企业绩效考核体系的设计原则

当今的新生代农民工很多是独生子女，从小就跟随父母亲来到城市生活，受到周边环境和同龄人的影响，他们已经俨然将自己当作一个完整地城市人生活、学习。因为长期在城市中生活，他们回农村的时间不长，参与农业劳动生产的机会不多，因此，这个群体对农村和农业生产活动都比较陌生,有的甚至与城市同龄人一样完全陌生，对土地以及土地资源完全没有概念，更难以了解和体谅他们的父辈们那种对土地的深厚情感，对土地的重要性更没有深刻的认识，因为回农村少，对农村也没有多少依恋之情。

绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对单位或员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对单位或员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考核是绩效管理的核心环节。绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。

所谓准确识别，是指对组织贡献大、支撑公司发展战略的行为和结果给予肯定；对工作不力或出现问题，没有对组织做出贡献，不能支撑公司发展战略或给公司带来损失的行为和结果给予否定。

鱼排粉总磷含量最小值为3.6%，而部分俄罗斯白鱼粉样本的总磷含量大于3.6%。如果以总磷含量作为小型鱼全鱼鱼粉和鱼排粉的判别依据，则可以发现，俄罗斯白鱼粉中含有部分鱼排粉。进口鱼粉总磷含量与鱼粉总磷含量分布重叠，其总磷含量小于3.0%；国产鱼粉总磷含量也是全部小于3.0%。

原有绩效考核体系由几个部门同时在做，年度考核和超额利润考核由财务部负责，部门考核和任期考核由人力部负责，科技创新考核由科技部负责，股权激励考核由资本运营部负责。考核指标之间冲突现象比较严重，年度考核和任期考核标杆为单一标杆，超额利润考核为标杆库，下属企业考核有动态对标结果运用，部门考核没有动态对标结果运用。同时，对年度考核指标分为：财务指标、重点工作、负面清单。对所属企业不区分业务类型，统一设置财务指标占比60%，重点工作占比40%，没有按照企业特性定位进行差异化指标设置。

企业绩效考核体系可能存在的问题分析

考核指标设计再怎么科学合理，如果不能刚性严格执行，那么绩效考核体系就没有闭环。在企业绩效考核清算时容易出现指标计算“放水”现象，比如用例外事项、特殊事项清单来调节考核结果；考核办法中有考核结果与职务任免挂钩，但实际执行时往往不能做到位。这样都会使得绩效考核效果大打折扣。

1.考核部门未归口管理

针对企业现状，该企业对绩效考核体系进行了优化，首先是考核归口到财务人力之外的一个部门，任期考核、年度考核、超额利润考核、股权激励、精准激励等全部由这个部门负责，出台经营业绩考核办法，理顺各项考核之间的关系，任期考核是基础、年度考核是补充、超额利润分享是赶超、精准激励是提升。其次是将任期指标、年度指标、超额利润分享指标全部调整为单一标杆对标结果运用，废除标杆库对标结果运用。再次是针对不同下属企业定位设置差异化指标，比如处于成熟期的企业财务指标设置净利润、经营现金流指标，处于成长期的企业财务指标设置营业收入增长率指标，处于寻找挖掘项目的企业财务指标的净利润就是盈亏平衡。

2.考核原则未“一以贯之”

某企业属于大型国有企业，下属有矿山企业、冶炼企业、加工企业、工程企业、新兴平台、贸易平台，年销售额在2000 亿元以上，年均实现利润总额100亿元，资产总额约2000亿元，资产负债率约63%，在册员工约70000人。

3.考核指标未精准设计

(2)研究区西南部NWW向的高山岩体及其隐伏岩体分布区后期岩浆活动较少、岩体相对较单一；而在研究区北东部的近EW向宝山岩体及其附近后期构造发育、岩浆活动频繁，成矿地质环境较前者更为有利，具备寻找多种成因类型矿床的条件。

4.考核兑现未严格执行

现行的企业绩效考核体系可能存在以下四个方面问题：

绩效考核体系优化案例

企业的年度考核每年都做，有些企业的考核原则每年都在变化，不能将主要考核指标体系“一以贯之”的实施，这样容易造成企业经营行为的不连续性。比如，一个企业某年度的财务指标为净利润、成本费用占营业收入比重、带息融资规模，到了下一年度财务指标调整为净利润、成本费用占营业收入比重归属于母公司权益，如果这个企业的资产负债率不属于国资委重点关注指标，有一定必要性取消带息融资规模，但是现在这个企业的资产负债率仍然属于国资委重点关注指标，那么取消带息融资规模这个指标就不尽合理。同时，在任期指标中已经有归属于母公司利润占比不低于同期的指标，再设置归属于母公司权益指标就显得多此一举。

1.原有绩效考核体系

所谓有效区分，是指考核结果等级划分有效，不同考核结果等级之间的绩效有显著差别，考核等级为“优良”的一定比考核等级为“合格”的绩效水平高，同样考核等级为“不合格”的一定比考核等级为“合格”的绩效水平低。绩效考核的有效性，依赖于绩效考核体系以及绩效考核指标体系的科学合理性。

对于集团公司来讲，下属企业发展阶段、定位都有差别，有的属于成熟期大宗商品企业、有的属于成长期咨询服务企业、还有的属于基金投资企业，为了避免下属企业的不平衡，往往在设计考核指标时会“一刀切”，不能进行差异化指标设计。比如，投资管理指标都设计为概算执行、“十四五”规划编制。还存在将日常工作纳入考核指标，造成考核指标不能突出重点、难点、堵点。

2.优化后的绩效考核体系

在企业内部存在多种业务，这样就会存在对各种业务的考核，也容易产生多个考核部门。比如年度单位绩效考核为一个部门，年度部门考核为另外一个部门，科技创新项目考核再为另外一个部门，特定业务激励又会为另外一个部门。由于多个考核部门的存在，会造成考核指标上有冲突，也会造成一个指标结果重复运用，还会造成对下属单位的考核与部门考核理念不一致。比如一个企业同样是动态对标结果考核，在年度考核中是单一标杆，而在对领导班子考核中使用标杆库，考核结果会大相径庭。

实施效果

通过绩效考核体系的调整，该企业2021年度营业收入增长幅度超过20%，但净利润增长幅度超过200%，尤其在营业收入增加的情况下，应收账款和存货占用的资金下降达到100亿元以上，人均员工收入增长达到约7%。

绩效考核体系设计原则

1.归口管理原则

企业考核应该实行归口管理原则。一是归口管理部门可以统筹考虑企业的绩效考核体系，避免对企业的各个考核指标设计时有冲突和矛盾；二是归口管理部门可以统筹考虑对企业和部门的绩效考核体系，避免对企业的考核理念与对部门的考核理念有偏差，从而引起企业和部门之间的不和谐；三是归口管理部门可以将考核理念在集团内部做统一宣贯，跟踪评价各类绩效考核效果。

2.一以贯之原则

企业考核应该实行一以贯之原则。一是主要考核指标应基本维持不变，尤其是在一个五年规划期内，基本指标不易做过多调整；二是结合企业发展阶段，持续性地考核一个指标有助于企业补短板；三是考核指标应与企业可持续发展目标相结合，不能“杀鸡取卵”，追求短期利益，失去长期收益。

但我们都知道，那仓库的钥匙只有丁主任和甲洛洛有，只要丁主任不开口，其他的人也不好说，也没必要管这闲事。而且这小偷明明抓走了，也不知还会有谁又冒这么大的风险。

3.精准设计原则

企业考核应该实行精准设计原则。一是针对不同企业的定位、发展阶段设计差异化指标，促进企业不同发展阶段有针对性的发展；二是针对企业的不同事项设置精准指标，以鼓励企业、鼓励团队、鼓励个人发挥才华，创造价值；三是针对不同项目设置精准兑现环节，以便在项目实施过程中可以持续地让精准激励发挥作用。

常州、苏州和江宁位居第三，各有3处景观深受康、乾二帝的喜爱。常州除了南巡诗中提到的竹炉山房、漪澜堂和寄畅园在玉泉山静明园、西苑琼岛和清漪园中仿建之外，竹炉山房还在盘山静寄山庄、香山静宜园和西苑北海中仿建;苏州除了南巡诗中提到的寒山千尺雪、狮子林在西苑、避暑山庄、盘山和圆明园中仿建，桃花坞也在圆明园中仿建;江宁除了南巡诗中提到的栖霞山万松山房在盘山被写仿外，报恩寺、江宁行宫勤政堂也在清漪园和避暑山庄中仿建。

4.严格兑现原则

企业考核应该实行严格兑现原则。一是注重过程评价，在指标实施年度、月度进行跟踪，以便考核部门掌握重点事项进展，也有利于纠偏；二是注重结果评价，在指标完成年度目标时，注重结果计算的科学性，指标结果与日常跟踪是否相吻合，以检验指标设计的合理性；三是严格执行刚性兑现，经评估后的结果严格作为绩效兑现、任职调整的依据，不得变通。