从线上到线下，新消费企业的7大营销建议

文 聂士超

编者按：

过去几年，大量新品牌生于互联网，并在各类社交平台的营销推广及达人“种草”助力下得到迅速发展，获得口碑与市场份额双丰收。然而，随着线上流量结构的变化以及成本的堆高，越来越多新锐品牌开始谋图线下，但因普遍缺少“线下”基因（即线下销售渠道、线下生产研发），成功者寥寥。

以往，我们将更多的目光放在传统眼镜零售企业如何利用互联网技术，做好线上市场，而随着近两年各类线上大促活动增长进入平台期、刷单爆冷等现象出现，即使是新消费品牌，也开始将增长的目标放在线下市场。那么，发迹于线上的新品牌要想打通线下市场，将面临哪些问题？在操作过程中需要注意什么？一起来看看本文作者的分享。

线上与线下是完全不同的两类市场，打法和管理模式也不同，仅仅依靠线上的用户影响力去做好线下市场是很难的。新消费企业一旦决定进入线下，战略上要高度认识到线下市场环境具有不同的竞争对手、不同的参与主体、不同的市场生态、不一样的制胜要素。

一般而言，新消费企业从线上迈入线下市场，其面临的机会和威胁发生了很大变化。

首先，需要重新定义消费群体

目前国内线上的消费比例约为35%，剩余的65%基本是线下消费。线下消费群体比较零散，结构复杂，不同区域更是差异巨大，要做好线下，必须重新分析线下的消费群体，找到适合企业的目标用户群。

其次，需要重新定义竞争格局

新消费企业线上经营的竞争对手一般较为固定，而一旦进入线下，竞争对手也随之改变，既要面临线上竞争又得面临线下竞争，特别是很多传统头部企业在线下更强势，不仅在C端、B端有较强的能力，更具备全国生产、供应布局的一体化供应链竞争优势。

再次，行业制胜要素变了

以前，新消费企业依靠C端营销能力就能出圈，随着其步入线下，竞争范围也进一步扩大到B、C端的综合营销能力，生产领域、研发领域和供应链等多维度的较量，最终比拼的除了营销能力，还有供应链能力、产品研发能力、规模成本优势和效率优势等。

第四，需重新定义营销模式

线上以B2C模式或者DTC模式为主，线下则普遍是B2B2C模式，需要多渠道的参与。渠道的参与会提高线下的复杂性，对于企业而言，既要考虑C端，又得考虑B端，增加了营销模式的维度。

对于线上企业而言，若仅仅是把“线上的品牌+线上的产品+简单考虑下渠道的铺货要素”转移到线下进行复制粘贴，是很难做好线下市场的。从线上市场进入线下市场，企业需要重新考虑消费端、渠道B端以及竞争端的变化，从供研产销整个企业价值链，甚至产业价值链的视角去重新设计线下营销模式。具体来说，从线上到线下，新消费企业在营销模式上可以从以下几个方面进行调整。

1.找准线下营销模式构建起点

营销运作应先找到高认知的势能区，借助高势能带动低势能，以高带低建立市场的势。顺势而为做好线下，得先借助线上的势，找到线上与线下交叉高的营销势能点，以此为中心构建营销模式。需要指出的是，线上用户的分布和影响力决定了线下营销的起步动作：通过梳理线上品牌的用户数据，根据线上品牌用户的人群特征，找出其在线下主要分布的热点区域、热点商圈、热点社区、热点场景和热点终端业态，即线下营销的起点。

以元气森林为例，其气泡水“0糖0脂0卡”概念新颖，价格定位高，依托在微博、小红书等线上媒体投放KOL形成口碑传播，建立了线上的影响力。当切入线下时，其在市场布局上主要聚焦一二线城市的连锁便利店。这是因为，新一代便利店高度契合年轻用户的消费习惯和需求，20～40岁消费者在便利店消费人群中的占比已经达到88%，与元气森林的用户群高度重合。

2.把握用户布局和市场布局

进入线下市场时，在用户选择布局上应按照认知高低、从易到难分批次逐梯队覆盖，可重点聚焦与线上消费群体特征相似，分布在线下商圈、社区和场景的用户。在区域布局上，建议根据品牌的认知优势，市场用户规模、结构等，进行市场细分，并按一定的规律对不同类型的市场进行启动，如可把线上用户在线下的集中分布的地区作为第一批精耕的重点市场。

3.提高终端建设运作能力

对各类型终端的覆盖能力和单个终端的动销能力，决定了线下销售成功的关键。强势的终端建设能力是企业线下的核心竞争力。

如何做好终端建设呢？首先，宜选择性分销：线上品牌大多以某一细分领域的细分品类出圈，受众较窄，很难在各商圈各场景各终端生存下来。其次，通过商圈筛选用户：以线上用户数据确定的商圈类型为依据，先找到用户分布的主流商圈，进一步对用户进行筛选。第三，在商圈内选对终端类型：可先对商圈内不同类型终端的用户群体结构和消费场景进行盘点，根据用户群体特征，找到适合自身品牌的终端类型。第四，构建终端推拉机制：既要解决如何让终端敢推、愿推、会推的推力问题，又要通过终端的选品、陈列、生动化和主题活动等解决消费者的拉力问题。第五，培育线下消费意见领袖，孵化主流终端：抓住潜力终端，依托对商圈内消费者活动的拉动，以及消费者线上线下的数字化营销培育出一帮消费意见领袖，孵化出主流终端。第六，做好终端创新和赋能：很多传统终端的创新能力和推广能力不一定能适应新消费品牌，加之线上品牌在线下影响力较小，可以通过终端创新，如快闪店、慢闪店等形式在商圈进行推广，既能降低费用，又能提高效果。

4.改变产品调性和组合方式

由于线上人群和线下人群认知过程和购买行为不同，应对产品进行重新调整：在产品风格方面，应逐步贴近大众风格，强调需求的普适性，强调爆款。在品牌档次定位上，应通过价格带工具，重新梳理线上线下的竞争品牌在价格带区间的分布，并结合自身线下操作要求，完成品牌档次价格再次定位。在产品的包装方面，需考虑产品形态，对包装设计进行创新，以提高产品在终端陈列的生动化效果，让产品有自己会说话的静销力。在产品上新方面，保持从单品突破到多品围剿，最后完成细分覆盖的节奏。在产品配置上，应根据不同商圈、不同终端，做好一类商圈一类产品组合，一类终端一类产品组合。此外，为了规避渠道冲突，线上线下的产品应做好渠道区隔，如形象性产品在线上线下都有，但其他产品应该根据不同类型渠道做好区隔。

5.构建和管理好渠道价值链

线上基本没有经销商这个层级，到了线下，经销商是个主要变量。传统经销商面对线上品牌的线下操作，一下难以适应。如何找到具备新能力的经销商，管理好从厂家到经销商再到门店的渠道价值链关系非常重要。

6.具备跨区域的营销职能和异地大团队的管理能力

伴随线下全国市场的扩张，一方面业务队伍数量大幅增加，另一方面线下操作的营销动作和管理动作更多，在营销组织职能和队伍建设上更复杂。除了保持线上针对C端的市场推广、产品规划职能之外，线下的营销职能还需要在终端、渠道、BC端推广、业务队伍四个领域建立抓手。在队伍建设上，其一，从下往上梳理，按照不同类型区域市场、渠道、终端负责数量和工作量，做好业务队伍的配置；其二，提炼出线下不同类型市场的操作战法，不同类型渠道的操作战法，建立标准战法，强化队伍能力建设；其三，建立基层业务队伍管理模板，从外部市场动作到内部团队建设动作形成管理模板，提高精细化管理水平；其四，从总部到区域平台，通过职能的设置、文化传导，关注一线业务队伍的绩效状态，加大对一线队伍归属感和凝聚力建设。

7.长远来看，供应链建设是线下持续竞争的核心

从根本上来讲，线下竞争是营销能力和供应链优势的综合较量，贴牌或找外部生产合作的方式在淡旺季容易被断供。伴随规模扩大，供应链会成为线上企业进入线下的卡脖子问题，因而，从长远来看，新消费品牌应加大供、研、产、销各环节建设，提高各环节的通过效率。