从“管家”到“军师”的华丽蜕变。