业财融合视角下企业成本管控措施

宋青

【摘要】在经济新常态背景下，各行各业的发展速度逐渐放缓，市场竞争日益激烈，企业为了在激烈的市场竞争中占据有利地位，开始不断压缩成本，以达到扩大利潤空间的目的。但要想在保质保量基础上严控成本与支出实属不易，这就需要企业在成本管控方面加大力度。财务、业务是企业管理的核心，如何将两者的优势更好地运用便成为当前很多企业关注的重点。文章首先阐述了业财融合与成本管控的关系以及实施的意义。其次探讨企业成本管控存在的问题。然后针对问题提出业财融合视角下企业成本管控的具体实施措施。

【关键词】业财融合；企业成本；管控措施

【中图分类号】F275.3

一、引言

近几年，在信息技术的推动下，各行各业对于自身内部管理的重视度越来越高，特别是财务管理成为企业管理核心，并且在此基础上逐渐推进财务与业务的有效融合，以实现财务风险防范、管控目标，为营运能力及市场核心竞争力的提升保驾护航。企业发展的根本目的就是通过产品以及优质的服务实现利润最大化，这也是在激烈的市场竞争中保持持久发展优势的根本，整个过程中，成本管控是重点，通过降低成本，从中获取更高利润。基于此，本文重点针对业财融合视角下企业成本管控措施进行了分析，旨在为企业降低成本提供创新思路。

二、业财融合与成本管控的关系

企业传统的成本管控主要由财务部门来完成，仅仅停留于事后成本核算层面，财务部门主要对费用支出进行管控，在全局视角下，对每项业务支出分析是否存在不合理之处，是否还有成本压缩空间，并对业务部门提出相关改进建议。业财融合结合措施实施划分成三个阶段：第一阶段是管理方式的改善，这也是业财融合低程度；第二阶段是财务职能转变、综合人才培养，属于业财融合中程度；第三阶段是信息化体系建设、成本管控有效实施，属于业财融合高程度。成本管理原则的实质是技术和经济有效结合，全员参与成本管控，要想实现这一点，业财融合便是非常有效的渠道。在业财融合基础之上，成本管控效果才会更加理想。所以成本管控需要财务和业务结合，不管是预算还是核算都要将业务各个环节视为重点，对费用支出严格把控；业务开展首先考虑的就是成本问题，由源头抓起，并非等到费用产生以后才管控。业财融合将各环节力量充分发挥，协调合作，确保全面贯彻以及落实成本管控目标，二者间有着紧密的联系，具体如图1所示。

三、企业成本管控存在的问题

（一）重核算，轻管控

很多企业在财务管理工作环节，往往会将重点放在成本核算层面，财务人员工作的内容以成本核算为重点，以此满足企业财务报告需求。财务工作人员对企业内部财务数据的收集、整理、加工、处理以后，进而形成财务成本数据报表，此报表中虽然能够呈现会计信息系统具体的目标以及要求，但是很难将成本实施各个环节的具体情况充分展示出来，忽略成本事前、事中以及事后的管控。除此之外，在成本核算数据生成以后，大多数都是呈现的结果数据，在实际的成本管控中会有明显的差异性、时效性，很难达到最佳的管控效果。

（二）成本控制未延伸到业务前段

在企业成本管控过程中，财务部门主要是为管理层提供成本执行的结果，或者对执行结果是否具备科学合理性进行比较与分析，并没有涉及业务具体运行环节，而且不能详尽且动态地将业务细节数据准确呈现，进而导致企业日常经营以及发展过程中，对于成本的控制很难有效掌握，造成管理手段缺乏科学性、合理性，成本管控工作的事中管理流于形式，或者只是停留在理念上，很难将自身优势以及作用充分发挥出来。

（三）业财分离

企业管控成本时，如果未将业务和财务有效结合在一起，不但会对业务部门工作计划更好地实施带来较大的影响，而且使财务部门在成本管控方面的功能性弱化，资金利用率大幅度下降，对于企业整体效益的提升非常不利。与此同时，财务部门工作人员对于企业发展过程中市场环境未充分认识，对于业务部门工作的具体情况未进行动态了解，工作中也只是通过自身总结的经验，结合掌握的财务专业知识完成工作任务，进而造成财务管理过程中实效性较低，成本管控整体水平以及效率提升速度较慢。除此之外，业务以及财务部门本身的工作性质以及内容各不相同，所以两部门很少进行交流与沟通，再加之财务工作人员也仅仅是对不同类型财务报表了解较多，从中获得日常经营以及发展情况，对于业务部门工作了解甚少，二者衔接性不足，存在明显的各司其职以及业务财务分离情况，使得报表数据极易出现错误，造成财务部门管理缺乏合理性、实效性，成本失控、预算超支等问题难以避免。

四、业财融合视角下企业成本管控措施

（一）构建完善有效的成本管理制度

一是增强全员成本管控意识及理念，通过微信群、公司官网、公示栏、标语墙等渠道，给予全员更多机会了解成本管控专业知识，充分了解成本管理的重要意义，进而更加积极主动地参与各项管理工作，将降低成本作为工作最终目标。

二是加强对成本核算以及管控工作的开展，企业生产经营中会涉及诸多业务，其中也包含很多产品类型，此时就需要在产品BOM表格方面进行不断完善，对不同类型材料定量采购，并列出具体清单，规范人员以及设备消耗范围，正确计算不同资源收发、领取标准。切实落实盘点制度的同时，真实且完整地将生产、经营时的资源、人力消耗情况记录下来。同时还要将资本性、收益性支出进行明确，业务不同时将费用明确，细化到季度、月度。

三是严格执行成本责任制度，构建成本管控小组，管理层任组长，主要负责组织全员参加成本管控培训，将新的管理理念及方法引进，促进全员、全部门、全公司成本管理水平的大幅度提升；各个部门经理为组员，明确责任与义务的同时，责任到人，成本管理效果与其绩效考核挂钩，充分调动组员的参与性。

（二）加快信息化建设，构建统一的数据平台

企业业务包含诸多复杂流程，每个流程中都会涉及很多资金的支出，为了能够将各个环节有效衔接，企业管理层可以根据实际需求，在生产制造过程中引进业财融合的软件，或者使用用友U8系统，这也是当前很多企业常用的管理软件，整合供应链以及财务系统的优势，基于每个部门的信息系统，形成了统一化的数据平台，通过二次加工以及处理相关数据，实现了数据高效共享，这也在很大程度上使财务工作人员的工作压力大幅度减轻，能够将更多精力投入到成本全过程管理、决策分析工作中来，保证成本最低的同时，为经营决策提供重要的数据参考，具体如图2所示。

（三）健全沟通协调机制

业财融合将两个本身独立的部门的资源整合在一起，通过有效衔接实现相互间的沟通与交流，促进成本高效管理，而此时企业应基于两部门建设较高层级协调机构，将业务与财务两大部门的工作衔接，实现信息互融互通。协调机构主要的责任是监督与管理，督促两部门将相关数据做好记录，业务部门保证上交的单据信息是完整、清晰、准确的，在经过核对以后及时传输至财务部门进行相应的核算。财务部门进一步对需要核算的成本数据进行统一审核，尤其是那些分期成本费用时点、时期等概念性的内容，财务部门要统一口径，尽可能避免各个部门出现认知错误。如果部门间存在异议，要在第一时间沟通，将问题以及误解消除，若解决不了可由高层领导给予相应建议。

（四）强化事前、事中、事后成本管控

1.事前成本管控

一是将全面预算管理有效落实，基于企业整体发展目标，分解和统筹目标，细化成定量计划，并下发至各部门、各环节，确保计划的切实执行。以成本标准为依据，逐层分解预算，实施责任到人，各个部门严格控制消耗，降低超标事件发生概率；二是对企业内部价值链深层次挖掘，在技术开发以及设计阶段，要以精益求精为原则，重视成本管理，在产品质量合格的基础上，将生产成本降至最低；三是短期经营决策时采用变动成本法，企业会计准则实施过程中，核算产品成本时多以完成成本法为主，业务费用加总处理，固定成本、变动成本都融入产品范畴内，未给予成本关联性关注，变动成本法处于弱势地位，造成成本管控效果不理想。针对此种情况，企业要有效利用闲置产能，加强新业务的开发，促进产品优势的提升。

2.事中成本管理

一是应用标准成本法，企业可对各项业务标准成本进行合理制定，将实际成本和标准成本进行对比，计算材料、人员、费用间存在的差异，将量差、价差明确，并找出根源，给予切实可行的改进建议。另外，财务部门还要将成本对比差异报表定期发送至各个部门，各部门主管全面分析成本差异原因，特别是针对差额较大的数据，要重点进行分析与处理，找到原因后，还要给出解决的方案；二是应用作业成本法，在企业经营与生产环节，产品数量、种类繁多，总费用中，间接费用占比较高，如果使用传统成本法，很难准确反映产品消耗，导致成本决策失误。为此，企业可利用作业成本法，结合受益大小，将资源合理分配至每个对象，确保成本精准度提高，可通过明确间接费用责任人，使原来无法管控的间接费用能够借助作业成本核算系统准确找出相应责任主体，提升成本管控整体实效性。

3.事后成本管理

一是应用本量利分析，以成本习性分析为基础，价格、销售量、固定成本、单位变動成本等可采用数字模型的方法展示，将变动规律明确，为企业经营决策、成本管控提供准确的数据依据；二是利用成本标杆进行管理，企业可在同行业中选取成本管控方面具有实践经验的对象作为参考，分析以及比较其人均产值、毛利率等关键性指标，进而将自身与参照对象进行比较，找出自身不足，在深层次分析以后，由流程入手，结合业财协同给予有效处理方法；三是构建绩效考核体系，定量结合定性，采用KPI考核模式，对各个部门各个岗位进行相应考核，员工、部门与企业利益挂钩，充分激发员工对成本管控工作的参与积极性。

五、结束语

总之，业财融合是企业未来发展的必然趋势，其符合现代化企业成本管控的要求，所以企业应该积极推进业务与财务的有效融合，引进先进的管理理念，采用最新的管理方法，同时还要重视信息平台的构建，不断加强事前、事中、事后成本管控，构建系统化、全方位业财融合成本管控体系，促进企业经济效益的提升。

主要参考文献：

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