熊猫快餐：中餐“出海”如何年入百亿元？

葛贤通

中餐到底能不能做到“标准化”？能不能“出海”？

很长时间以来，这2个问题一直困扰着无数中国餐饮人。

几年前，一个偶然的机会，我们注意到一家叫熊猫快餐（Panda Express）的连锁餐饮公司。据公开资料显示，主打“中式快餐”的熊猫快餐，早在2019年总门店数就已经达到2 263家（绝大部分都是直营店），单店平均年营收接近200万美元，年GMV（商品交易总额）更是接近40亿美元。

可以说，即使在高手林立的美国快餐市场，熊猫快餐也算得上是一线品牌了。

在深入研究后，我们似乎可以从熊猫快餐的身上，找到关于中餐标准化和“出海”的一些启发。

关于“吃”这件事，有一句话非常经典：“汝之甘露，彼之砒霜”。甚至有哲人曾发出感慨：人们在讨论食物的时候，总是会变得失去理性。

到底什么是好吃？什么是正宗？这件事或许永远不会有确定的答案。因此，聪明和务实的餐饮创业者们都选择“以客户为中心”。

非常幸运的是，在创业10年后，熊猫快餐创始人程正昌悟到了这个真谛。于是，美国少了一家稀松平常的传统中餐馆，多了一家神奇的“美式中餐”连锁巨头。

时间回到1973年，和早些年大多数旅美华人一样，大学毕业后的程正昌找工作不易，于是在东拼西凑后，开了一家普通的中餐馆，取名为“聚丰园”。虽然有曾是知名大厨的父亲掌勺，也有自己的用心经营，但聚丰园的生意始终没有起色。

慢慢地，程正昌意识到，如果聚丰园不做出改变，只能在华人中餐馆界默默无闻。而且，传统的中餐馆模式无法赢得广大美国本土人士的认可，更不用说做大做强。

1983年，程正昌和他的餐饮事业终于迎来转机。借势当年熊猫在美国民众中的大火趋势，聚丰园正式改名为“熊猫餐厅”，成功抢占美国人民心中的中国大IP。其时，熊猫餐厅顺利受邀进入加州格兰岱尔市的一个商场。

在产品端，熊猫快餐迎合美国人更喜欢“酸甜中略带一点辣”的特点，研发推出了核桃虾、芝麻鸡、橙汁鸡、北京牛肉等独特“中餐”。比如门店非常受欢迎的产品“左宗棠鸡”，食材就选择了美国人爱吃的西兰花和鸡肉，口感酸甜，讓美国人觉得既亲切有加，又富有异国情调。

在门店端，熊猫快餐选用浓郁的中国风配色（黄色、鲜红色）作为主色调，以具有中国建筑特点的“尖顶小屋”为门面，适当保留了各种中式元素，而室内则播放着西方流行音乐。

此外，程正昌敏锐察觉到，许多美国人习惯用刀叉吃饭，但他们又乐意尝试使用筷子就餐。对此，程正昌特地发明了一款“叉筷两用”餐具，客户可以随时进行切换。

可见，从产品研发到门店装修，再到餐具设计等细节，熊猫快餐一切变革都紧紧围绕着客户的需求出发。

事后，程正昌对自己战略转型的决策逻辑概括得很精辟：“Safe Adventure（安全的冒险）”。毕竟自己肯定不会去做，也不擅长做已经充分竞争的美式街边汉堡炸鸡店，同样也决心不再做传统的中餐馆，而要“中餐西做”。

对于美国消费者来说，熊猫快餐成了一个既是能用他们熟悉的方式购买的安全选项，同时也是对来自东方国度的中餐进行尝试的冒险选项。

完成改名和商场店型打磨后，熊猫餐厅的重点任务自然变成了开疆拓土。程正昌曾经也毫不掩饰地表达了希望做“中餐界麦当劳”的雄心壮志。

改名后的第10年，熊猫快餐已在美国21个州拥有了125家门店，营收突破1亿美元。到2007年，更是顺利开出第1 000家门店，当年营收突破10亿美元大关。

从1家店到100家，程正昌差不多整整花了10年时间；而从100家到1 000家门店，只花了14年时间。这其中，熊猫快餐究竟做对了什么？

1. 品牌认知的建立

进入商场后，熊猫快餐利用商场的稳定人流量，完成了早期市场教育，建立了品牌认知。

2. 科学运营

熊猫餐饮创始人夫妇都受过良好的教育。程正昌的妻子蒋佩琪是一名航天工程博士，她在熊猫餐厅改名后选择全职加入，从工程师的角度出发为餐厅制定了一套完善的制度，使餐厅在运营、财务、供应链等各方面都实现了较大的提升。

同时，蒋佩琪更是顶着各方面的巨大压力，做出了一个关键动作——推行“标准餐品卡”。这让熊猫快餐从在对美味的研究上，逐渐摒弃了传统中餐单纯依靠主厨经验的菜品研发方式，极大地提升了餐厅扩张过程中的标准化品控效率。

此外，蒋佩琪还利用软件知识，自主研发出后台管理系统“熊猫自动工作站”，此项改进措施，除了让点餐变得更简单、门店之间信息互通，还可以自动追踪库存、添购食材、控制资产、减少厨余浪费。而后台沉淀的大数据还可以用于及时分析和调配菜品，厨师用工最少化，运营效率则实现最大化。

至此，熊猫餐厅成为当地唯一使用了标准化和数据化管理系统的中餐厅。

3. 引入职业经理人

熊猫快餐在实现百店规模后，从外部聘请了一批餐饮行业的职业经理人，为公司带来了成熟的管理经验和组织架构，大大提升了公司运营管理水准。

当时被受聘为CEO的Joseph（约瑟夫）所提出的发展独立街边店、大力拓展汽车餐厅和外带外卖业务等，在今天看来都是富有远见的战略建议。

也正是在2000年前后，公司从商场店转向街边店，避免了遭受商场人口红利逐渐消失的冲击。同时，也正是因为门店场景的丰富拓展，公司拓店的天花板得以大大提升。

4. 坚守“好吃不贵”的核心价值

虽然熊猫快餐在口味上做了很多本土化改良，但其始终坚持现场用明火炒菜，最大程度地保持了中餐的色、香、味。

厨师将菜炒好后，会装入餐盘内放在前台保温。同时为保证菜品新鲜，每盘菜的量并不大，卖完后再炒。但如果45分钟后仍旧没有卖出，厨师就会重新制作。

此外，熊猫快餐坚持高性价比策略，一般一份“一荤一素加饮料”的套餐售价不到10美元，这比很多传统中餐馆动辄100～200美元的价格要划算太多。

因此，熊猫快餐每开到一个城市，都会吸引到大量学生和普通打工族前来消费。

创业讲究“天时、地利、人和”，熊猫快餐的崛起当然离不开市场大环境的助力。

上世纪80年代，美国在经历婴儿潮一代后，整体经济度过萧条期开始走入发展的康庄大道，美国民众对餐饮的消费已不再满足于本国口味，开始逐渐对全球其他国家的饮食产生兴趣。

《时代》周刊曾做过一项著名的调查，据其统计数据显示，圣诞期间美国家庭的中餐消费金额高居购物清单的第2位，仅次于美国人在电影院的花费。据美国饮食行业数据报告显示，2018年全美中餐馆达到了4.6万家，已经超过麦当劳、汉堡王、肯德基和Wendy’s的总和。

然而，一家企业能否长久经营，持续成长，除了抓住一开始的市场机遇，能否持续应对消费新趋势做出相应改变也非常关键。

進入新世纪后，熊猫快餐针对千禧一代消费者对健康的诉求，推出一系列蔬菜产品，改变了人们对中餐“油腻”的刻板印象，同时打出每份餐品热量不超过250卡路里的营销牌，积极迎合“吃得健康”的消费主张。

为了迎合“素食热”，熊猫快餐从2019年开始，宣布将菜单中的炒面、茄子豆腐，改良为素食友好版本，即在加工过程中不掺杂使用任何含动物成分的调味和原材。

在门店运营上，早在2014年，熊猫快餐就在美国加州帕萨迪纳市建立了创新厨房，作为实验新菜品、新门店装修、新运营流程的基地；同年，熊猫快餐上线了在线订购和手机订餐系统。新冠疫情暴发后，熊猫快餐还发力免下车服务门店，加强在线数字化业务，积极探索门店智能设备的布局。

在门店布局上，熊猫快餐自2011年在墨西哥开设首家国际分店起，如今已实现在加拿大、迪拜、韩国、日本等多地的布店。同时，公司门店的拓展形式灵活，比如2019年与快乐蜂集团达成协议，以区域代理商模式将熊猫快餐引入菲律宾市场。

值得一提的是，熊猫快餐创始人还早早地成立了家族信托办公室，甚至聘请了专业投资人加入操盘，最近几年也开展了一些在餐饮酒店行业内的投资贷款运作。

但总体而言，熊猫快餐的资本和开放合作策略仍略显保守。一方面，公司至今未完成融资上市；另一方面，公司也没有开放加盟模式（部分学校等特殊区域属于“被迫”加盟）。

因此，时至今日，熊猫快餐距离程正昌“2020全球万店”的目标还甚远，距离做“中餐界麦当劳”的梦想更是还有很多距离，甚至被快餐业的“晚辈”Chipotle（墨西哥风味快餐）也拉开了不少距离。

如今，1947年出生的程正昌已是古稀之年，而熊猫快餐这个家族企业未来又将何去何从，让我们拭目以待。