浅谈业财融合视角下制造企业的财务转型

彭富静

从制造业发展前景来看，在“十四五”规划纲要的引导，制造业的发展全面提速，39 项政策支持着制造业高质量发展，制造企业面临新挑战和新机遇。新形势下，传统财务管理模式，逐渐无法满足制造企业转型发展的需要。面对制造业发展的新格局，制造企业要想塑造竞争优势，获得预期利润，应实施业财融合，通过财务转型，助推战略目标的实现。因此，制造企业应认清当前行业发展的格局，基于业财融合理念，优化工作模式，完善协同工作机制，构建配套的管理制度，提高财务与业务的融合程度。

一、制造企业财务转型的必要性

近些年，人口老龄化加剧，劳动力成本不断上涨，人口红利正在逐渐消失，制造业利润总额持续下降，市场竞争愈发激烈。根据国家统计局发布的数据显示，全国制造业近100 万亿元的营收，实际利润只有5600 亿元左右，可见实际利润之低。目前来看，国内很大一部分制造企业没有技术优势，没有品牌优势，处于一种“低价竞争”的状态，通过更低的价格来占领市场。这部分制造企业普遍难以承受较大的风险冲击，爆发财务风险，易导致资金周转不灵问题，使企业丧失偿债能力。但传统财务管理模式下，企业对于财务业务的管控具有一定滞后性，只能在风险发生后，识别到风险动因，计算风险损失，难以帮助企业适应新的市场环境、政策环境、行业环境。财务与业务的融合，基于业务进行及时、全面、准确的财务管理，实时监控业务动向，预测风险源，便可提前预防风险的爆发，帮助企业适应新经济环境，实现财务转型，从财务会计转向管理会计，保障企业稳定发展。

二、业财融合对财务转型的影响

（一）业财融合的意义

业财融合通俗来讲，就是业务与财务的融合。从管理会计角度来看，业财融合实质上是利用财务会计资料，采用财务管理的方法，对各项业务活动进行预测、规划、控制，引导业务的发展，并对实际执行效果进行考核评价，将财务与业务内容全方位融合，及时掌握业务情况与财务状况，合理配置企业资源，使企业取得最佳的经济效益。业财融合管理模式，构建了事前预测、事中控制、事后反馈的管理机制，将财务管理上升到了战略管理、运营管理、业务管理层面，可以使业务活动更好的开展，帮助企业突破业绩瓶颈。

（二）业财融合对财务转型的影响

1.提升企业财务管理水平

传统财务管理的工作模式，建立在已经发生的经济业务基础上，主要是对过去的业务进行分类、整理、汇总，专注于财务数据的核算，侧重于事后监督，忽视财务与业务的联系，功能上具有一定局限性。实际上，财务与业务在企业经营中是相辅相成的关系，最终目标都是帮助企业实现盈利目标，促进企业的健康发展。业务工作运行需要投入大量经费，最终目标是帮助企业赚取更多利润，实现企业财务目标。财务工作主要是管控收支、控制费用、降低消耗，帮助企业以最小消耗取得更大利益。财务与业务都贯穿于经营管理活动的全过程，各项财务指标基本都源自于业务活动。因此，要想深入了解企业的运营情况，提高财务管理水平，就要加强财务与业务的联系，构建业财融合的管理模式。

2.促进企业资源的合理配置

制造企业生产经营中资金需求量大，原材料、生产设备、固定资产投资占用了大量资金。而且制造企业采购频繁、库存量多，也会进一步降低资金的流动性。在这种情况下，制造企业要想实现可持续发展，就要提高资金的利用率，充分发挥资源价值。但传统管理模式下，财务机构与业务机构之间存在明显信息差，具体工作中往往各自为政，相互脱节，沟通不畅，易形成“信息孤岛”题，影响财务管理的效果，降低资源配置的效率。实行业财融合，结合企业实际情况，统一财务与业务的工作目标，基于价值链、业务链，及时发现业务短板，合理配置各项资源，便可提高企业资源的利用率，实现物尽其用。

3.帮助企业规避财务风险

由于制造业的转型升级，制造企业需要面对的风险要素增多，要承担更大的市场风险、政策风险、资金风险，传统财务管控模式不利于财务风险的识别与防控,落实业财融合管理机制，可以更好的结合市场经济形势、业务发展形势，全面掌握企业财务状况、业务运行情况，提前预知风险，提高财务管理的准确性，保障财务政策的有效执行，增强企业风险防控能力。在发现运营偏差时，便可在事前采取风险防范措施，纠正偏差，降低风险损失。例如，投资决策中，融入业财融合理念，根据业务状态进行投资优化，便可规避投资风险。企业产能过剩、产品销售困难，出现滞销现象，就要削减投资，采取市场营销策略。若产品销售火爆，市场形势大好，则要通过融资，加大投资，扩张生产规模，加杠杆。

4.提高会计信息质量

会计信息是企业经营决策的主要依据，但以往的财务管理模式下，财务与业务部门相对独立，财务部门获取的多为二手数据，很多时候不能准确判断业务数据的准确性、有效性，易发生会计信息失真的问题。且近些年，随着业务规模的扩大，制造企业业务活动中产生的数据量越来越大，更增加了数据加工、提纯难度。实行业财融合，财务与业务进行信息共享，对相关数据进行及时汇总，财务人员便可准确、全面的了解企业实际的运营状况，得出准确业务数据、财务数据。财务部门就能确保财务分析报告的编制质量，保证会计数据信息的质量，为生产经营决策提供依据，提高业务活动的前瞻性，保护企业利益。

三、业财融合视角下制造企业财务转型中的问题

制造企业实行业财融合可提升财务管理水平，促进内部资源的合理配置，帮助企业规避财务风险，提高会计信息的质量。但在实际工作中，很多企业存在问题，业财融合效果不理想。为对制造企业提出改善建议，本文将通过以下几点分析业财融合财务转型的问题。

（一）业财融合程度低

很多制造企业已经意识到了制造业业态的变化，开始尝试推行业财融合，探索新的财务管理模式。财务部门与业务部门相对独立，二者工作中的关注点与诉求点不同，财务部门关注财务指标，业务部门关注业务指标，重视销售。因此，业务与财务的融合，要求二者共同协作，需要有配套的协同工作机制。然而，很多制造企业对业财融合缺乏正确认识，未制定具体的工作协调机制，业务与财务目标不一致，融合度较低，给财务转型造成了诸多阻碍。由于缺少协同工作机制，二者工作重心存在偏差，工作目标无法统一，业务与财务之间就会爆发矛盾，无法实现业财融合，势必要对企业财务转型造成负面影响。

（二）财务人员转型慢

业财融合背景下，财务工作内容、形式都将发生变化，管理要素增多，对财务人员的工作能力、专业素养将提出更高要求。相关发财务人员要了解业务、理解业务，具备分析业务、指导业务的能力。但制造企业财务人员大多知识储备单一，缺少相关工作的实践经验，转型节奏缓慢，很多时候无法满足企业财务转型的需求。根据相关的行业统计数据显示，当前国内的财务人员绝大部分只能承担财务会计的职能，工作侧重于会计核算，不具备管理会计的能力，缺少独立判断、决策分析的能力，无法正确指导业务工作的具体开展。

（三）财务与业务缺乏有效的沟通手段

要想实现业财融合，就要解决业务与财务之间信息不对称的问题。很多企业业财融合效果的不理想，主要原因就信息化建设程度低，业务与财务沟通不畅，财务部门不能及时获取业务数据，业务部门在工作对接中基本处于被动状态，导致财务转型只是在走形式。显然，业财融合迫切需要信息技术的支持，大量财务信息与非财务信息汇聚财务部门，缺少信息技术支撑，财务部门难以进行有效的信息筛选，无疑会增加工作量和工作难度，降低财务管理的效率和质量。但很多的制造企业没有信息意识，业务与财务数据不互通，缺少业财融合的技术条件，财务部门获取的业务数据具有滞后性，导致业财融合实行效果差。

（四）缺少配套的管理制度

业务与财务部门的口径不一致，若缺少制度依据、制度约束、制度引导，很难实现深度融合。俗话说“无规矩不成方圆”，财务转型，实行业财融合离不开配套管理制度的支持。然而，多数制造企业未结合财务转型的需要，基于业财融合的框架，完善管理制度，没有严谨的制度规定。现有的财务制度限于记账、核算、预算、财务等内容，业务制度局限于业务指标，导致财务转型中权责与分工不明确，双方不能站在对方角度开展工作，双方认同度低，造成财务转型脱离实际情况，融合计划无法顺利落地，给融合造成了障碍。

四、业财融合视角下制造企业的财务转型策略

导致制造企业财务转型失败的主要原因是，缺乏业财融合意识，业务与财务融合的程度低，财务人员转型慢，财务与业务缺乏有效的沟通手段，缺少配套的管理制度。为加速制造企业财务转型，本文将通过以下几点详细分析业财融合视角下制造企业的财务转型策略，望进一步强化制造企业财务管控的能力。

（一）提高业财融合程度

在新经济背景下，制造企业经济业务内容越来越复杂，业务活动产生的数据量更加庞大，财务与业务的融合成为主流趋势，是企业走向高质量发展的重要举措。因此，制造企业应突破传统财务管理的工作思路，树立业财融合的意识，从新构建配套的工作协同机制，统一财务与业务的工作目标、工作口径、工作标准。以预算管理为例，应让业务部门参与到预算编制的工作中，听取业务部门建议，针对业务发生与发展来编制收支预算计划，使业务与财务的关注点能达成一致，使二者保持协作关系。另一方面，为了提高业务与财务的融合程度，消除双方分歧，使双方进行高效配合，可设置财务BP 岗位，从而让财务了解业务状态。通过财务BP 岗位专门对口业务线，为BU 业绩提升提供财务专业建议，快速响应业务开展的需求，持续推动业务，对业务进行事前、事中、事后跟踪管理，便可准确识别业务风险与需要整改的事项，助推业财融合，解决企业经营管理中的痛点、难点。

（二）提高财务人员综合素质

财务人员的能力和素质，直接影响业财融合实施的效果。若财务人员自身的能力不足，无法适应新的工作形式，不符合岗位要求，就难以推动财务转型。现阶段国内的制造企业，大多重视技术人才的储备，对财务人才储备缺乏重视，人才结构失衡，现有财务人员多不具备业财融合的知识。因此，制造企业应重新定位财务部门，丰富人才结构。一方面，制造企业要重视外部人才的引进，提高财务岗位任职要求，招聘管理会计人才，要求应聘者既懂业务，又懂财务，能参与业务管理，可基于业务判断财务问题。另一方面，要做好现有人员的培训，可基于业财融合与价值创造构建专门的培训课程，帮助现有人员掌握业财融合的先进理论。除此之外，还可组织财务部门与业务部门进行相互授课，选取财务人员派驻到业务部门，全面了解业务运行规律，减少财务人员的知识盲区。培训后要组织考核评价，确认培训效果，将考核与绩效挂钩，避免培训中一些人员不积极、不主动。

（三）构建信息管理平台

实行业财融合，财务工作覆盖到了业务层面，要想实时监控业务与财务的细节，消除双方信息差，就要加强对信息技术的应用，构建信息管理平台，利用信息技术来提高沟通效率，解决信息共享、互通、整合的问题，提高财务部门信息加工处理的能力。具体来讲，制造企业应构建财务共享服务中心，将财务系统与业务系统连接起来，对各项财务数据、业务数据进行共享与应用，把传统财务提升到业务前端，与业务并驾齐驱，打破业务与财务间的壁垒，为财务决策、业务指导提供更多的数据支撑。例如，加强对SAP 财务管理系统的应用，基于SAP 管理系统处理前端业务，对交易、对账、发票、付款进行控制，统一计科目编码、核算维度，将各环节产生的数据汇聚到SAP 系统中，为业财融合的执行创造条件。但信息化管理模式必须重视信息安全问题，要确保财务管理信息系统的稳定性，制造企业不仅要对软件系统的操作权限做出限制，还要定期对软硬件系统进行故障维护。

（四）完善配套的管理制度

制度在业财融合中发挥着关键性作用，缺少制度依据则各部门难以良好的配合，业财融合寸步难行，财务转型目标很难实现。因此，制造企业要丰富制度内容，完善相关管理制度，通过制度硬性约束财务与业务的行为，为业财融合提供导向。制造企业应根据业财融合落实的需要，建立明确的岗位责任制度，坚持“谁的岗位谁负责”、“谁分管的谁负责”的管理原则，明确每项工作的具体权责，将责任落实到个人，从而使相关人员清楚财务转型中自己的工作内容、工作方向以及应负的责任，使业财融合具体化，确保业财融合工作任务能得到执行。制度制定后，要将其贯彻到财务工作与业务工作中，嵌入各个环节和流程，以制度标准作为工作要求。此外，要结合工作制度的要求，制定配套问责制度，根据制度执行的情况，采取必要的奖惩措施，问责不主动履行岗位责任或履职不到位的人员，利用制度的约束力推动业财融合，模糊业务与财务的边界，加速企业财务转型升级。

五、结语

由于制造企业生存发展环境已经发生变化，需要承担更多竞争压力，财务压力，制造企业应主动实行业财融合，促使财务转型，塑造竞争优势。当前多数制造企业业财融合程度低，财务人员转型慢，财务与业务缺乏有效沟通手段，财务转型不乐观。制造企业应正确认识业财融合内涵，提高财务人员综合素质，构建信息管理平台，消除业务与财务的信息差，完善配套管理制度，提高业财融合程度，为财务转型创造条件。