关于国有企业在新经济形势下的精益管理

梁豪

企业经营生产最终目的是获得最大化的经济效益，作为经济组织中的重要组成部分，企业对社会的影响是多方面的，因此企业必须要加强内部管理，提高核心竞争力。国有企业是国民经济的支柱企业，更应该结合社会经济形势发展，做好内部管理管理，从根本上说，企业管理内容牵涉的内容比较多，但归根结底管理效果的最终体现在于“数字”，通过一系列数字，能够显现出企业管理的精细化程度、精准化程度以及精确化程度。新经济形势下，国有企业要想获得进一步发展，实现价值，核心工作是把握国际和国家新经济形势，准确对企业战略定位，加大对各项成本的控制，实现企业高质量发展，而这项核心工作的实现途径，即为新经济形势下的精益化管理。国有企业通过精益化管理模式，可以在较大程度上促进运营生产效率提升，节约大量成本，让企业处于稳定、健康、高效的运转状态下。

精益化管理概述

精益化管理是一种科学化的管理方法，由精益制造演变而来，精益制造指的是在有限的时间和产品生产要求下，尽可能降低产品制造成本。精益化管理在上世纪由美国研究人员发明，期间研究人员经过了大量实践调研，以及对西方国家和日本制造管理模式的理论分析。精益化管理的基本原则和目标是“精益求精、与时并进、善始善终”，通过应用精益化管理方式，企业生产经营管理中能够形成一个综合、完整的管理体系。以这一管理体系为前提，企业管理人员和所有员工都形成了统一追求，那就是精益化，最大程度减少企业资源耗费，节约各项成本，把资金、资源用在“刀刃上”，同时优化生产流程，保证产品品质，让企业生产经营活动能够创造出更大价值，完成企业发展目标。

精益化管理可以有效促进国有企业发展质量提升，企业在应用精益化管理时，要保证落实到生产体系、财务管理、日常运转等各个方面，内部领导和管理层需具备精益管理意识，形成正确观念，在实际管理工作中不断渗透精益化内涵，这样才能通过有效管理，为企业发展指明正确方向，维护企业内部运转的稳定，保证经济正常运行。

国有企业实施精益化管理的意义

符合市场经济发展规律

精益化管理最初的理论基础为《管理科学原理》一书，上世纪以美国为代表的西方国家为提高生产效率，着眼于探索机械作业动作的简化，精益化管理随之而生。而后期精益化管理的全面化应用，是在资本主义经济危机时期，这一阶段西方国家企业为寻求生存发展，开始逐步采用以标准成本、预算控制、差异分析等为代表的的管理措施，这些措施是精益化管理的重要表现。21世纪后，互联网、大数据等技术得以普及，随之衍生的各类管理模式成为企业管理的工具，精益化管理的实际应用更加深入。从另外一个角度来讲，精益化管理在不同时代展现的特点不同，其对应的模式和方法也不同，整体呈现不断完善的趋势，体现出了顽强的生命力，这与精益化管理与市场经济发展始终保持同步有很大关系。如今精益化管理在现代企业中均有所体现和应用，除了社会中小企业、国有企业，特别在跨国企业中应用的更加深刻。

满足新经济发展形势和企业战略

当前和今后一个时期，我国发展仍处于重要战略机遇期。当今世界正经历百年未有之大变局，大变局往往孕育著大挑战，危和机相伴相生。新一轮科技革命和产业变革深入发展。以大数据、物联网、人工智能等为核心的新一轮科技革命，推动生产生活方式向数字化、网络化和智能化转型，重塑各国经济竞争力消长和全球分工格局。新科技革命为我国打开了进入国际科技前沿的机会窗口，把握数字化、网络化、智能化融合发展的契机，以信息化、智能化为杠杆培育新动能，我国在全球创新格局中的位势将全面提升。企业通过对国家宏观战略把握，调整和修正企业战略，完成组织架构和制度调整等系列管理变革后，使得企业更加满足国家和国际新经济中长期发展趋势。

推动企业经济高质量发展

自党的十九大后，我国经济更是迎来发展新阶段，高质量成为主要特征，与此同时，全要素生产效率有了更高的要求，相应的国有企业需得与社会经济形势相配合，通过加深质量、效率及动力等各方面的内部改革，来适应新发展阶段的新要求。其一，国有企业需尽快完成转型，包括产业和项目的转型或探索，以此促进更加完备和现代化产业体系的建立。其二，国有企业要逐步优化管理体系和运营模式，使之符合高质量发展要求，在此期间企业要完成管理创新工作。从新的历史时期对国有企业的具体要求来看，国有企业要想达成预定目标，必然绕不过精益化管理这项模式，所以国有企业应从内部管理各个环节，渗透精益化管理理念，促进生产和流通环节效率，通过最少的成本获得最多收益，进而为现代化产业体系的建立奠定基础，同时体现精益化管理的价值，让企业具备更高“含金量”。

国有企业管理现存问题

管理体系不合理

国有企业管理体系非常庞大，其中涉及到的内容和流程均十分复杂，企业内部机构众多，在对这些机构进行管理时系统性不足，没有较为统一的标准，或者标准的向下递延型较差，各部门的经济预估和调控工作不及时、不到位。国有企业在尝试战略和组织变革后，对传统管理体系并没有做出相应调整，精益化管理没有落实到位。

管理人员问题

国企负责管理的人员能力和素质存在差异，管理意识、管理方法、管理模式等都有自己的一套想法，特别处于中层和高层的管理人员之间，管理意识和能力差异性尤为明显。除了管理人员，国企内部很多员工在多年传统化管理模式的影响下，形成了固化的工作模式和状态，当精益化管理这种新的管理模式实施初期阶段，存在很多不适应的地方。

国有企业精益管理模式改革

人事改革

人事改革的目标是对组织机构层次的简化。国有企业管理工作类型有以下几种：其一，创造价值的工作，即为自身工作成本到客户中的能力；其二，不创造价值的工作，这种类型是从客户角度看待的，虽然客户认为这类工作不会带来价值，但是对于国有企业而言，是管理期间不可缺少的；其三，不创造价值也没有必要的工作。

国有企业管理人员类型有以下几种：其一，可以创造价值的人员；其二，在提高个人能力的基础上，可以创造价值的人员；其三，提高个人能力，不能创造价值的人员。

国有企业的三种管理工作和管理人员分类是相互对应的，前两种可互相配合，在企业内部构建新组织结构。而第三种类型工作和人员由于历史条件限制，可以尝试简化，或继续探索调整与变革，企业人事部门可结合精益化管理原则开展人事改革工作，通知制定相应的人员招聘、奖励、惩罚等制度。

财务系统改革

国有企业财务系统的精益化改革，是将财务管理中缺乏价值的活动尽可能省略，达到节约成本的目的，以最少成本创造更多效益。以下从财务管理的几个主要方面，分析精益化管理的落实。其一，筹资管理。在筹资前应先确定具体的可行性计划，去除不必要资金支出，考虑不同方面的风险因素，同时结合企业发展目标和财务管理要求，划出企业发展不能缺少部分所需资金，以此为前提开展筹资活动；其二，投资管理，投资活动和规划要切合企业实际，通过企业长期发展战略以及短期发展计划，做好投资规划，保证规划合理性和高质量，避免和预防投资风险，为企业获得更多投资收益奠定基础；其三，流动资产管理。国有企业生产经营各个环节，均需要一定数量的流动资金，为避免不同环节所有流动资金过多或过少，需确保现金流量和库存量的合理化，将应收账款管理工作执行到位；其四，成本管理。国有企业竞争力的提升，很大程度是由成本管理决定的。为促进供应链效率有效提升，企业需要减去不必要供应链环节，以控制供应链成本，使之保持最小化，但又能让供应链与客户实际需求相符合。

产供销研等环节的改革

以下从国有企业不同环节，分析精益化管理下的改革内容。

1.研发等前期环节

强化创新能力，提高自主创新和集成创新，借由精益化理念和工具，对研发、设计现存问题进行整改，使之得以优化，形成研发等前期环节的标准化、系列化和模块化，进而达到降低成本的目的。想切实降低成本，必须得从研发等前期环节着手，降低研发前期成本。同时，控制产品研发前期时间，在最短时间内设计出更高质量、性能或产能的产品。并结合市场和用户需要，规划产品价值链，确定产品序列，保证所有产品最终效果，拥有广阔市场。

2.采购环节

企业在采购环节往往存在不合理支出，产生较多不必要的成本浪费，为此可就采购环节通过精益化管理，将采购工作做好。在采购中，将质量、价格、服务和技术等作为主要考虑因素，对市场产品加以比较，选择产品质量过硬、信用良好、有集合竞价优势的供货厂家，形成长期合作关系，加强完善企业的市场管理机制，保障供应商长期供应的质量、服务和价格。

3.生产环节

减少不必要生产流程，促进流程优化，进而减少流程所需成本。生产流程的优化，可以让生产速度提升，在降低生产时间的前提下，有利于产品质量提高。同时，有条件的企业应结合客户订单要求进行生产，形成生产不落地，生产节奏不间断、持续化。为适應新经济形势的要求，有规划的强化智能化、无人化生产，通过传感器和终端反馈实现现场安全和过程受控，同时对产品质量实行智能化检测。

4.营销环节

该部分根据国企性质，总体分为有计划性和市场化的销售环节，不论是哪种方式，营销过程优化可在较大程度上节约营销成本，并让企业对买方市场形成较为准确的预测，在营销过程中不断渗透全员营销的思想，对市场预测工作提供帮助。与此同时，企业为保证品牌推广和技术支撑的有效性，以及对市场需求的响应速度，应在日常营销环节中注重对用户信息、市场需求信息等的掌握，让企业能够具备市场差异化运作的基本能力，逐步增加企业在市场中所占份额。

促进国企精益化管理模式有效实施的更多措施

严控风险

国有企业在新经济形势下取得一部分经济结构调整的机会，但与此同时更面临经济周期波动的风险。风险防控工作的有效性，可以为企业合理控制成本，为企业经营生产目的达成奠定基础，为促进风险防控工作进展的顺利，企业需做好人员、制度、体系等方面的相应工作，人员方面要加强运营人员个人风险意识和防控风险的能力，对管理人员的选任要提高标准；制度方面要对现有风险防控和管理制度加以完善，结合实际细化和更新企业各类已识别风险，并制定相应控制措施；体系方面则是完成风险评估体系构建，实现对企业运营环节监督的实时化，防止和避免风险发生。

转变管理观念应用信息技术

国有企业要想切实增强发展质量和效率，需要转变固有管理观念，应用先进管理技术，做好企业管理工作。在新时代背景下，信息技术成为社会发展的主要动力，国有企业也不例外，通过信息技术的力量，进行信息化建设，让精益化管理执行更加有效。同时针对企业内部员工，需要在精益化管理理念的基础上，对员工思想观念进行培养，使之能够主动参与到企业信息化工作中来，形成全员参与、全员精益的良好局面。而负责生产管理的人员，除了要学习最新技术知识，提升专业能力，还要学习计算机信息技术，实现生产管理的信息化变革，推动精益化管理在企业管理中的落实。

增加管理投入

国有企业管理能力的进步，以及精益化管理落实效果提升，需要企业对各项管理给予更多投入，主要是资金、人员和技术方面的投入。国有企业目前各类专业化管理人员不足，且应用管理技术落后，为此，企业需要在社会上广纳人才，或加大员工的基本素质培养，引进和应用先进技术手段，投入必要资金，保证管理工作的正常运转，同时结合先进技术和管理工具，试点探索更现代化的管理手段，逐渐调整和优化固有管理模式，促进精益化管理在企业的不断深入，以有效地内部管理推动企业整体性发展。

促进工作量化

国有企业精益化管理的实现基础，是对管理工作的量化，作为精益化管理体现，管理工作量化体现在企业的不同方面，最典型的是考核和对标管理的量化。首先，考核量化。管理人员需加强对考核的管理，通过考核量化实现其他管理工作的量化，以考核为中心，完成纵向和横向的延伸，实现管理整体性量化，将各项工作的考核结果通过精准、直观的数字表现出来。其次，对标管理。通过不同主体的对比，确定主体间存在的实际差距，进而寻找差距存在的原因，结合原因采取措施逐步缩小差距。以此为前提，企业内部管理能更好地贯彻精益化管理，提高更多员工对工作的执行力。

增强品质管理

企业产品品质高低是由制造环节决定的，加强生产制造环节产品品质管理，才能加强产品成品质量。生产制造期间，需对每个流程和工序做好安全、质量的检验和控制，同时，不管安全质量管理的人员，还是生产人员，都要尽可能提升个人专业意识，做细每个生产制造环节，以及安全质量管理工作，在任何一个环节发现问题，都要及时采取妥当措施进行处理。对于国企来说，危机管理必要性可能比一般市场化企业更强，如果问题出在生产制造环节，那么产品质量，甚至企业发展势必都会受影响。

企业文化渗透精益化

精益化管理的更好落实，需要在企业文化中进行渗透。国有企业精益文化的存在，是企业长远健康发展的重要基石，对后续精益化管理工作有着重要的帮助作用，同时可以在促进企业生产力水平的基础上，节约大量生产成本，为企业创造更多收益。通过精益化理念与国有企业文化的融合，可逐步提升企业对员工个人价值的重视，以及对管理行为、价值理念、道德等方面的关注。企业精益文化的形成，能够在根本上提高管理效率和质量，改变员工的工作态度，以更积极地态度面对工作，为企业注入更多动力和活力，最终推动着企业核心竞争力和综合实力提高。

结 语

总而言之，理论与实践是相辅相成的，而选择正确的方法才能发挥理论和实践的价值，达到最终胜利。国有企业目前正处于深化改革深水期，改革即为对旧理念、旧方法等的升级和改变，国有企业在改革过程中，最为重要的内部管理工作需要采用有效地模式，精益化管理是国企改革的必经之路，是企业高质量发展的条件和保障。新经济形势给予了企业生存发展的新机遇，但是也让未来竞争的激烈程度更甚，国有企业有必要适时从内部着手，通过精益化管理提升核心竞争力，最终“克敌制胜”，立于不败之地，实现企业愿景。

（中国石油天然气股份有限公司西南油气田分公司）