现代企业集团资金集中管理模式研究

刘超 西昌盛荣置业有限公司

在社会主义市场经济不断完善的背景下，现代企业集团作为市场主体，更加重视对自身管理水平的提升，在紧跟时代发展步伐的同时，不断优化内部管理体系。对于资金集中管理模式来讲，不仅涉及企业各项资金流动，对企业经营状况也有着直接影响。因此，为了取得长远发展，应结合实际发展需求，科学规划资金集中管理，以保障企业集团的稳定运行和管理效益的整体提升。

一、企业集团资金集中管理

第一，企业集团资金集中管理定义。集团资金集中管理主要指的是企业集团管理决策层，科学统筹安排企业集团的筹融资、内部自由资金调拨，统一融资、统一结算是其主要形式。从主要内容来看，可能在不同集团内会存在一定差别，但大致涉及资金集中、外汇管理，还有投融资管理与国际支付管理等内容。其中，资金集中管理是上述其他管理工作的重要基础。通过进一步优化资金集中管理，能够促进集团资金使用效率的显著提升。

企业集团对资金的集中管理主要是通过资金集中动态管理、资金集中结算管理，还有资金集中理财、风险管理等几个方面体现的。其中动态管理主要是通过资金集中监控系统来做到对集团资金动态的实时掌控，对于金额较大，且存在某些异常的资金流动加强关注，为企业集团管理层科学作出决策提供一定参考。资金集中结算管理指的是通过统一跨银行集中结算平台的科学设立来实现资金预算、结算管理的统一开展，尽可能防止一些不必要资金流动的产生，为资金周转使用效率的大幅度提升提供一定支持。针对资金集中理财、风险管理来讲，具体是对企业集团的资金实施统一的理财、风险管理，以此科学利用闲置资金，最大限度地减少资金流动风险的产生。

第二，实施企业集团资金集中管理的必要性。首先，可以促进企业融资能力的显著增强。在实施资金集中管理后，集团内的成员企业不会再单独作为融资个体来对外进行融资，而是始终将企业集团视为融资主体，进行外部融资。这样既可以做到对企业资金的有机整合，也能够促进企业信用等级的不断提升，为企业集团融资能力发展提供支持。另外，企业融资渠道也会因此得到进一步拓展，可以帮助企业尽可能地降低融资成本。其次，可以帮助企业节约资金。在资金集中管理模式的有效实施下，企业集团会对子公司资金实施有机整合和统一调配，以此促进企业资金管理水平的进一步提升，同时资金调配能力也会得到发展，在显著提升企业资金使用效率的同时，可以尽可能缩小企业集团外部结算差额，减少利息的支出。再次，能够为集团资金监控的实施奠定基础。企业集团规模通常较大，且由不同的子公司组成，涉及的行业较多，所以，集团内部的组织体系也相对复杂。而通过资金集中管理模式的有效实施，可以基于集团总账户来办理内部子公司的资金，这样企业集团便可以实现对子公司各阶段资金运行情况的合理把控，对资金流向实施密切监督，为资金运用的合理、合法性提供保障。最后，能够为资金流动保持平衡提供支持。在资金集中管理模式的有力支持下，企业集团总部可以统一调配管理资金，使得企业资金可以一直处于相对稳定的状态。

二、现代企业集团资金集中管理模式

（一）报账中心模式

这一模式在具体引用中涉及两种形式，一种是拨付备用金的模式，另一种则是统收支模式。前者主要指的是集团根据对内部财务制度的分析，结合一定期限来为内部成员单位拨付一定数额的现金，备其使用，集团内成员单位在产生现金支出业务之后，可以凭借相关证明到集团公司的财务部门进行报销，将备用金补足。而后者主要指的是集团内成员单位的所有现金收付业务往来都集中于集团公司的财务部门，且各成员单位不可以单独设立账号。同时，所有成员的现金往来也是如此，都要经过集团公司财务部门，以此将集团企业现金往来的批准权高度集中在集团经营者，或者是集团经营者授权的代表手中，以此进一步强化对企业集团资金的集中管理。

（二）内部银行模式

在实施内部银行模式过程中，企业集团会设立属于自己的银行，以此为企业集团的成员单位提供专门服务，实现对企业集团内部日常资金结算、筹资、调拨与运作的科学管理。内部银行具有的职能与商业银行的职能非常类似。比如，可以为企业集团的下属企业提供有息贷款，或是发行一些可以在企业集团内部使用的支票等。通过内部银行模式的有效运用，企业集团可以实时监控下属企业的资金使用情况，尽可能地减少企业集团内部资金占用，尽可能避免因未做到对集团内部占用资金的充分调动使用而盲目对外筹资，导致财务费用的增加。但需要注意的是，内部银行模式在具体引用中也存在一些弊端。如果有不良贷款的产生，难以像外部银行一样，通过资产管理公司来实现市场化处理。一旦有较大的资金压力的产生，也难以做到像外部银行一样快速传导，极易导致企业集团出现内部资金使用成本较低的假象。

（三）结算中心模式

通过结算中心模式的有效引用，企业集团可以做到集中管理下属企业的收付结算。结算中心能够将备用金的额度计算出来，这样企业集团的下属企业便可以结合自身实际需求来引用备用金。同时，结算中心还可以有效监督管理企业集团下属企业的资金活动。结算中心要对企业集团下属企业之间的资金调配、往来结算进行科学办理。通过结算中心模式的有效引用，企业集团下属企业要避免出现对自身收入擅自使用的情况，资金要及时进入结算中心账户。基于此，结算中心会基于企业集团总体资金需求的综合分析，科学开展对外筹资工作，为企业集团资金需求提供一定保障。另外，结算中心模式在有效引用中，还可以基于对企业集团战略规划情况的分析来合理调拨企业集团下属企业的资金，确保企业集团战略在具体实施中可以获得有力的资金支持。由此可见，结算中心模式的科学引用既可以集中管理企业集团资金，还可以让下属企业获得一定的自主权，显著提升下属企业的积极性。但需要注意的是，因为结算中心仅设立、存在财务部之下，所以，难以做到单独办理外部工作，极易给结算中心工作效率带来不利影响，在具体引用中要进行充分考虑。

（四）资金池模式

资金池模式的有效引用可以帮助企业集团进一步降低整体资金使用成本。在此背景下，企业集团、下属的各企业分别在选定的商业银行，进行总户头、分户头的办理。其中，总户头指的是企业集团的资金池，在获得集团委托后，商业银行主要管理下属企业分户头的余额。在下属企业产生融资需求后，会对先考虑以企业集团的资金池来进行融资，以此尽可能降低企业集团的整体资金使用成本。另外，通过这一模式的有效引用，企业集团母公司则成为商业银行的委托借款人，而借款人则是其子公司。如果资金池透支，也就代表着公司进入了贷款状态，需要对贷款产生的利益进行支付。相反，如果在资金池中，子公司还拥有存款，便代表子公司已经进入放款状态，可以按照相关规定收取相应的存款利息。通过这一模式的有效引用，既可以做到科学高效地利用资金，还可以进一步增强资金安全性。与其他模式一样，有优势就一定会有不足，引用资金池模式的企业集团，一般都会和资本实力较强的商业银行合作，所以，对合作的商业银行会存在很大的依赖性。如果商业银行管理不科学，可能导致企业集团信息被泄露，企业集团在之后的经营发展中也会面临较大风险，对此，一定要作出充分考虑。

（五）财务公司模式

财务公司模式的具体引用主要指的是，在获得中国人民银行批准后，设立的大型企业集团内部子公司，结合实际经营情况，为企业集团内部成员企业提供及时、有效的筹资、投资等资金管理服务。作为一种非银行金融机构，财务公司属于独立的法人企业，可以实现对金融业务的对外办理，通常情况下，涉及的业务有贷款、理财，以及财务资金等内容。财务公司模式的有效引用，不仅能够为企业集团内部成员单位提供更优质的金融服务，还可以通过对外金融专业服务这一过程挖掘更多有价值的客户，获得更多投资机会，并以此促进成员单位业务的进一步发展。财务公司还可以发挥出较为理想的融资功能，进一步拓展企业集团的对外融资渠道。财务公司还可以集中企业集团内的一些受限资金来加强项目投资，确保企业的后续发展可以获得更有力的资金支持，以获取更大的收益。但因为诸多因素的影响，财务公司模式在具体引用中也存在一些缺点，比如财务公司模式具有的内部性较强，通常只服务于企业集团下属企业；按照税收相关法律法规规定，财务公司作为独立法人，在提供金融服务的同时，也会产生相应的纳税义务，导致企业集团整体税负增加，以及对本应享受税收优惠的集团企业带来不利影响。此外，作为非银行金融机构，财务公司的资金运作需要中国人民银行的监管，会导致经营成本的增加。所以，在具体引用这一模式过程中要联系实际，充分考虑可能存在的不足之处。

三、现代企业集团资金集中管理优化建议

基于上述对资金企业集中管理模式的研究分析，可以明确作为企业集团管理的关键组成，资金管理水平的高低对企业集团的生存发展有着直接影响。所以，为了确保资金集中管理模式的优势得到充分发挥，可以从以下几个方面来进一步优化。

一是，优化内部资金体系统一账户管理。这一管理工作一般情况下是由企业集团母公司，或者是由财务公司来统筹管理企业集团内部成员企业的资金活动，以集中原本零散闲置的资金，由企业统一运作管理，提升资金的使用效率。同时，为了给资金安全提供有力保障，企业集团还要加强对各成员企业短期、长期偿债能力的考察，以最大限度地避免一些成员企业将资金体外循环使用。另外，还需要注意的是，在内部资金体系中，企业集团在管理成员企业内部交易过程中，一定要重视规范结算体系的科学构建，充分利用总部权威来确保做到按合同条件来进行资金结算，尽可能避免拖欠、信用期投机等现象的产生。

二是，重视专业企业集团金融人才的培育与引进。不论是对于哪一个企业集团来讲，资金集中管理模式的构建与实施都离不开专业金融人才的有力支持。因此，为了进一步提升管理水平，保障企业集团资金集中管理工作的高效、有序落实，应加强培育、引进专业水平较高的金融人才。为此，企业可以提拔一些内部财务部、投融资部的优秀人才，或者引进一些具有银行、财务公司从业经验的专业人才，来优化企业集团资金集中管理队伍结构，满足资金集中管理各阶段的各项管理需求。另外，为了有效发挥、保持人才优势，还要组织在职人员定期参与专业、系统的培训活动，确保其可以及时学习到最新的专业知识与管理技能，紧跟时代发展脚步，从整体上持续提升企业集团资金集中管理水平。

三是，基于风险管理来优化资金集中监控。在资金集中管理工作的具体落实中，企业集团要重视资金动态监督管理，尤其是风险管理制度的建设，是资金动态监控管理不可忽视的重点内容。对此，为了从整体上提升对成员企业的资金管控水平，企业集团一定要联系实际，构建出更完善的、与资金集中管理需求相适应的风险控制制度。另外，资金风险管理也是资金集中监控优化中需要考虑的重点。在资金集中管理的整个过程中，需要准确监控信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险等，主要涉及事前、事中与事后监控。事前监控主要是指导企业集团各成员企业、银行之间进行管理协议的签订，以确定各自享有的权力、义务，以及约束、处罚机制；事中监控主要是定性、量化分析资金集中效果；事后监控主要是检查、评价资金集中过程产生的一系列问题，并及时纠正。

四、结语

综上所述，在社会主义市场经济快速发展的驱动下，现代企业集团的主体地位进一步凸显，企业集团管理效益的提升成为新的利润增长点。因此，据实运用资金集中管理模式，从整体上对集团业务运营进行准确把控，制定完善的管理策略，保障企业集团资金的健康运行，达到降本增效的目标。这是现代企业集团管理的必然趋势。