H公司内部控制质量研究

薛 悦

（新疆财经大学，乌鲁木齐 830012）

一、引言

家电行业作为中国历史上最早对外开放的行业之一，对市场供求力量变化的反应十分敏感。在过去20年中，我国房地产的迅猛发展给家电行业的发展带来了光明，在2017年，我国家电行业创造出惊人的成就，总销售额出现历史最高峰，期间M公司、H公司、G公司最为杰出，一跃成为家喻户晓的行业代表。然而，2020年以来，我国家电行业市场在许多方面都遭遇了不利因素的打击，整体经济呈现低迷状态。从理论上讲，因为我国内部控制的成长要迟于发达国家许多，所以，在内部控制上的成就逊色于西方国家。在实践中，许多企业的内部控制体系流于形式，内部控制的疏忽会导致企业不能平稳、长期运行。本文以H公司为例，结合企业内部控制的实际情况进行分析。

二、相关概念阐述

（一）内部控制的定义

美国审计准则委员会（ASB）对内部控制的定义具有代表性，因此被大多数人认可。“内部控制是在一定的环境下，单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法”。1997年，“中注协”首次对内部控制进行明确的定义。他们指出：内部控制是一个由企业全体员工共同实施的过程。

（二）COSO内部控制框架

COSO内部控制框架的五要素为：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。

三、H公司内部控制现状及问题分析

（一）企业基本情况

H公司成立于1984年，其经营范围非常广泛，涉及家电的方方面面。公司自成立以来，始终以“用户为导向”，作为企业理念，以创业、创新为目标，通过自身的不断培育和产业整合，在全球战略协同效应之下，实现七大世界级品牌布局和全球运营。

（二）内部控制现状

1.内部控制环境

（1）发展战略

经过30多年的发展与完善，H公司已经成长为一家拥有全球级品牌的领先家电企业。公司将继续实施2017年提出的“全球三位一体网络布局，为用户提供最佳体验”，推进“以用户为中心的全球多品牌合作运营”，实现领先效益。在日新月异的时代下，公司进一步完善了2017年提出的“从家电到家庭的转型”，确定核心驱动力是人单合一模式。

（2）人单合一管理模式

“人单合一”是H公司长期坚持的价值观念。在“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”的探索过程中，企业一直致力打造信息时代用户价值互动的协同创造共赢生态系统，所有职员都可以自主经营体来和用户形成合作关系，从被管理到自我管理，从被经营到自我经营，实现“自主，自治，自我提升”，在生态系统中实现各方共赢的价值缔造。

2.风险评估

公司定期用专门的风险关注和控制顺序标准对风险进行测试和识别。公司所面临的外部风险，主要是由于经济波动、行业竞争加剧、预配置资源供给不足、国家政策调控、投资失误损失等原因。公司接受外部风险给公司内部业务带来的风险，并通过防范风险来改善内部业务推进、适应和控制过程中的风险，并辅以事后监控和差异纠错。

3.控制活动

以“智慧家庭引领”为中心同时与“人单合一”的模式相结合，公司致力于“研发、制造、营销”三位一体的市场定位。在疫情的影响下，人们居家时间变多，增强了对家用电器的需求，线下销售渠道受阻，线上便成为主要的销售渠道。公司加强了与各大电商平台的互利互惠，为了帮助广大的电子商务客户减少托运商品的数量，对物流进行了优化措施，使交货期限从2.3天缩短至1.9天，取得了不错的用户口碑（DSR）。

4.信息与沟通

在信息与沟通方面，H公司完善了信息收集、管理的渠道。企业主要通过财务报表、公司管理资料、公司研究报告、内部规章制度、互联网信息等渠道取得内部资料；通过行业协会、第三方机构、业务机构、市场研究等渠道获取外部资料；企业对收集的各种内外部信息进行有效挑选、检查、整合，充分提高所收集信息的实用性和可靠性。同时，公司第一时间向股东和利益相关者披露公司的主要财务情况、营业情况、市场情况、重要事件、股东更改和股东信息等。这一系列措施保证了内部信息沟通的安全与及时，避免了H公司失控发展的风险。

5.内部监督

H公司的内部监督可以分成日常监督和专项监督，主要由公司的监事会、审计委员会等负责。公司监事会主要负责查核公司的财务情况，彻底落实公司章程和股东大会赋予的权益；独立董事负责了解公司发展及运营状况，针对股东和公司的重大决策履行发表独立决策建议的职责；专门的委员会主要负责对公司内部风险控制管理制度的基本执行情况和实施情况进行监督与检查，来预防和降低影响公司日常经营的各种风险，不断完善改进公司的日常经营和管理工作。

（三）内部控制存在的问题

1.发展战略存在风险

在H公司对未来的规划蓝图中，公司只会存在平台主、小微主和创客三类人，H公司主要被分解成创业小微、转型小微及生态小微三种形式。这种模式看似美好，但是将其转化为现实有着超乎想象的困难。企业从为消费者提供单品到提供成套产品、再到成套方案，这个转型过程很难，特别是像H公司这类大体积的企业。这便需要公司拥有反应迅速且精准的运营系统和高效率的管理决策层，同时各小微企业之间也要做到密切地配合，避免发生不必要的内耗。然而企业在转型之后，H公司管理层的思想和方法却没有与时俱进，没有清晰新颖的管理思想，也没有依据市场的变化做出适合的决策。企业下层员工也没有充分了解H公司“人单合一”模式的核心内涵，这就造成了下层员工为了能够达到管理层指定的指标而滥竽充数，弄虚作假的情况。与此同时，H公司因为智能化的转型对互联网型人才的需求增加，然后H公司繁琐的内部流程和部门之间相互推诿的作风，使企业损失了许多真正想一展拳脚的优秀互联网型人才。

2.考核与激励措施进入误区

H公司实行“人单酬”的管理模式，即将所有员工的工资全部与业绩相互挂钩，此举出发点是好的，可以让员工主动关心业绩，主动去为用户服务。但是从另一方面看待这个制度，如果员工因为一些原因导致当月的任务没能完成，不论是在行政岗任职还是从事产品研发都会受到一定程度的牵连，首先影响的便是工资。在这种唯绩效主义的环境下，公司全体员工势必会将更多的精力放在完成当月的指标上，很少有余力去思考如何为企业长远发展做出贡献。长此以往真正重要的任务会被大家忽视，比如产品研发、制度试错和用户体验等基础工作，而那些能够在短期内取得成效的措施被大家纷纷效仿。久而久之，企业积重难返只能看着用户慢慢流失。

3.内部监督的发展不匹配

在H公司内部监督制度建立的过程中，基层监督依靠各业务单位独立的经营主体设立自己的内部控制职位进行，并给予一定的权利。但是企业在这一过程忽视了对各基本内部控制岗位的监督。在最近的发展战略中，许多独立业务实体变成了小型和微型企业，在H公司采用激励模式下，内部监督系统不能形成一个闭环，内部控制监督体系的基层不能正常开展工作，这将造成内部控制的有效性得不到保证。

四、H公司内部控制优势及相关建议

（一）H公司内部控制优势

1.人才管理结构清晰

“人单合一”的优势主要体现在三个方面：第一，由于用户和订单是统一的，员工的目标不仅仅是卖出一件产品，更重要的是从中获得一个客户，从而实现“人单俱得”；第二，员工要通过完成一次的订单从用户那里获得更多的订单，这就要求员工必须对他的用户保持持续的后续增值服务；第三，订单的完成与公司所有的人都有密切的联系。只有产品在研发方面做好，才能获得用户的满意，从而促进新订单的产生。换言之，每个雇员都是自己的总经理，他们有权力依据市场变化而采取相应的应对措施，也有权力决定自己的薪酬多少。

2.建立了信息化内部控制沟通平台

H公司的组织结构与其他企业比相对扁平化，而扁平化的组织结构有助于信息更加及时、准确地传递。H公司内部沟通方式采用的是电子交流与书面交流相结合的方法。采用电子沟通形式不仅解决了信息时效性的问题，还为企业降低了沟通成本。H公司不仅强化了内部的信息沟通，还建立了各种信息披露制度，以此来实现与企业外部的信息沟通。H公司通过改进完善信息披露管理制度及重大信息的报告制度来设定重大信息所涵盖的范围和详细的内容。

3.稳健的风险评估方法

风险偏好可以反映一个公司对风险的态度。公司对待风险的态度体现了这个公司的核心思想和运营理念。H公司的销售理念可以视为是一种略显保守的公司思想，以顺应市场环境的不确定影响。但这并不是否定创新，恰恰相反，当行业内其他家电企业发展产品配送时，H公司通过砸冰箱事件打响了其在业界的口碑；在其他家电企业实施互联网运输时，H公司开展了覆盖全区域的服务系统，以消费者满意为第一宗旨；而在其他家电公司试图靠单一产品来垄断市场时，H公司则与他们背道而驰。在H公司走出国门时，也选择了大家都不看好的发展方向。H公司通过长期以来对市场环境的准确判断，使得H公司能够从容应对所面临的风险，并在第一时间做出正确的决策规划。

（二）相关建议

本文针对H公司内部控制的不足提出几点优化建议：

首先，H公司实施“人单合一”是为了治理员工相互推诿工作的现象，同时，每个员工头上都挂着一把绩效剑，本意是要调动大家的积极性。但H公司却走了极端，将企业所有人员的收入和销售业绩相关联。企业应该知人善用，充分发挥员工具有的优势，“人单合一”制度的实施应在销售部门起主导作用，其他职能部门对其进行辅助。除销售部门外的其他部门应将精力放在自己的本职工作上，他们的收入大部分应取决于本职工作完成得好坏，极少部分的收入来源可以与销售业绩相关联，增加绩效奖，激发员工的积极性，鼓励他们主动了解产品开发市场，获得更多收入。

其次，H公司应将“人单合一”模式彻底落实于业绩做得好的员工，通过这一举措来激发员工对工作的热情。公司在制定制度时可以向微商学习，多招募在销售方面有天赋的人来胜任职务，也让那些想快速实现人生价值的人真正感受到，“人单合一”的模式能够为他们实现目标提供一个更适合的舞台。

另外，还要确保内部监督部门的独立性。在公司发展关键时期，H公司要加强监管力度，完善内部控制体系。其重点是利用好审计部门的独立性，保证审计部门独立地开展工作,不被外界因素所干扰，达到监督控制的实效。

五、小结

内部控制对促进公司的长远稳定发展发挥着极其重要的意义，对提高公司市场运营效率和盈利能力也发挥着关键效用。当前，家电行业的发展处在转型关键阶段，提高内部控制质量十分必要。但现阶段，我国相当多的家电企业存在内部组织设置不合理、内部管控能力差等问题。因此，在家电行业中要想立足，必须在创新中求稳定，稳定中求发展。对于决策管理者而言，应当把完善公司内部控制体系作为现阶段亟待解决的问题。