业财融合面临的问题及应对办法

摘 要：现代企业要想生存并获得持续稳定的发展必须加强管理。在以前的管理模式下，财务人员工作重点基本都在事后的财务核算，业务人员也把全部精力放在自己的业务开展，很多企业也认识到了这个问题，都设法改变业务和财务部门各自为战的局面，让他们转变工作观念和方法，进行业财融合。然而，现实情况是企业中总会有各种各样的问题阻碍业财融合的实施。本文即通过采取加强复合型人才培养、改变员工意识、提高企业信息化水平、完善绩效考核制度等几项措施，解决业财融合过程中面临的主要问题，最终实现优化业财融合环境，保证企业业财融合工作的正常进行，从而不断提高企业管理水平，加快企业发展。

关键词：业财融合;管理型会计;问题;应对办法

一、业财融合的定义

业财融合，就是业务部门和财务部门的融合，是企业内部的一种协同管理方式。首先，财务人员跳出传统事后核算的工作模式，全程参与到业务流程当中，熟悉和掌握业务知识，在业务活动中能够从财务人员的视角，取得实时的经营数据信息，发现企业经营中存在的问题，为企业决策提供有效依据，这样既能够加强财务管理，也能使财务更好地为业务服务;其次，业务人员也要了解基本的财务知识，配合财务核算和管理工作，在业务开展中时刻保留风险意识、成本费用意识、合规意识。业财融合是财务和业务的双向融合，二者相辅相成，形成管理合力，提升企业价值创造能力。

二、业财融合的意义

一个企业实行业财融合，主要能够达到以下几个目的：

（一）业财融合可以提升企业财务管理水平

业财融合要求财务部门的功能不仅仅是后台记账，还要深入到业务流程每个环节，通过对业务全流程的直接参与，可以让财务人员全面了解企业的业务运作过程，在过程中利用他们的财务专业知识，随时发现企业经营中存在的问题，并提出建议或解决办法，最大限度地发挥财务的作用，从而提升了企业整体财务管理水平;同时，由于业财融合要求财务人员要充分了解业务，培养了财务人员的全局观，他们能够站在整个企业的角度和高度，去全面审视、判断、分析业务运行的整体情况。财务人员身份从核算会计向管理会计转变，使财务人员的自身价值、整体素质得到了提升。

（二）业财融合可以更有效地防范风险

企业在经营过程中，时时刻刻面临着来自于各方面的风险，主要体现在投资、融资及运营几个方面。只有及时有效地防范风险，企业才能持续健康发展。而风险防范离不开业务和财务的密切合作，实时对各个业务环节进行监督，发现问题，加以改进，减少风险发生的可能性。

（三）业财融合可以加强业务财务部门工作配合

由于内外部环境的变化，企业的经营发展对财务部门的服务保障职能提出了更高要求。因此财务人员需要时刻保有以优质服务于生产经营的意识，用良好的態度加上有效的方法服务好业务。但是，如果财务不深入到业务中去，就无法知道生产经营对财务工作有什么需求，财务还有哪些工作尚需完善。与此同时，业务部门也需要了解财务可以提供什么服务，财务部门需要业务部门配合哪些工作等。业财融合，给财务和业务相互更好地沟通提供了机会，双方都能充分了解对方的工作内容、工作性质，知己知彼，消除误解，统一思想，这样财务就能真正为业务工作做好服务，业务也能随时配合财务管理工作。

（四）业财融合可以提高企业的经济效益

实现价值的最大化，是企业经营管理的重要目的之一，而财务管理实质上也是一种价值管理，对生产经营各个环节，财务部门通过实施价值分析与管理控制，达到最佳资源配置，提高企业经济效益。要想达到以上目的，就要求财务与业务工作密切联系，收集生产经营各环节的生产要素、成本费用、经营风险、市场变化等信息，及时发现问题，并实时传递到财务部门，再通过财务分析，为企业领导提供决策的依据，将企业资源得到高效的利用。而业财融合正是达到以上目的最直接和有效的方法。如果财务人员还是事后核算 ，就只能闭门造车，不可能提供有价值的数据和建议，因为一切既成事实，就不可能起到上述作用，提高经济效益也就无从谈起。

三、业财融合面临的主要问题

以上我们已经了解了业财融合对企业的重要意义，但是业财融合毕竟是财务管理的新事物，由于企业环境、文化、人员等各方面原因，推行业财务融合必然会面临各式各样的问题，都直接或间接地阻碍了业务融合的进程，在实际工作中遇到的主要问题有以下几个方面。

（一）信息共享问题

在企业日常经营过程中，传统的管理模式是各部门独立，财务和业务都有自己的一套数据，但只为自己使用。普遍信息化程度不高，有的企业各部门也建立了自己的管理系统，但由于各系统衔接的问题，再加上数据质量不高，大多并未达到理想的效果，这种情况导致的结果是，部门间数据无法及时共享，即使业务流程有问题也只能在记账阶段才发现，起到的还是事后监督作用，这样就无法做到实时发现问题并及时加以解决。

（二）考核体系问题

要想实现业财融合，企业就必须制定一套完整的管理体系，使之与业财融合相配套。而现在大多数企业在实施业财融合过程中，事前忽视了体系建设，特别是在绩效考核方面，企业关于业务和财务都制定了相应的绩效考核办法，但大多数考核的标准是按照二者各自的工作目标完成情况来衡量。首先对业务部门的考核只关注收入和利润的增长，导致业务一味地开源，却不考虑业务增长下的财务风险和成本费用控制;而财务部门从企业风险控制和预算控制出发，反对因业务发展带来的预算外费用 ，以及业务扩大带来的资金流动性风险等，因此间接影响了业务发展。

（三）人员意识问题

首先大多数企业管理者重业务轻财务，财务地位长久不受重视，财务无话语权，业财融合工作不能实施。其次，业务和财务人员的意识淡薄，很多时候财务人员以自己的定位是单纯的监督者，只知道一切经营活动必须在财务、税务制度的约束下进行，“管好钱和算好账”就行的思想观念根深蒂固，平时多注重监管，却忽略了自己的另一重身份是服务者。而业务人员觉得开展业务是第一位的，来自财务的监督给他们的工作带来了太多的约束，总是对财务有抵触情绪，员工的意识问题阻碍了业财融合的实施。

（四）人员水平问题

在以前的管理模式上下，业务和财务各负其责，只局限在自己的领域内工作，企业对他们的要求也是具备本岗位专业知识和技能就可以了。财务人员脱离实际，即使发现数据异常也不能找出问题的根源，这样弱化了财务管理和服务能力。同时，业务人员只注重业务开展，缺乏基本的财务知识，不可避免的会在工作中忽视业务中的财务风险 ，也不考虑收入增长带来的成本费用增加，甚至无法配合财务完成一些基本的工作。因此，正是由于业务和财务人员的单一知识面，又缺乏沟通能力，影响了企业业财融合进程。

四、业财融合中问题的应对办法

虽然业财融合过程中会遇到各种问题，但一个企业要想获得健康和持续稳定发展，实行业财融合是必要的管理手段之一。因此，必须要针对上述问题，找出对策，积极推进业财融合。

（一）加强复合型人才的培养

首先，财务人员要主动适应公司发展的需要，改变以往的工作思路，拓展知识面，尽可能熟悉业务和技术，具体要掌握多少其它专业知识完全以企业需要为准，积极寻求转型，实现自我发展;平时财务人员自己要主动深入到业务中去，与实际相结合，多寻求学习业务的机会，勤于沟通，学会站在业务的角度考虑问题，分析数据异常背后的真实原因。其次，企业管理者要高度重视人员的培训，包括专业知识的更新和综合能力的培养，平时要有针对性的培养业财融合的专业人才，可以在薪酬制度上制定专门的激励办法，鼓励财务人员多参与企业的业务经营管理活动。财务部门可以建立一个负责业务、财务工作衔接的管理会计团队，或者打破管理办界，将财务人员直接安排到业务部门，实行业务和财务部门双重领导方式，提高他们的业务知识、沟通能力，让他们有机会、有能力对业务中的各种问题进行综合性分析、并提出方案或建议，这都是拓展财务人员知识领域的有效方法。同时，企业要实行双向交流，业务人员也要到财务部门，学习基本的财务知识。在一个企业中，通过业务和财务人员的相互學习，彼此了解互相熟悉对方的业务，才能有效推动业财融合工作。

（二）提高企业信息化水平

一个企业，要想业财融合，部门之间的沟通和数据共享是十分必要的，因此必须要加强企业的信息化建设，建立实时动态的信息系统，给各部门提供一个可以实现信息共享的平台，这样财务部门可以实时得到业务数据，做出分析和判断，并及时将加工后数据信息反馈给业务。如果没有信息化的支持，业财融合恐怕还是一个空谈。近年来，我国的互联网技术和信息化建设发展很快，社会上有很多专业的信息技术公司，各企业可以根据实际情况开发出适应自己的信息化产品。为了实现以上目的，企业各部门要加强内部协作，全面梳理本企业的业务及财务的相关流程，按照业财一体化的要求，制定完全的相关内控制度及流程操作指引，将企业的需求完全反馈给专业信息公司，进行内外合作，首先分析企业现有系统是否符合要求，然后进行改造升级，本着经济性和实用性原则，制定企业信息化建设的方案，打通财务核算、业务管理联系渠道，最终建立互联互通、数据共享的企业管理平台型信息系统，共享型信息平台的建立后，企业就从硬件上为业财融合创立了一个必要条件。

（三）加强企业文化建设，促进员工转变意识

建立业财融合的企业文化，增强员工的业财融合意识，企业的管理中，正面的企业文化为企业发展注入正能量，可以促使员工发挥主观能动性，在工作中主动克服困难，解决问题，在企业中建立协同合作、共同奋斗的企业文化，无论是业务部门还是财务部门人员，工作思维都不能只停留在自己的领域中，而是要加强部门之间的协作，时刻树立协同配合的工作理念，为企业共同的目标而奋斗。在公司内部，从管理层到普通员工，要重新对财务管理工作进行战略定位，知晓加强财务管理对企业发展的重大意义，让大家知道财务管理工作对业务部门不只是简单的监督和约束，通过财务人员介入业务，可以发挥他们的专长，还能协助业务人员处理在生产经营中遇到的财务问题，为业务发展把关;另外，也要让业务人员认识到，财务管理工作不仅仅是本部门的工作，需要其他部门共同参与进来，才能把财务工作做好。同时，作为财务人员，也要改变以前的工作模式，平时不能只是对业务监管，要管理和服务两手抓，充分发挥财务部门的作用。业财融合，需要最高管理者牵头作为战略项目来推进，制定明确的实施计划，明确各部门的责任义务，让全员对业财融合有个清晰的认识，让大家积极参与其中。

（四）完善企业的绩效考核制度

为了实现企业的经营管理目标，企业要制订一套适应自己实际情况的的管理体系，传统的企业管理模式大多都是按照部门分工对总体目标进行机械的切割，每个部门只需按职能划分完成各自的指标即可，但实际上企业从来都是一个有机的整体，一个部门完成本部门的考核指标也不能牺牲企业整体利益，同时，每个部门也是不可能完全独立运行的，任何部门的工作都需要其他部门配合才能完成;为了避免上述传统管理模式的弊端，为业财融合创造好的前提条件，企业就必须要完善自己的管理体系，其中之一就是重新制订绩效考核体系，绩效考核要做到统一兼顾，将每个部门的考核指标从单一性向综合性转变 ，比如：对业务部门在考核营业收入和毛利率指标的同时，同样不能忽视节流，要充分考虑资金占用情况等，要制定费用考核指标、应收账款指标、存货指标等，通过完善的经营指标考核就是找到一个最佳平衡点，既不盲目追求营业收入，也不过分强调节约费用 ，将预算控制常态化，让业务和财务部门目标统一;同时，还要将部门之间工作协作配合度纳入到绩效考核体系当中，只有这样，企业各部门目标既独立又统一，财务人员和业务人员才能主动消除部门间的壁垒，相互融合，使企业健康发展。

五、结论

业财融合是提升企业管理水平的重要一环，面对激烈的市场竞争，要想企业生存发展，业财融合是必然选择，业务和财务部门共同分析、探讨、解决问题。但是由于受到传统管理模式的影响，某些企业在意识、制度、信息化、人员水平等方面不存在着不足，也不可避免地对业财务融合进程产生了影响，但只要企业充分认识业财融合的意义，直面问题，采取相应的对策，就可以保证业财融合的正常进行。

参考文献：

[1]徐红梅：业财融合存在的问题及对对策探析 《中国市场》2020年第06期

[2]郑爱清：浅析企业业财融合推进过程中存在的问题 《经营者》2019年第23期

[3]王竞春：企业业财融合中存在的问题及对策研究 《新财经》2019年第9期

作者简介：穆江山 出生年月：1970.7.6 性别： 男 民族： 汉族 籍贯：河北省天津市

学历：大学本科 单位：核工业理化工程研究院 研究方向：财务管理