突发公共事件下中国企业供应链管理：风险与策略

黎亮

摘  要：随着世界环境的复杂性和不确定性逐年增加，突发公共事件的发生也越来越频繁。这类事件的影响面往往覆盖了很多行业和地区。使很多企业面临供应短缺，人力缺乏、成本增加、现金流紧张等诸多问题。这对企业供应链抗风险能力提出了新的要求。首先必须充分认识到风险的存在和对企业的影响。同时，从供应链的各个环节：采购、生产、物流、市场入手，找到相应的应对方法和策略，提高供应链整体的抗风险能力。

关键词：突发公共事件;供应链;抗风险能力;供应链管理

突发公共事件是指：突然发生，造成或者可能造成严重社会危害，需要采取应急处置措施予以应对的自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件。目前，国际分工尤其是在制造行业呈现网络分散化格局，而且一环扣一环。这就意味着供应链中任何一环出问题都有可能影响到全球供应链的运行[1]。因此，这类突发公共事件的发生往往会给企业带来一定的风险和影响。但同时也使得很多平时被忽略和隐藏的问题凸显出来。所以，企业一方面要正视和面对风险和影响，同时还应深入思考，找到相应的对策和解决方法。

1.突发公共事件下企业供应链面临的风险

1.1现金流压力大

一方面，突发公共事件下，企业下游客户订单大幅减少或者取消的情况较为普遍，这样就会导致企业的营业收入大幅下降。另一方面，突发公共事件通常也会使得企业上游的原材料市场供应紧张，企业的原材料成本上升迅速。企业在面临这种腹背受敌的情况下，往往现金流的压力巨大。这表明，由于突发公共事件的影响，很多企业尤其是中小型企业的供应链会由于没有足够的现金流而面临断裂的风险，甚至进而有可能完全退出市场。

1.2人力资源短缺压力公共突发事件下，企业的很多员工可能因为各种原因，比如生病、伤亡、

活動受限等而无法参加工作。由于是突发的事件，所以企业往往事前不可能有足够的时间去准备和储备备用的人力资源。公共事件的性质又导致企业受到影响的员工不会只是一两个，往往受影响的面还是相对比较广。这种较大范围的人力资源缺乏会使得大部分的企业供链面临无法运转的风险。

1.3原材料供应短缺

企业原材料短缺主要来自于采购、物流和库存管理三个方面。

从采购的角度来看。对于很多企业来说，通常为了获得量价优势，都会将大部分的采购量集中在少数几家。这样既能在谈判中得到更优惠的价格，同时也能跟核心供应商保持良好的合作关系。由于突发公共事件的影响，如果企业的核心零部件或者主要原材料的供应商停产、减产了，这样就会对企业的生产运营造成极大的负面影响。哪怕这时候企业想去临时开发新的供应商，在当下也会显得尤为困难。

由于突发公共事件的发生，往往会对物流运输产生影响。这对企业供应链运营的正常开展也形成了压力。随着突发事件的不断升温和发展，物流运输受影响的范围也会不断扩大。同时，鉴于内部管理的便利，目前大部分企业的物流方式较为单一。当多个行业同时遇到这种情况时，寻找替代路线和运输方式将变得更加困难，企业很难在短时间内找到替代的运输方案。因此，即使企业的供应商有零部件和原材料可供，也会因为物流的原因，使得原材料短缺。

从库存管理的角度来看。通常企业为了降低自己的运营成本，都会将自己的库存控制在尽可能少的程度。同时，很多企业也会采用“VMI”（Vendor managed inventory）的库存管理方法，即将自己的库存放在供应商那里。由供应商代为管理和运营。这种常规的思维方法，会导致疫情来临的时候，企业自己的库存不足以支撑到危机的改善。同时，由于一部分库存放在供应商那里，对其的获取也会由于物流运输的限制而受到影响。这样以来，在短时间内，企业的运营就会面临原材料短缺的问题。

2.企业的应对策略

2.1自制和外包策略

20世纪60年代以前，企业处于相对稳定的外部市场环境中，大部分企业盛行的供应链管理方法是“大而全”的纵向一体化。即企业在现有业务的基础上，向现有业务的上游或下游发展，形成供产、产销或供产销一体化的经营模式。90年代后期，随着市场的竞争日益激烈，企业逐步由纵向一体化的管理模式向以“外包”为主的横向一体化管理模式转变。即企业尽可能将零部件外包出去，自己只负责组装或者自制少部分核心的零部件。这样企业能够更加灵活的适应多样化的市场，同时也能够专注与自己的核心业务。但是，面对突发的公共事件，企业往往会因为外包的零部件太多，导致生产运营受到严重的影响。随着外部环境的日益复杂和动态，这种大规模“外包”的经营模式受到了一定的挑战。企业不得不重新考虑“外包”和“自制”的决策维度。一方面，除了一定程度的缩小“外包”的范围之外，同时也要对决定外包的零部件具备一定的“自制”条件。这样，在面对外部突发事件的时候，企业才能够依靠自身的力量来有效的应对。

2.2单一货源的集中采购和多渠道货源的分散采购策略

全球化供应链体系是以规模量产压低价格，在全球各地分别生产不同的零部件，最后组装成为产品。由于原材料、能源、人力、土地、交易、环境等成本不断攀升，部分制造企业向更低成本国家转移。而由于突发公共事件的影响，往往会对人员的流动、货物的流流动产生一定的限制。同时，一些工厂停工停产，对本国供应链，甚至跨国供应链带来冲击。这种冲击可能会迫使企业不得不考虑做出结构性调整，也就是说要打造供应渠道的多样性，减少对单一供应源的依赖性，以增强风险抵御能力。因此，企业不能为了一味的降低成本，而将所有的量都放在唯一的供应商那里。而是要对一部分产品，特别是自身完全不具备生产能力的零部件要有备选的供应商。日常运营中，可以将大部分的量分配给主要的核心供应商，也要分配少部分的量给备选供应商。这样一方面能持续的保持良性的供应竞争环境，同时，多渠道的货源也能够增强供应链的弹性和韧性，增加供应链的抗风险能力。

2.3制造“柔性化”和“智能化”策略

“柔性”是相对于“刚性”而言的，传统的企业“刚性”生产线主要实现单一品种的大批量生产。其优点是生产效率很高，设备利用率很高，单件产品的成本比较低。缺点是很难适应外部环境的变化，即使勉强适应，其变化的成本也很高。面对突如其来的疫情，如果企业的生产制造系统“刚性”很强的话，就会由于市场订单缺乏，以及某些原材料的供应短缺，造成完全的停线，停产。制造系统的柔性则体现在1）机器柔性：系统的机器设备具有随产品变化而加工不同零件的能力;2）工艺柔性：系统能够根据加工对象的变化或原材料的变化而确定相应的工艺流程;3）产品柔性：产品更新或完全转向后，系统不仅对老产品的有用特性有继承能力和兼容能力，而且还具有迅速、经济地生产出新产品的能力;4）生产能力柔性：当生产量改变时，系统能及时作出反应而经济地运行;5）维护柔性：系统能采用多种方式查询、处理故障，保障生产正常进行;6）扩展柔性：当生产需要的时候，可以很容易地扩展系统结构，构成一个更大的制造系统。因此，企业在设计生产制造系统的时候，要增强其柔性，这样面对外部环境的突发事件时，整个系统能够在某些原材料短缺的情况下通过对设备，工艺的调整仍旧完成相似产品的生产，或者快速制造出适应新环境的新产品。于此同时，在设计制造系统的过程中，尽可能的采用更多的智能化设备，一方面能够进一步加强系统“柔性”的稳定性，同时能够减少人力资源的耗费。使得企业能够更好的应对人力资源短缺和成本上升的风险。

2.4 企业“应急物流”系统的建立

在供应链的所有环节中，物流环节可能也是受影响较大的一环，主要有几方面的原因：第一，突发公共事件可能会导致一部分劳动力流动受限，物流行业又是劳动密集型行业，因此会导致物流一线员工缺乏;第二，公共突发事件也可能会导致一些地区的道路封闭或者损坏，造成了物流网络的受阻;第三，众多企业由于突发事件开工延迟，使得不少物流企业短期内处于无货可运的境地。综合来看，可谓人、路、货全面受阻。企业面对这样的问题往往束手无策。因此，企业一定要有自己的“应急物流”方案来应对这类突发事件。应急物流是指为应对严重自然灾害、突发性公共卫生事件、公共安全事件及军事冲突等突发事件而对物资、人员、资金的需求进行紧急保障的一种特殊物流活动[2]。是在传统的物流体系受到突发事件的冲击后，因为需求突变产生储备不足、运输能力有限、原材料短缺等问题最终导致失稳的背景下产生的。对于企业来说要从如下几个方面去建立和完善自身的“应急物流”系统：1）组织保障：在企业的组织架构中要有“应急物流领导小组”，同时要有紧急情况下的备选物流方案2）运作保障：企业要有备选的应急物流通道，平时要和合作伙伴以及政府保持良好的建设性的关系，在危机发生的时候能够获得他们的支持和帮助，包括能够优先利用公共物流資源。同时加强信息技术在应急物流中的应用，信息的及时反馈能够增强物流系统的灵活性。3）资金保障：由于应急物流是在很多相关资源缺乏的非正常情况下发生，因此，通常来说相关的成本会高于平时的正常水平。企业在预算制定和相关商业规划的时候要充分考虑到这部分因素，留出相应的资金以保障紧急物流能顺利实施。

3.结语

未来企业所面临的经营环境的不确定性越来越大，突发公共事件发生的频率可能会越来越高。中国也正处于经济转型与高质量发展的进程中，每一次的突发公共事件都是对我国企业供应链管理韧性的考验。没人能够预知什么样的供应链能百分之百保障企业在任何情况下都保持优势。但企业可以做到的是，正确的识别风险，面对风险，通过对暴露出来问题的深入分析，找到合适的应对策略，可以逐步增强供应链的抗风险能力，减缓业务的中断风险，使管理者可以自信、快速地进行决策。对于企业供应链来说，任何的突发事件是挑战也是机遇。希望中国企业的供应链管理能力能在每一次的公共突发事件应对中变得更加强大和完善。

参考文献：

[1]朱新球.突发事件对供应链的影响分析[J].物流工程与管理，2014，（04）：61-64.

[2]符瑜.浅析企业应急物流管理保障机制研究[J].经营管理，2015，（12）：14-15.