炼化工程项目成本加酬金合同模式分析

窦宇

（中石化上海工程有限公司，上海 200120）

成本加酬金的合同一般适用于“紧急抢险、救灾，以及施工技术特别复杂的建设工程”，这一要求在2013年7月1日正式发布的GB 50500—2013《建设工程工程量清单计价规范》中有明确说明。但在近年来，随着国家在建设工程领域投资的紧缩、工程建设市场价格的透明度越来越高，同时，发包商项目管理水平逐步提高[1]，越来越多的项目在建设过程中采用成本加酬金的合同模式。特别是在炼化工程项目中，发包商通过组建PMT 管理团队更专业、更深入地参与项目管理，对工程成本的风险控制能力逐渐加强，抗风险能力也不断提高。在这样的条件下，成本加酬金的合同模式越来越受到炼化工程项目发包商的青睐。但在这种合同模式的具体应用中，如何对项目建设成本进行有效地控制一直困扰着发包商。本文通过总结笔者近期参与的成本加酬金合同项目，对其实施过程中的难点、要点进行分析，并提出针对性建议，供交流借鉴。

1 成本加酬金合同模式下成本控制的难点

成本加酬金合同虽然在实际应用过程中规定了发承包商双方的责任、义务以及损益分配的条款[2]，但从笔者经历的炼化工程项目来看，发包商却不能很好的对合同主体下的成本进行控制，主要表现在：承包商成本控制的积极性不强、项目建设过程中设计变更多发增加成本费用，以及项目成本处于动态的变化中。

1.1 承包商的积极性

炼化工程项目在建设实施过程中一般与承包商签订固定总价的EPC 合同，在这种合同模式下，承包商承担了较大的风险，但同时也会带来可观的利润，有经验的承包商一般都愿意采用这种合同模式，积极控制项目成本。但随着国家宏观调控，项目投资缩减，有经验的发包商开始在项目建设过程中偏向采用成本加酬金的合同模式。在这种合同中，合同价款是在项目实际成本的基础上进行结算的，一般为项目的实际成本加上一定比例的酬金，常见计算公式如 下：

酬金=成本×K

式中K——酬金系数。

显而易见，在这种合同模式下，承包商的酬金会随着项目成本的增长而提高，承包商不会有太大的积极性对项目成本进行控制。甚至，还很有可能会诱使承包商故意做大项目成本，以此来获取更多的酬金。最终带来的结果也可想而知：增加项目投资、降低项目投资效率、损害发包商的利益。

1.2 设计的多变性

成本加酬金的合同大多应用于设计条件复杂多变的项目建设。在炼化工程项目实施的过程中，随着设计条件的明确，设计深度的加大，会出现修改甚至推翻前期设计的情况。尤其在项目安装阶段，以及项目投产前的“三查四定”整改阶段，会产生大量的设计变更，使得采购订单新增、施工返工修改，这类设计变更产生的费用也会影响着项目的成本控制，参考笔者经历过的一个项目设计变更费用情况，如表1所示。

表1 设计变更费用统计表Tab.1 Statistics of design change cost

从表1 可见，单项设计变更增加费用高达1 000万元，在成本加酬金合同模式下这些变更费用大多是需要发包商承担。

1.3 成本的动态变化性

成本加酬金的合同模式区别于传统的固定总价合同模式。传统的固定总价合同模式是一个闭口合同，成本基本固定不变。而成本加酬金合同是一个成本开口合同[3]，承包商按最终发生的成本与业主进行竣工结算。例如：在炼化工程项目建设的过程中，以最终发生的采购和施工成本进行结算，成本是动态变化的。尤其在施工成本方面，会随着施工措施的投入、大宗材料价格的波动、工程量的变化、设备材料到货状态的改变而变化，一般情况下呈现出一个正相关的变化。

由于项目设计条件的不确定性，在合同签订阶段，合同清单中的工程量及特征描述只能参照以往项目进行预估。这也给了承包商一个口子，在竣工结算时，向发包商提出更多的相关费用索赔。根据笔者参与的炼化工程项目施工结算统计对比，超出比例最高在35%左右，如表2所示。

表2 某项目成本加酬金施工合同结算情况Tab.2 Settlement of a project cost plus remuneration construction contract

2 成本加酬金合同模式下“降本增酬”的建议

在成本加酬金的合同模式下，炼化工程项目的不确定性风险增大，发包商对成本控制的难度也变大。为了更有效地控制整个项目的建设成本，发包商应对合同条款加以细化和明确，从节余成本分成上调动承包商的积极性；以人为本，向管理要效益，减少设计变更；建设过程中实施过程管控。最终，发承包商双方达到“降本增酬”的共赢局面。

2.1 调动积极性

在成本加酬金的合同模式下，承包商对成本控制的积极性主要来源于项目竣工后能否获得较高的酬金。发包商可抓住承包商的这一心态，将项目建设成本中，占较高比重的采购和施工成本按成本加酬金的模式执行，鼓励承包商最大程度地进行优化设计、精心工程管理[4]，对节余的成本进行分成，以增加酬金的方式奖励给承包商。但发包商不能一味鼓励承包商进行成本节余，应在一个合理的成本区间进行节余，具体的合同条款可参考如下：

节余成本分成以承包范围内的物资采购、工程施工总额与批复概算降点后物资采购、工程施工总额的差额确定分成比例：

（1）节余差额在降点后物资采购总额10%（含）以内的部分，节余归承包商所有。

（2）节余差额在降点后物资采购总额10%（不含）和15%（含）之间的部分，由发包商和承包商按6∶4分成。

（3）节余差额在降点后物资采购总额15%（不含）和20%（含）之间的部分，由发包商和承包商按8∶2分成。

（4）节余差额在降点后物资采购总额20%（不含）以上的部分，归发包商所有。

根据以上节余成本分成条款，节余比例越高，增加的酬金越多，但增加酬金的增长速度会降低，当节余比例超过20%后，酬金将不会增加，以防止承包商过度追求成本而影响项目质量。

另外，在项目建设的过程中为发挥承包商的工作积极性，在合同规定的范围、工期内完成项目的建设，准时项目中交、配合业主顺利产出合格的产品72 h 考核后，发包商可给与承包商合同额一定比例的酬金作为奖励。

2.2 控制变更

前文也提到，成本加酬金的合同模式大多应用于设计条件复杂多变的项目建设，这种建设模式必然会因为设计的不确定性给项目的成本控制带来困难。例如：项目施工过程中，发包商对设计提出新的要求、改变设计内容，会产生设计变更，增加项目成本；承包商在施工过程中为了完成既定的进度计划，急忙先出一版蓝图，后期再进行修改，这种情况也产生设计变更，增加项目成本。为了更有效地控制变更产生的成本，发承包商双方对各自都应提高要求。

对发包商。①要聘请专业的项目管理人员，切合实际地规划项目需求，合理地选择工艺包，避免不合理变更；②项目设计初期，监督专利商高标准地编制完成工艺包，以免后期给承包商的设计深化工作带来重复工作，产生不必要的变更；③在详细设计前的总体设计和基础设计阶段，加强与承包商的沟通，确保提出的设计要求准确且合理。同时，督促承包商加大设计深度，加强对设计成果的审查工作，减少后期项目施工过程中因设计修改产生的变更；④构建透明公开的信息交流、共享平台，加强对分包商的信任，及时进行项目资源共享，避免因信息差别产生的变更；⑤发包商内部应建立健全考核机制，尽量避免在项目建设过程中提出重大变更。

对承包商。①承包商设计人员处于项目技术龙头的地位，要提升设计人员的工作水平，加强对设计人员知识能力的培训，对设计过程中的经验进行分享，以及对设计过程中的教训进行总结，以此来提高设计质量，减少变更；②加强承包商的项目沟通、管理能力，尤其是在项目前期的初步设计阶段，积极与发包商进行深入的沟通，了解发包商的真实需求，避免因误解造成返工而带来的变更；③施工图设计过程中，承包商自身需不断对设计成果文件进行内审，尤其是对施工图的完整性、准确性进行审查，确保设计的可行性、施工的有效性，减少变更的产生；④对项目建设过程中的变更进行跟踪，究其发生的原因，进行经验总结，避免再次发生类似问题。⑤承包商内部应建立健全对项目成果的考核机制，对项目施工过程中产生的变更加强管理，根据影响成本控制的等级实施分级管理。

在成本加酬金的合同模式下，发生在变更上的成本是项目建设过程中最大的浪费。因此，要对发承包商双方提出更高的要求，将控制变更的重点放在项目的设计阶段上，提高发包商的管理水平，加强承包商设计人员作为技术龙头的地位，全方位、多角度地对设计变更进行控制，以此优化项目成本。

2.3 过程管控

成本加酬金合同模式下的过程管控重点在于对施工和采购成本的过程控制，重视过程中结算。

2.3.1 施工过程成本控制

炼化工程项目的建设周期一般在2年左右，项目建设周期长，成本要素（人工、材料、机械）计价周期久。该类项目在实行成本加酬金的合同模式时，发包商应对项目建设周期内的施工过程成本加强控 制。

在成本加酬金的合同模式下，发包商对施工要素（人工、材料、机械）的控制应要比其他合同模式下的控制更为严格，对要素的消耗水平应控制在当地定额水平之下。当一道施工工序完成后，要及时与承包商沟通并确认要素消耗量，参照当地定额消耗水平，进行针对性的成本比对并进行分析、总结、控制。例如：对施工措施中的脚手架，注意脚手架构件的使用数量、构件的占用时间是否有超标等问题。对于各要素价格的取定不能简单照搬定额站公布的信息价，要进行多方比较，在当地建材市场进行询比价，以更真实的价格进行组价，如防火门、塑钢窗等价格。

2.3.2 采购过程成本控制

一般情况下，炼化工程项目的采购合同额约占项目总合同额的70%，由此可见，采购成本的控制关乎项目整体的收益。在成本加酬金的合同模式下，实行采购过程成本的控制尤为重要。

对于炼化工程项目来说，设备、材料物资采购过程的顺利，是项目顺利运行的必要条件。在成本加酬金的合同模式下，要做好采购过程成本的控制，首先，要合理划分请购包，对各个请购包进行成本预估，并制定详细的采购计划，提高资金利用率；其次，要制定与项目建设相匹配的采购策略，选择合适的采购方式，如集中采购、散材打包采购、框架协议采购等，确保采买的设备、材料价格控制在预估成本内；最后，要对采购中的供应商进行管理，建立企业的供应商数据库，并对其考核，实现淘汰机制，保证项目执行的效率[5]。

2.3.3 过程结算

成本加酬金合同下的成本费用是动态变化的，只有当成本逐一确定下来，发包商才能对成本进行有效控制。

近几年，各地政府要求在房屋建筑和市政基础设施工程中推行过程结算。过程结算是依据依法签订的施工合同，对按约定的结算周期（时间或进度节点）内完成的工程内容（包括现场签证、工程变更、索赔等）进行工程价款计算、调整、确认及支付的活动。其结算文件经发承包商双方签署认可后，将作为竣工结算文件的组成部分，不再重复审核。如果将这一结算模式应用在炼化工程项目中，原来只有在竣工结算完成后才能体现的成本费用将会在施工过程中逐一被确定，供发包商及时进行过程成本控制。

3 结语

在炼化工程项目建设过程中，成本加酬金合同模式的应用正处在一个发展阶段。发包商应转变理念，提高承包商的积极性；需求明确，减少项目建设期的变更；及时跟踪，对动态的项目成本进行固定；总结分析，对项目成本严加管控。承包商应提升水平，高效完成设计工作；通力合作，争取最大的节余分成；积极作为，降低建设成本；精细管理，向管理要效益、要酬金；相信在不久的将来，成本加酬金的合同模式在炼化工程项目的建设中将得到广泛的应用，发承包商双方朝着一个方向，共同努力对项目的成本进行有效控制，实现“降本增酬”的共同目标。