中石化H公司非油品业务浅析

摘  要：H公司是中石化一家地市级分公司，从2008年开展非油品业务以来，逐步从无到有、从小到大，到2021年销售规模达到峰值，近两年销售规模、盈利能力开始进入瓶颈期，本文旨在通过H公司非油品业务发展历程、管理现状及盈利能力分析，揭示存在问题，提出改进建议，为高质量发展探索新思路。

关键词：中石化;非油品业务;浅析

H公司为中国石化市级分公司，公司主要经营：乙醇汽油、柴油批发和零售;汽车、摩托车及零配件、润滑油销售;委托代理收费、票务代理服务、日用百货便利店经营等。非油品业务即成品油销售之外的业务，主要包括便利店、餐饮、广告等，已成为中石化重点业务之一。2021年H公司下辖4个县（区）公司，拥有在营加油（气）站54座、便利店54座，资产总额3.8亿元，资产负债比率53%。

1.非油品业务发展意义

1.1“破土萌芽”的便利店

2001年中国加入世贸组织，2006年放开成品油批零市场，在国家改革开放和发展市场经济的大环境下，外资和民营加油站逐渐增多，成品油市场竞争日趋激烈。在油品竞争激烈和消费者需求多元化便捷化的市场背景下，2008年中国石化开展“非油業务”，创建了“易捷”品牌。2008年H公司在营加油站60座，累计成品油销量8.5万吨，实现利润3792万元，资产总额1.35亿元，资产负债比率13%。2008年6月H公司首先在市区6座站开展非油品业务，年底开业12座便利店，实现销售额28万元，毛利5万元，毛利率达到18%。

1.2“一路高歌”的非油品

2008年以来，H公司非油品业务从销售额、品种和毛利都快速发展、一路高歌，2021年所有加油站都开展了非油品业务，便利店达到54座，经营品种九大类600余种，销售额近6000万元，实现毛利769万元，H公司从单一的成品油经营转型到以油促非、以非促油、油非互促的发展之路。下图为H公司2008年至2021年的销售额、毛利及同比增幅数据：

从上图看，H公司最初几年非油品业务发展迅速，销售额快速增长，毛利率也维持较高水平。2018年销售额达到5900万元后，快速增长势头停滞，4年来未突破6000万元，2017前销售增速一直在25%以上，2018年下降至14%，2019年至2021年近三年销售额同比负增长，2021年降为-13%;毛利率也从最初几年的16%-18%之间，2016年降至7%，近几年毛利率跌宕起伏，经营进入瓶颈期。

比如前期烟草销售占比高，为了做大销售额给予费用支持;引进体育彩票、移动手机充值卡销售、高速ETC充值等其他代销代理服务，这些服务类销售额占比高，但毛利较小。从2008年至2021年烟草销售额占比一直较高，2017年烟草销售占比达到最高55%，以后逐步下降，2021年降至15%。

2.H公司现状浅析

2.1销售数据比较分析

H公司非油品业务的大幅增长不全是便利店的自然增长，为完成目标任务采取一些引进第三方等措施或依靠费用支撑等政策将销售做大。2021年非油品业务销售和毛利构成分析见下图。

从上图看，服务类的销售额占比25%、酒类24%、烟草15%、汽车及服务13%，前4类占总销售达77%;从毛利看，酒类占比51%、汽车用品10%、水饮料9%、烟草7%，这4类占比也达77%。但销售额占比25%的服务类，毛利仅占6%，主要为加油送免费洗车券，是减少成品油收入补贴非油品以油促非的一项业务，不是实实在在的销售和收益。销售额占比24%的酒类，毛利占比却达到了51%，不到四分之一的的销售额撑起了利润的半壁江山。销售额占比13%的汽车及服务类，毛利占比1%，主要为销售汽车轮胎等。如果剔除服务和汽车及服务2类业务，销售额要减掉38%，毛利减掉7%。

2021年销售额同比下降13%，但因酒类销售增长，毛利与2020年持平，毛利率同比增长2%。主要是2021年开始进行商品结构调整，改变多年来“一烟独大”的情况，大力推销赖茅等酒类。毛利率较高的前4名是：包装类食品的毛利率为39%、酒类32%、百货28%、水饮料23%，共计占销售总额的34%，分别为食品类占比3%、酒类24%、百货2%、水饮料5%。下图是H公司销售品类的销售额和毛利率情况（单位万元）：

2.2竞争市场比较分析

H公司所处A市，辖2县4区，总面积2182平方公里，人口167万。2021年地区生产总值增长6.7%，社会消费品零售总额增长10.8%;限额以上消费品市场持续复苏，限额以上零售额增长18%。A市有中石化便利店（加油加气站）54座，中石油昆仑好客便利店25座（加油加气站），社会加油站88座（部分站也有小超市），本地连锁超市“裕隆”17家、本地24小时连锁便利店“家园”40余家、各生活小区附近、菜市场里的小超市、小便利店等等，城乡居民生活消费便利，可选择余地很大。H公司酒类与食品类的毛利率较中石油、Y超市高出10个百分点以上，百货、粮油副食、生鲜较Y超市低。水饮料和百货相比中石油也偏低，生鲜中石油未经营，生鲜毛利率较Y超市低10个百分点。下图是2021年中石化、中石油和Y超市分类商品的毛利率对比：

H公司与中石油B公司所属便利店基本经营理念和模式太多相似之处：一是烟草销售占比大;二是跟汽车有关的销售占比较高;三是都开发自有品牌商品，比如中石化“易捷”品牌，赖茅酒、“卓玛泉”水、“欧露”纸、“悦泰海龙”尾气处理液等等，中石油“昆仑好客”品牌，“好客之义”酒、“武夷山”水、“昆悦”纸、“昆仑之星”玻璃水。

A市本地连锁品牌Y超市，居于市中心商业街或居民区等，有良好的购物环境和餐饮娱乐等消费休闲场所，人们可以在休闲时间顺带购物，享受良好体验，Y超市以销售满足家庭日常生活所需的商品，比如水果蔬菜的生鲜、包装类食品、以及家居等日用百货类为主。下图为销售构成情况对比：

2019年中国便利店实现销售额达 2556亿元，同比增长 13%，增速有所放缓;增速同样变慢的还有门店数量，2019年中国便利店门店的数量同比增长 9%，相比上一年同期15%的增速也下滑明显，也是 2015 以来第一次出现门店数量增速放缓的现象。这也意味着便利店行业逐渐饱和并且竞争越来越激烈。[1]。H公司销售额及毛利增长自2019年停滞甚或下滑，虽与整个市场环境基本一致，但自身也存在不同的困难和问题。

2.3问题与不足

通过以上分析，H公司非油业务主要存在以下问题：

2.3.1管理缺乏专业化、规范化。一是缺乏专业的管理方法、手段和管理人才。H公司非油品部门仅有4名管理人员，均从加油站员工调整到非油品部门;54个便利店仅个别站有便利店管理员，全为加油站站长兼便利店店长。二是商品采购未与销售实际相结合，采购不科学、商品不适销对路等原因造成畅销商品缺货、滞销商品库存积压。三是存货周转期长，其中酒类周转天数近200天，百货周转天数近300天。四是商品损耗处理不及时或者不规范，甚至按定额损耗率标准进行损耗处理，不能真实反映损耗实际情况。五是临期、过期商品处置不规范，偶有过期商品上架销售;销售不及时录入系统，调拨有时未做到单货随行等等。

2.3.2市場定位和目标不清晰。一是无论市区站还是国省道站等所有站点进货相似，陈列商品大致相同，没有清晰的市场定位和目标人群，缺乏对便利店市场环境和顾客的研究分析。二是管理模式单一，单站销售额低，小店多。 54座便利店毛利额排名前10的门店占销售总额的47%，占总毛利的41%。年销售额低于50万元的便利店超60%，营销能力亟待提升，经营有待改革、做活。

2.3.3营销促销效果不理想。一是顾客进店率低、自然销售低。门店自然零售能力弱，便利店销售对团购的依赖较为严重。平均单店日均营业额2596元，与行业日均营业额6000元相差较大，便利店零团比为1.23。二是销售结构不合理。销售集中在部分品类商品，无合理盈利空间且风险较大，通过促销（含油非、非非）带动的销售额占34%;三是依赖部分自有品牌商品和团购，盈利持续性和稳定性低。排名前10的单品销售额占比31%，毛利占总毛利的46%。

3.改革转型，推动高质量发展

2021年是“十四五”规划开局之年，高质量发展成为最鲜明的主题和导向，“新技术、新产业、新业态、新模式”成为推动经济社会发展的重要引擎。中石化易捷公司纳入国资委“双百行动”综合改革试点单位，正在推进省级公司非油品综合改革，旨在通过构建专业化管理体制、健全完善市场化经营机制，突破当前制约非油品经营体制机制的瓶颈，打造经营机制高效灵活、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升的省级非油品业务经营管理的专业公司，推动非油品业务高质量发展，实现油非双赢发展的良性局面，向现代化综合能源服务商转型升级[ ]。H公司作为地市公司必须把握机遇迎接挑战，结合实际、改革创新，才能促进H公司非油品业务突破瓶颈，实现高质量发展。

3.1锻造专业化队伍、实施规范化管理

3.1.1.锻造一支专业化经营管理队伍

H公司便利店依托加油站现有的场地、销售网络、顾客资源和员工队伍建成，经营成本大大减省，但人员缺乏专业能力和素养，且均为兼职，员工薪酬与当地同行业的水平有差距，导致非油品业务的高质量发展缺乏人才、技能、动力上的支撑。H公司应积极引进专业人才，增加便利店专职管理员，对现有员工加大培训力度，制定积极的考核激励政策，锻造一支具有开拓创新精神和专业能力的管理队伍。

3.1.2为基层经营管理赋权赋能。

中石化提出地市分公司和便利店的职能定位是：“地市分公司及加油站（便利店）主要负责非油品运营执行，落实非油品业务现场管理和服务标准，做好 C 端客户服务（Consumer消费者个人终端）、B 端大客户开拓（Business企业内部商家终端）等。”地市公司被定义为执行层，而各个地区经济发展、市场环境、消费水平等存在差异和信息不对等，不同的市场应该有不同的政策和措施，才能适应市场、赢得市场。基层管理者是最熟悉当地市场的，必须了解市场才能占领市场、进而引领市场。如何让“听得见炮声”的一线管理者（地市公司非油品管理者、便利店店长等）更积极作为，上级政策更符合当地实际、更好地得到落实，就应该为基层管理者赋权赋能。省级公司改革转型后，地市公司和便利店的改革必须及时跟上，开拓创新、纾困增效，将总部战略落地落实，促进公司高质量发展。

3.1.3管理流程化、规范化，以管理促效益。

H公司落实易捷公司发布的《中石化易捷销售有限公司管理体系手册》和相关程序文件，明确质量、环境、 职业健康安全及食品安全方针、目标，落实门店每日商品质量检查和县级市公司的盘点、督查站点数量和频次，严格执行先进先出，杜绝过期、变质、残损商品上架销售，防止发生食品安全事件，降低商品损耗。一是以销定进、合理进货，优化库存结构;二是加强销售监管。重点监控未按时足额缴存货款的便利店以及团购业务的资金缴存。三是分类分区强化库存管理，强化库存控制，减少库存量和管理成本，消除库存积压和断货现象。四是建立完善的内部控制，强化考核激励机制。对连续三个月不动销、滞销商品，及时采取降价促销、积分兑换等措施，常态化清理，实现动态清零。建立定期通报、考核奖惩制度，发挥激励作用。

3.2.明晰市场定位和目标

3.2.1中石化的目标是转型升级为“油气氢电服”现代化综合能源服务商，易捷分公司坚持“实体服务+数字化平台”发展思路，致力打造“美好生活服务商”，发挥网络、客户、品牌等既有优势，以加油站强关联场景的核心优势为基础，大力推动企业数字化转型升级，聚焦大消费、大数据、大平台，从满足车主用户为中心的易捷会员的需求出发，探索“互联网+加油站+便利店+第三方”新经济商业模式，通过为顾客提供一站式多元化综合服务，做强做优以便利店为主的多元化实体服务，做宽做精以会员运营为核心的数字化平台，逐步构建起线上线下深度融合，涵盖全域、全场景、全链路、全周期的综合服务生态圈[2]。最终以一个线上平台，一键下单、全国提货，一键下单、送货进车、送货上门，在喊响“易捷万店无假货”的同时，叫响“千城万店so easyjou”。

3.2.2 H公司地处小城市，相对经济发达城市，无论政治经济环境、管理水平和技术手段、员工素质等差距很大，要实现总部的目标，落实总部的战略方针，必须结合当地实际情况与H公司现狀，制定自己的目标和实施路线图。树立油非一体化理念，凭借总部和省级公司大平台，建立专业化队伍，精准化营销，规范化管理，做大客户、做实零售，经营和管理质量同步提升。

3.2.3在新时代，跟上新业态新模式发展的脚步，打造车+人+家的消费客户群。一是将加油站的客户转化为便利店的客户，引导客户消费新习惯。二是开发新的客户，将非油品客户转化为中石化的忠诚用户。现代市场营销核心三要素为市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）以及市场定位（Positioning）。将整个消费市场比作一个多层次、多元化的大蛋糕，任何企业都无法做到满足所有的消费需求[3]。所以每个便利店都应当根据所处不同的地理位置、市场环境、消费需求等因素，把市场这块大蛋糕分为由相似需求构成的一块块小蛋糕，做好市场细分和自己的目标定位，做到“一站一策”，营销更精准。

3.3新时代的营销策略

3.3.1围绕车主人群为中心进行营销。菲利普·科特勒的大市场营销理论10P（调查Probing、 Partitioning 分割、 Positioning定位、Product产品、Price 价格、 Place渠道、 Promotion促销、Personal 人员、Political power政治权力、Public relationship公共关系），其核心在于推动新生活方式（消费观、价值观）。[4]中国石化品牌价值264亿美元，“易捷”品牌价值184亿元，讲好品牌故事，担当社会责任，与当地政府多沟通，针对不同的车主（私家车、公务车、货车）人群，从品牌、产品、服务，树立新价值观、传达消费新理念，引导消费者的行为和习惯。H公司2022年和A市媒体签订了合同，常年在电台、抖音、微信等进行宣传H公司工作、政策和促销信息。

3.3.2以便利店位置开发不同的营销策略。H公司便利店位置在市区、县城、国省道和农村四类。对于市区和县城便利店，应积极与政府沟通，担负社会责任，助力居民便利生活。A市发布了《关于发展商贸流通促进商业消费的实施意见》，该意见旨在激发消费潜力，推进连锁便利店发展，发挥贴近社区居民的优势，打造“一刻钟便民生活购物圈”。鼓励和支持连锁便利店改造提升老旧小商店、杂货店、小卖部等分散经营的便利门店，鼓励品牌连锁便利店“下沉”到农村、居民小区布点，引导商贸流通企业和电子商务平台经营者，为小店提供集采集配服务。支持便利店提供简餐、饮品等现场制售服务，搭载零售图书、音像制品及报刊销售业务，搭载生活缴费、公交卡充值、快递收发等便民服务项目，支持便利店经审批零售乙类非处方药品等等。对于国省道便利店应打造“司机之家”、“爱心驿站”，提供修车、住宿、餐饮等服务。

3.3.3发挥多渠道营销，引领消费新潮流。借助“加油中石化”APP，一键到车功能实现了线上线下的完美结合，开展O2O（Online To Offline）和B2B（Business To Business）业务，针对企事业单位和大客户提供to B、to C的团购服务，促进线上线下融合消费、双向提速，拓展“智能+”消费新模式。尝试建立专业物流公司或者与快递（物流公司）合作，发展“互联网+流通”“互联网+服务”，培育定制消费、智能消费、信息消费、时尚消费等商业新模式，推动便利店由销售商品向引导生产和创新生活方式转变。

3.3.4让“易捷”这个金字招牌闪闪发光。H公司最赚钱的是自有品牌商品，继续加大自有品牌营销，发挥一体化优势和油非互动优势，大力推动核心商品进社区、进油品大客户，强化质量和服务意识，应充分考虑服务与商品的差异化制定营销策略，树立易捷便利店有特色的服务理念。加强对员工素质和技能的培训，提升服务水平，同时提升门店品牌形象，做好店内销售的同时积极向外拓展，通过进KA、进特渠、进电商等模式，积极拓展社会渠道。充分发挥核心商品及优势品类的强力带动作用，巩固核心商品销售对提升非油品业务销售规模和盈利水平的重要支撑作用。

参考文献：

[1] 王春雨 新疆财经大学 传统便利店的盈利困境及对策研究[J].思想文库2021（6）74-75

[2] 陈成敏  中石化销售公司 中石化易捷招聘互联网运营中心CEO  人民资讯 20210730

[3] 陈莉文 河南财经政法大学 《中石化河南××分公司加油站便利店营销策略研究》

[4] 白万纲 华彩咨询公司《十四五规划背景下的营销体系重构》

作者简介：耿秀凤 ，学历 ：本科， 职称：中级会计师 ，中级经济师.