国有企业精细化管理对高质量发展的促进作用研究

姬文豪 中国核工业二三建设有限公司

引言

本文主要通过研究高质量发展与国有企业的经营管理和发展战略，了解高质量发展背景下国有企业的经营管理和发展战略存在的主要问题，明确实施精细化管理对国有企业高质量发展的积极影响，掌握国有企业实施精细化管理的具体路径与方法。

一、高质量发展与国有企业的经营管理和发展战略

（一）高质量发展是经济体制改革的要求

现阶段，提出高质量的发展理念，顺应我国的经济体制改革的必然要求。十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处于转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。现阶段我国经济体制的改革方向和改革措施，从某种程度上而言，是我国经济发展的缩影，彰显了现阶段我国经济发展的整体趋势和变化，也对国有企业未来发展明确了目标和方向。近年来，推动国有企业实现高质量发展，党的十九届四中全会做出推进国家治理体系和治理能力现代化的重大战略部署。近年来，国企改革三年行动纵深推进，极大地激发了企业发展的活力动力，经济效益不断提高，打造出国有企业高质量发展良好局面。我们要进一步理解国有企业在国民经济中的重要地位，把握国有企业高质量发展的核心要义，有效推进体制改革的进度，结合高质量发展的具体要求，努力实现国有企业自身的价值和作用。

（二）高质量发展是全球化背景下企业发展的必经之路

当今世界正经历百年未有之大变局，经济全球化是大势所趋。我们要顺利全球化思维体系，准确把握、积极应对经济全球化带来的机遇和挑战。国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，中流砥柱作用日益突出。采取积极有效的措施，构建持续制胜的战略思维体系和战略管控体系，准确把握全球发展态势，用新视野、新思维、新对策，大力推进高质量发展工作有效开展，在全球化竞争中提高素质，做强做优做大，这是国有企业实现长远发展的必经之路。国有企业的发展经历了70余年的发展，目前已进入了新的发展阶段。随着国有企业改革不断深化，国有企业数量不断减少。如何提高国有企业质量，保持企业效益持续良好增长，是目前国有企业改革面临的重大课题。

（三）高质量发展是国有企业应对激烈竞争的要求

目前，我国市场经济建设环节所涉及的主体较多，不仅有国有企业，同时还包括民营企业、个体企业等，而针对不同的企业，其自身的发展规模、发展实力也各不相同。面对丰富的市场资源，将有更多的社会成员积极地涌入到社会主义市场经济建设的行列之中。各个企业为了实现自身的长远发展，都将拼尽全力去发展建设，争取将企业的管理更上一层楼。目前，国有企业的经营管理应当采用高质量的发展战略和发展模式，创新现有的发展思维和发展模式，提高企业管理水平和管理质量，有效抵御风险、抢抓机遇，推进竞争力、影响力稳步提高，更好的符合和满足社会经济发展的新标准和新要求，与民用经济行成优势互补、互利共赢、百花齐放的良好局面。

二、高质量发展背景下国有企业经营管理和发展战略存在的主要问题

（一）经营发展战略过于重视短期利益

现阶段实现国有企业的全面发展和新突破，是一项系统的工作，在具体的开展过程中，不仅要结合国有企业的发展实况，更要注重高质量发展措施的合理性、有序性和高效性。高质量发展战略的提出是结合我国当前经济发展的实际状况，推进国有企业发展创新的必然举措。国有企业作为市场经济建设的重要成员，需重视高质量发展措施的稳步开展。进一步推进国有企业经营管理和发展战略，仍旧存在着亟待解决的主要问题。问题之一是企业的经营发展战略过于重视短期利益，企业在制定长期的经济发展战略和经济发展目标时，缺少处在全局的角度去审视和思考企业的长远发展方向。由于过于追求短期的经济效益，导致企业的发展战略的制定不够合理。在具体的实施过程当中，并没有有效地平衡投入成本与产出利益之间的关系。短期而言，企业领导人可以从现有的发展战略中获得相应的利益报酬，但长此以往，将影响国有企业可持续发展。

（二）管理体制不够完善

企业的发展离不开制度体系作保障。国有企业作为我国市场经济建设的主体企业，是国民经济发展的重要命脉，其自身经济发展水平的高低，则直接影响到我国整体经济整体质量。而当前，国有资产出资人代表的身份属性不明确，国资委的职权是“管资产”、“管人”和“管事”，但由于“管资产”、“管人”和“管事”非常笼统，在实践中，政府在这三个方面经常出现越位、错位和缺位的情况。现有国企远未成为真正的市场主体，与政府的关系仍然千丝万缕，与其他所有制企业也明显没有处于同一个竞争平台上。国有企业在体制上存在一系列弊端，使得企业在制度安排上不能给决策者提供一个追求长远利益的稳定预期与重复博弈的规则，使决策者的利益与其所决策的企业的利润没有长远关系，造成国有资本运营效率和回报率很低。

（三）经营管理过于粗放

高质量发展背景下国有企业的经营管理和发展战略，要把握高质量发展战略的真正内涵，切实解决国有企业发展中存在的关键症结问题，其中关键问题为管理思想落后、管理方式过于粗放，经验管理普遍存在，较多依靠传统的“靠人管理”，无法避免由于个人主观因素所造成的管理缺陷和管理漏洞。粗放型的经营模式造成人力、资金、技术、信息等资源整合运用不够充分，成本管控能力整体偏弱，市场开发和经营管理意识不强，重大风险的识别、预警、化解能力较差，不仅会造成资源浪费，更会阻碍国有企业的长远发展，均不符合高质量发展战略的实际要求。面对国有企业高质量发需求，应当引进高效的管理工具，将原先粗放型的经营管理模式，逐渐转变为精细化的经营管理模式。

（四）信息化、数字化、智能化水平低

目前，新一轮科技革命和产业变革正在迅猛发展，企业数字化转型已成为必然趋势。数据显示，全球1000强企业和中国1000强企业中，50%以上都把数字化转型作为企业的战略核心。国有企业是引领带动经济高质量发展的中坚力量，更是离不开数字化的辅助和支撑。近年来，国有企业积极推动新一代信息技术创新应用，加快推进生产经营数字化，着力培育数字新模式新业态，为数字化转型工作奠定良好开局。但大型国有企业由于信息技术投入力度较小，缺乏专业的信息技术人才，顶层设计缺失，数据烟囱、信息孤岛和碎片化应用遍地开花，企业内部业务系统、APP系统和应用各行其是，数据分散、数据源多样，各系统间的兼容性和继承性问题日益严重，利用数字化应用实现协同办公、资源管理、企业管理的业务信息化全覆盖还远远不够。

三、实施精细化管理对国有企业高质量发展的积极影响

（一）精细化管理的基本内涵

精细化管理源于日本，是一种认真的态度、一种企业经营管理理念和文化。所谓精细化管理，就是以提高企业效率和效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。精细化管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的管理要求，改变经验式的管理模式，强调将工作做细、做精，将管理责任具体化、明确化。通过具体的细节操作，有序地按部就班实施管理。精细化管理有助于把公司内部的各种资源有效地整合在一起，使其发挥协同效应，最大限度的减少管理所占用的资源，降低管理成本，提升公司的经营效益，更好地实现企业高质量发展。针对上述国有企业高质量发展过程中存在的主要问题，也可有效地通过精细化管理措施进行处理和解决。精细化管理是对现代企业管理的必然要求，相比于普通的管理模式而言，精细化管理更加注重发展的质量和长远目标。

（二）精细化管理对国有企业重要作用分析

1.有利于实现国有企业长远发展的战略目标

精细化管理方式在企业内部的应用已十分广泛，越来越多的企业意识和关注到精细化管理的实际作用和价值。在当前的社会环境背景下，企业想要实现自身的发展，重点就是要把握产品服务的质量，通过确保质量来提高企业整体的竞争力，树立自身的品牌效应。在现阶段国有企业的经营生产过程中推行精细化的管理方式，有利于对企业内部的战略和目标进一步予以分解和细化，保证企业的战略措施贯彻到每个环节中，通过战略目标的细分化，有利于各个环节的精准把握，保证每个步骤都做到精准有效，从而提高企业整体的执行能力，助力企业实现生产经营新突破，进而实现长远发展经营战略。

2.有利于建立完善的国有企业现代管理制度

国有企业的发展要顺应当前经济发展的整体形式和整体走向。在我国经济形势由高速度发展转变为高质量发展的阶段变化中，国有企业作为重要的一员，也要在其发展建设的内部做出及时的调整。而精细化管理模式作为实现国有企业高质量发展战略的重要手段，合理地发挥精细化管理方式的作用和价值，有利于引导国有企业向更先进的现代企业制度靠拢，采取积极有效的措施，应对国有企业以往管理制度中的不足与缺陷，建立完善的国有企业现代化管理制度，进一步实现全面、协调和可持续性发展。

3.有利于提高国有企业运营效率和管理绩效

精细化管理方式作为现代企业发展较为广泛应用方式之一，其自身具备独特的特点和标志，在很多领域得到了非常广泛的运用。国有企业管理日益注重提高企业运营绩效，而精细化管理方式的运作就是实现这一目的的重要手段。通过采取科学的、具体有效的人力资源管理、安全管理、市场开发管理、生产组织管理、经营管理措施，科学化、高效化地提高国有企业运营效率，让更多的企业内部资源焕发其应有的活力和效力，在国有企业内部实现良好的分工协作关系，确保共同完成具体的生产任务，进一步助力国有企业增强其自身的经营能力和运作水平。

四、国有企业实施精细化管理的具体路径与方法

（一）自上而下提升精细化管理的认识

不论是管理者还是普通员工，都要树立精细化管理思想。只有统一思想，才能上下齐欲，行程强大的凝聚力，实现企业的发展愿景。企业内部的各个员工要从自身出发，学习和贯彻精细化管理的内涵和核心要义。精细化管理是“一把手”工程，领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新等作用和职能。企业实行精细化管理，需要领导者发挥组织职能，为企业运营制定制度和规则，协调调动各个利益群体的积极性和创造力，确保企业能够有序运转。此外，要实施“以人为本”的管理理念，充分调动公司员工的主动性、积极性和创造性，使全体员工主动贯彻精益管理思想，使得学标准、干标准的思想意识普遍形成，在公司员工中要真正实现“人人都管事、事事有人管”的局面，从思想意识层面树立正确的认知，将精细化的管理方式融入企业的具体生产经营过程之中，打造属于企业自身的特有精益经营文化。

（二）提高信息化、数字化、智能化水平

现阶段，加强精细化管理，不仅要做到管理制度、管理方式的创新和完善，同时也要充分运用先进的数字化技术。针对目前国有企业经营管理过程中存在的信息技术水平较低等现象，要不断优化升级，通过采用专业的平台和模型，发挥信息化处理系统的作用，进一步完善企业管理的具体流程，不断探索数字化转型发展的新模式。此外，要加大企业内部职员培训工作，让更多的人感受到信息化处理的高效与便捷，提高企业人员的专业化水平，建立完善的信息处理系统，采用更加先进的数字处理技术，帮助企业建立数据管理、数据分析、数据运用的新局面。

（三）完善制度规则，梳理优化业务流程

国有企业的发展离不开完善的制度作保障，制度建设作为企业发展的基础和关键，是要首要重点关注并落实的工作内容。首先要结合企业开展的具体业务和具体项目，确保管理的科学性，打造治理规范、职能清晰、机构精干的高效能组织体系。此外，明确不同部门的职责任务，尽量减少部门之间存在职能的交叉。突出管理的集约化，减少因管理方式不科学而造成的不利影响。其次要系统梳理制度规则，不断完善业务流程。注重管理创新，多从基层发现好的做法进行内部推广。第三，企业的管理人员在制定完善制度和流程的基础之上，要做好监督管理职责，确保内部制度体系推行的有效性。

（四）进一步健全绩效管理机制体系

企业管理工作中，业绩考核是非常关键的组成部分。要实现国有企业高质量发展，必需要结合企业自身特点，以生产经营为中心，制定精细化的绩效管理方案。要把经营问题作为企业发展头等大事来抓，用经营目标来引导管理，用经营成果来评价管理，用经营需要来改革管理。把效益作为经营的核心，强化经营观念，塑造经营文化，打造全生命周期的经营共识，实现效益持续增长。要进一步健全绩效管理体系，提高经营类指标权重，减少非经营类指标权重。企业绩效是数字组成的，要强化对“两利四率”等关键指标的常态化经营监控。加大经营考核结果应用，让得高分者拿到更高报酬，在企业内部逐渐普及精益化的绩效考核思想，带动全体成员积极的参与到精细化管理进程中，实现企业发展新突破。

（五）必须坚持长期主义

实施精细化管理是一项长期、细致、艰苦的工作，要不断改变、持续更新、由浅入深、退步推进、循序渐进，将精细化管理作为国有企业长期行为与坚持，其效能和作用的发挥，是一个长期的过程。只有对基础管理工作进行长期的细化，使其根植于管理创新中，渗透到日常管理中，融会于生产经营中，才能营造出无形的约束力。它是一个动态的过程，必须在实践中针对新情况、新要求不断完善，建立完善的工作标准，形成科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制，进而形成一种企业文化，成为多数员工不用提醒的自觉，才能充分发挥精细化管理的作用。

五、结语

面对新的发展局面和发展环境，要求国有企业必须“稳中求进”向高质量发展迈进。推进精细化管理，有利于实现国有企业经营管理实现高效率和高效益。国有企业需要充分认识到精益化管理的重要性，将精细化管理作为重要工作来抓，并坚持长期主义，使其逐渐发展成为企业文化。过程中，国有企业要保持“空杯心态”，不要妄自尊大，积极采取“走出去”的方法，到先进的单位对标学习，找差距、补短板。同时，要号召全体员工主动学习使用先进的精益化管理工具和流程，经常性组织学习培训，加强精益管理意识，提高执行力，汇聚利用精益化管理推动国有企业高质量发展的磅礴力量。