浅析生物质发电行业燃料信息化管理的重要性

中国船舶重工集团公司第七一一研究所 俞玉凤

1 引言

燃料结算信息化系统平台使工作流程化，将生物质电厂与收购燃料环节打通，实现管理前移化、数据可视化，全面解决燃料管理问题以此带来的工作方法革新，最终实现：提高效率、降低成本；公正公开、减少舞弊；自动分析，科学决策；移动办公、信息实时共享管理；对接ERP系统，形成集团侧管控；可视化跟踪管控、深入推行精益化管理等工作目标。

2 燃料信息化管控思路及现实工作的意义

2.1 提高效率、降低成本

生物质电厂特性是需要稳定持续的原材料（燃料）供应，其管理特性是广收大面积秸秆，故有大量供应商（农户），燃料价格变动频繁但还需控制燃料收购单价，在经营过程中质量管理、料场安全、燃料掺烧配比等因素直接影响到电厂的经济效益，因为燃料成本占整个电厂运营成本的60%以上，利用信息化结算管理可减少人为操作失误及人为干预结算额，精准获取各种数字信息，实现自动稽核等功能，通过多种技术手段将员工从繁杂重复的工作中解脱，减轻员工的工作强度，提高审核效率，可以让电厂工作人员有更多的时间和精力参与到整个料场的管理之中，最终为电厂实现降本增效[1]。

燃料信息化结算系统有IC卡、条形码、二维码、监控视频、PDA、APP、测温仪、RFID、加密相结合的智能化管理方案，从燃料辅助采购、供应商及料场管理到燃料无人值守过磅、公正公开的质检、化验数据自动传输、结算、自动倒剁晾晒提醒、自动高温预警、集团侧监控、掺烧优化、结算和报表以及辅助决策的全过程自动化处理，最终将各环节打通，使电厂的管理职能向内、外两个方向延伸，杜绝燃料管理的漏洞，实现燃料管理的现代化和信息化。

2.2 公正公开、减少舞弊

燃料是电厂占比最大的成本结构，外围收购是电厂日常管理最主要的经济活动。外场送料人员在燃料中掺杂使假，在碎料中掺入整料，在运输途中加水或者进场后卸料时放水等；电厂料场工作人员在燃料质检、取样、换样品化验、以好充次、涂改化验结果、不执行上级单位的燃料收购政策等都是徇私舞弊的行为，且燃料在进场卸料后难以再核对，这些都是电厂管理难点，因此事前控制，“防舞弊”应该是电厂管理工作的重中之重，需从质检、过磅到化验提供自动控制、预警提示、影像备份、加密条码屏蔽供应商信息、制定化验标准及电厂工作人员奖罚机制等一系列监管手段上着手，从而杜绝舞弊现象。

以下为启用信息化技术的思路，通过无人值守过磅、取样监控及公正公开的质检、化验数据自动传输等措施杜绝舞弊现象发生，维护电厂利益。见表1。

表1

2.3 自动分析，科学决策

电厂领导需实时监控、统计、分析电厂的日常经营情况，及时发现燃料的管理问题，便于制定经营指标、调整业务状态，同时可制定多维度的分析报表以满足不同部门的需求，使燃料管理由经验决策上升到数据决策。

电厂管理部门，如财务部需要某一阶段燃料收购量及其同比/环比数据、燃料平均单价、燃料分类平均单价、燃料价格同期预算对比、盈亏情况等报表；燃料部需要进耗存趋势分析、量质价趋势分析、采购价格报表、燃料分类收购、单项燃料收购分析等数据报表；料场需要燃料现存量种类汇总情况、倒剁、破碎、盘点及掺烧出库数据，从而形成相应的燃料数据分析报表；生产部需要了解燃料在入炉前和入炉后化验管理以及化验审核；采购部门则需要跟踪查看采购计划总列表和支持进度及合同管理：合同的台账、审批、合同的执行等情况，可对下一步采购作出整体规划。

2.4 移动办公、信息实时共享

电厂和上级单位（集团）管理者无论何时身处何地，如想了解电厂燃料的所有相关信息，都可在手机上查看（如燃料综合管理、料场过程管理、送料人运输管理、燃料数据分析走势等）并能及时审批拟收购燃料信息（品种、数量、范围、允许水灰分比例、价格等）、结算价格等流程，上线移动办公可协助电厂对燃料各方面进行更智能化高效的调度和管理。

传统电厂在前期市场开拓、燃料采购过程中，针对燃料户的不同，一般采用以下两种方式进行市场开拓：一是发展经纪人，安排燃料部员工去外面寻找燃料大户或成立农村合作社等方式；二是直接对接农户。两种模式都有优缺点，要么燃料过于集中在几人手里哄抬料价造成成本上升，要么燃料过于分散，市场开拓难度大增加开发成本。

解决此问题除了加大与同行业的互联互通外，还要了解各地市场、借鉴各地电厂燃料收购方式，不断分析加以总结，引入信息化技术管理手段（如电厂在指定的APP上投放燃料需求，收购品项，收购价格等主要信息，市场上送料人可实时关注，随时掌握电厂需求，按照持有的燃料品种做出相应回应，电厂收到回复后可迅速安排燃料部员工与送料人对接采购即可）以此解决燃料分散采购难、信息不对称、送料人过于集中等问题。并通过后台大数据统计分析搭建起送料人信用体系、积分奖励体系，从而将送料人长期绑定，并逐步实现好料好价。

2.5 对接ERP系统，形成集团侧管控

2.5.1 电厂端

将入库、出库、发票、付款及时传递到ERP系统中，形成无缝集成，使业务系统闭环，做到数据准确，账账相符。见图1。

图1

传统生物质电厂的燃料管理系统，虽和财务ERP系统关联后可进行数据传输，但难以形成真正的业务闭环，比如燃料系统将入库及付款信息自动传输至财务ERP后，财务人员可以通过手工录入添加付款信息，人工录入工作时效低且容易形成业务漏洞，不符合内控原则，这在严格的企业管理和业务流程中是不允许的。为此，真正意义上的业务闭环就要引入“银企直连”概念，通过该系统使电厂的财务系统与银行综合业务系统对接，实现资金划转和归集，提高资金利用效率，

减少出纳人员手工操作环节和工作量，降低差错率，提高工作效率。财务管理者也可以利用财务系统自主完成对其银行账户包括分（子）公司银行账户的查询、转账、资金归集、信息下载等功能，并在财务系统中自动登记账户信息，免去了以往财务系统、网银系统两次指令录入的过程，提高了工作效率，确保了财务系统与银行综合业务系统账户信息的一致性。

图2

2.5.2 集团侧

通过互联网、大数据及VPN等技术手段，将集团内各电厂燃料现场视频、数据信息传输至集团平台，建立“数据+视频”双向可视化管控驾驶舱，进行实景展现，集团管理部门能对燃料料场进行数据决策分析，横向指标对比等全过程实况进行跟踪管控，逐步保障燃料数量、提升燃料质量，从而优化生产，提升集团燃料收购工作的整体效率。

集团侧：管理驾驶舱可提供集团内燃料收购业务的管理和分析，包括收购量、车数、结算金额、燃料占比、燃料购进量对比图、收购平均单价、平均扣杂、平均热值、平均水分、平均灰分等以及按照所需制定的其他指标，以便集团燃料管理中心掌握整体燃料情况。下图3以“燃料收购平均单价分析”为例所呈现的柱状图。

图3 某集团2020年度燃料收购单价情况图

2.6 可视化跟踪管控，深入推行精益化管理

为确保集团燃料管理中心能切实了解下属电厂真实运营和下达指令后的执行情况，“可视化跟踪管控”将所有电厂燃料相关监控视频等数据实时传输至集团调度中心大屏监管，随时监测电厂燃料执行全过程。其中包括主要供应商料场视频、司机排序入场视频、燃料实时过磅视频、料场红外成像视频、司机入场至料场路线监控视频、料场实际垛位检测视频、各电厂质检检测视频、化验室工作场景及数据上传视频等。各电厂的真实运行场景再现，以及对有争议的结算业务及需要追查问题线索提供帮助，实现真正意义上的“管控过程可追溯”。深入根植“精益思维”理念，制定精益化推进计划，加强燃料采购精益预算及过程优化控制和燃料指标精益对标管理。注重细节管理，从小做起，备查资料常态化，杜绝突击补充资料情况发生，逐步形成“精雕细刻、精益求精”的工作氛围。

3 实施燃料信息化系统初始化注意点

燃料结算信息化系统的实施，提高了资源利用率，加强了生产流程管理。作为生产制造企业，燃料收发与料场管理是公司的心脏地带，未来信息化管理也将料场管理放在核心地位，提高了料场出入库的效率也就提高了资源利用的效率，在这个发展的过程中首先要做好的就是燃料品名“转换代码”，即资源代码化。历史经验表明，在燃料的代码转换过程中，往往是编制了代码，在使用时才发现或是计量方法、或是单位转换、或是批号管理与实际情况不相符，重新转换又是一个庞大的工程，故在上线结算信息化系统前一定要做好整体规划，最大限度避免此类问题，减少重复劳动，为燃料的出入库打下基础；其次是做好料场管理整体规划，料场堆放块区均要做好明确区分，同时在系统内做好对应设置，安排料场管理人员进行物资收发与系统操作，最终做到以料场管理为核心，辐射整个生产管理环节。

4 实施燃料信息化系统对电厂的重要意义

燃料结算信息化系统实施方案专门做了考虑：一是通过服务器架设与电子成像设备的数据采集，确保集团能对下属电厂数据实时监控，对风险环节能及时提出预警，同时加强数据异地备份功能，确保信息安全。二是加强供应商信息采集与分类，对原材料结算价格采用实时动态管理，做好供应链数据上下游查询以及完整数据逆向推导，确保审核人员能掌握完整的结算信息，进而加快结算流程。三是强化各项数据的命名与代码设置的统一性，统一的名称定义和代码规范是确保信息化管理数据有效传递的重要保障，也是确保财务与业务的衔接的重要前提。由此可见，信息化系统的实施可将集团与下属电厂，部门与部门、财务与业务联系起来，做到信息共享，使得全体员工心往一处想、力往一处使，调动全部资源为完成经营目标而努力。

结算系统的实施对财务管理提出了更高的要求。财务人员已经由事后管理转向了事前规划和事中控制，因为财务核算处于末端环节，各个部门、各个模块生成的数据最终会汇集到财务系统，由财务人员进行分析和处理，面对庞大的基础数据和流转单据仅通过事后检查和改正工作量巨大，且容易发生人为失误，只有加强事前管理，保证系统操作前的各项要素完备、原始单据合理合规；加强事中管理，在系统操作中能及时发现并解决问题，尽量避免差错聚集在最后的核算环节，才能减轻在期末集中核算时的压力。同时，要保证系统完善的运行，每个操作岗位的非财务人员也要具备有一定的财务知识，这也需要财务人员来培训和指导，财务人员同样要在培训中将财务管理上的要求传达给他们，只有做到以财务管理为核心，信息化管理为主线，才能实现业务与财务的集成。

5 结语

随着生物质发电行业不断发展，电厂的成长模式也逐渐从业务驱动转向了管理驱动，电厂通过系统的建设来实现信息化管理，做到以公司发展规划确定信息化管理发展方向，配合体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用电厂所有资源，经过一定时间的努力和拼搏，建立和形成满足电厂运转、高效管理和科学决策需要的管理系统。为深度开发信息化管理、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进电厂的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高整体创新能力、经济效益和核心竞争力。