环境、竞争与创新：电影制片中 “互联网+”破坏性创新缺位的因素探微

王煊

“互联网+电影”的融合对我国电影产业的高速发展有着巨大的扶持和促进作用，帮助我国电影产业实现了自产业化改革后持续多年的高速增长奇迹。互联网企业进军电影产业，不仅仅是其雄厚资本对电影产业的扶持，更重要的是以票务网站、新媒体营销到视频网站等创新产品，对传统电影产业的商业模式进行了一系列的破坏性创新，让我国电影产业脱离原有传统电影产业的发展轨迹和发展速度，用短短不到15年的发展时间，就成长到接近美国电影产业近百年积累才实现的产业规模。但是“互联网+电影”在我国发展至今，“互联网+”的破坏性创新在制片环节却一直处于缺席的状态。

2019年国产电影422亿元的票房中，过半影片的出品方中都有互联网电影公司，为什么值此之际，本文仍然认为“互联网+”的破坏性创新在电影制片管理环节是缺席的状态？因为互联网电影公司在其出品的影片中的定位只停留在了投资层面，即使是其主控出品的电影，或许会下沉到策划环节，但影片的制作仍然完全是有传统电影制作公司以承包制片的方式来完成。当然互联网电影公司并不是完全忽视制片管理领域的创新。例如，2019年6月12日上海电视节期间，阿里影业在“数字化助力制作管理模式升级”发布会上正式推出云尚制片系统软件，宣称这套系统可以实现剧组全流程的多人协同信息化管理，做到影视制作流程化和规范化，帮助优化生产者的执行和管理者的监管。但本文认为，即使是云尚制片系统，也仍然不是在制片管理环节的破坏性创新，而仅仅是维持式的创新。

什么是破坏性创新？这一概念最早是经济学大师熊彼特在1912年提出，他把创新视为不断地从内部革新经济结构。1997年美国哈佛商学院的克里斯坦森教授对这一概念做了改进和补充，强调了破坏不等同于突破。他认为如果仍然是在原有的技术前进路径上做突破，并不是破坏性创新，破坏一定是找到一种新的生产函数和模式。例如，票务网站对于电影销售渠道环节就是一种破坏性创新，它颠覆了传统影院窗口售票的销售渠道，以一种更便捷更方便的渠道产品重新定义了电影票销售环节的功能和价值。视频网站同样是对于电影发行放映窗口的破坏性创新，打破了电影维系了数十年的发行窗口顺序，不仅直接取代了传统的电视和光碟窗口，还无限拉近了影院和视频网站窗口期的播映时间间隔，甚至促进了直接以视频网站为第一发行放映窗口的新电影发行模式的诞生。相比较，云尚制片系统虽然也是一种制片管理软件的创新，但其创新仅仅体现在提高了剧组在拍摄时统筹管理的效率，是升级版的统筹软件，并没有从根本上改变制片生产的传统模式，让制片管理向电影工业化体系迈出更清晰的一步。

我国电影制片管理的模式更接近农业作坊式，而不是现代工业式，整个生产环节充斥着不透明、不规范和不成体系。简单梳理我国电影生产的流程节点，我们就可以观察到其明显作坊式的运作模式。

首先是剧组的组建。电影在制片生产的幕前幕后人员搜寻组建上，基本是依靠个人人脉：制片人靠人脉找到编剧、导演和明星演员，导演和执行制片人依靠人脉和经验组建拍摄团队，演员副导演依靠人脉找寻角色演员。由于每部电影都是临时性的合约制组成，除了长期固定合作的班底外，因为人员寻找的不稳定和人员从业历史数据的缺失，导致所有的电影剧组都面临相当大的生产管理和生产质量控制的风险。同时由于导演中心制的现状让导演话语权过重，吸引相当多的核心主创希望成为导演，而不是安心于自身专业领域的继续深入。

其次是设备和场地的租赁。电影制片过程中几乎所有设备都是租赁的，包括拍摄设备、美术器材设备，以及制片管理的食、住、行设备。这些设备的租赁基本由使用部门从自己以往交易的公司租赁得来，制片公司缺失整体的把控和比较。行业内默契公认的制片“灰色”地带正是这些租赁环节价格不透明造成。所有的拍摄都需要场景，而场景可以分为三种，分别是实景、外景拍摄基地和摄影棚基地。首先，实景最关键的是搜寻，而这种搜寻完全要依赖外联制片和美术的个人经验和人脉。其次，基地是集中的外景和摄影棚所在，但全国的拍摄基地都没有建立公开的信息平台以供制片方检索搜寻。

还有是后期的租赁和协作。电影拍摄完毕就进入了后期环节，包括剪辑、声音、调色、音乐、字幕等等基本的后期加工工作，具备特效的电影还将进入比拍摄更复杂的漫长的特效加工环节，涉及数十家公司，数百人乃至上千人的特效人员通力协作。后期公司的搜寻，后期公司之间的协作同样缺乏数据平台的支持，这让庞大复杂的后期环节因为低效率和不透明而充满制作风险。科幻电影《三体》（张番番，2016）的流产，主要就是由于特效环节的管理失败而导致。

从对电影制片管理流程的简单梳理就可以发现，我国电影产业在这一环节的发展还相当滞后，有着相当大的创新提升空间，而互联网电影企业本就是依靠破坏性创新的产品获得和传统电影公司的竞争优势，但是从2008年第一家互联网电影企业格瓦拉的成立至今，“互联网+电影”在我国已经发展了13年，破坏性创新却一直没有下沉到明显滞后发展的制片管理环节。到底是什么因素阻止了制片管理环节的破坏性创新的孵化出现？本文分别从产业环境的变化、企业核心竞争力的打造以及创新产品的盈利潜力诉求三个角度，剖析了“互联网+电影”破坏性创新在制片管理环节缺席的深层原因，并就此探讨了未来互联网破坏性创新下沉到在制片管理环节的可能性。

一、渠道为王的产业环境让互联网电影企业相对忽视制片管理环节

“互联网+电影”的破坏性创新之所以率先发生在发行和放映环节，首先是由产业环境所决定。我们不能否认这些年国产电影的商业品质在不断提升，也对电影产业的发展起到了重要的促进作用，但同时我们也已经从票房的增长曲线和银幕的增长曲线高度重合这一数据事实中得知，带来之前我国电影票房高速增长的主要动力不是产品内容的提升，而是来自新增影院带来的新观众。在电影产业环境的这一发展阶段中，渠道的扩展对企业市场竞争的重要性超过了产品质量的提升，所以之前我国电影产业的产业环境可以称之为“渠道为王”。这也是为什么我们的票房分账比例和美国存在巨大区别的原因。在美国五大制片厂能拿到首周票房分账比例的90%，而在我國影院方占据票房分账却高达近60%。所以，在我国电影产业环境的这一发展阶段中，互联网电影企业是通过对渠道的破坏性创新来获得了企业竞争优势，在掌控渠道的话语权后再通过投资份额介入电影制片，得到头部电影项目的票房红利。我们可以从票务网站的发展历程看到互联网电影企业由渠道到内容的产业链发展逻辑。

第一家互联网企业格瓦拉选择了电影票销售环节，通过打造线上票务网站这一破坏性创新产品介入门槛甚高的传统电影产业。格瓦拉获得了成功，更多互联网企业迅速发现了这一互联网进入电影产业的最佳切入点，一时间超过10家互联网企业进入到票务网站领域，让影院的售票大厅摆满了各家企业的换票机。票务网站对消费者的便捷性受到用户认可，迅速取代了传统的影院窗口售票渠道。数据显示，2013年电影票线上团购只占据全年票房的16.72%，经过了短短5年，在2019年时票务网站出票已经超过所有票务销售的90%。当票务网站控制了影院的销售窗口时，利用对影院排片的影响力开始介入电影发行环节也就水到渠成。最后，票务网站企业再利用发行能力和投资实力渗透到电影制片环节，获得头部项目的参投份额，最终得到制、发、放三大核心环节的全部红利收入。据艺恩统计显示，截至2020年9月7日，猫眼微影文化累计出品40部影片，总票房累计209.5亿元，位于出品票房排片榜第11名;淘票票出品影片数量为10部，出品总票房162.7亿元，位居排行榜第19名。

“互联网+电影”第二大破坏性创新产品——视频网站的动机仍然是对渠道的控制。因为电影产品高投资高风险的不确定性，促使所有电影公司在规模发展时都要选择纵向一体化的闭合产业链扩张，所以传统的实力电影制片发行公司，例如华谊兄弟和博纳，都会选择在影院环节有所布局。没有影院的互联网电影公司同样要遵循纵向一体化的发展战略，在发行环节之外构建与消费者直接对接的终端环节，于是视频网站成为所有实力互联网电影企业的必选，并被互联网电影企业不断推高其渠道作用和窗口价值。今天我国视频网站市场已经形成三大两小的垄断格局，其中三大视频网站都达到了收费用户数超过了1亿的庞当规模。

从对票务网站和视频网站这两个最重要的互联网创新产品的分析梳理可以看出，当产业环境是渠道为王时，优先选择在渠道领域进行破坏性创新以获得竞争优势是互联网电影企业的首选。所以，即使互联网电影企业意识到需要在制片管理环节有所作为，却迟迟没有将之列为现阶段重点开发的领域。

当互联网电影企业已经在渠道端获得足够的竞争优势后，当渠道为王的产业环境转变为内容为王后，“互联网+电影”下沉到制片管理环节有了新的可能性。2015年开始，我国电影产业的粗放式增长遭遇发展的瓶颈，票房增长第一次跌破30%;到了2019年，全国电影总票房为642.66亿元，同比仅仅增长5.4%，增速连续两年下降，院线观影人次17.27亿，同比增长仅为0.64%，是近十年来最低增长。[2]能够进入影院有效放映时间的国产片超过200部，其所占票房比例不过是和只有30部左右的好莱坞影片打了平手。当空白市场新增影院带来的市场红利已经消失，重视渠道拓展享受人口红利的粗放式发展也就此结束，电影产业环境重回内容为王的发展阶段。当下的电影市场，虽然每年票房过亿的国产影片在不断增加，新的制片公司也不断浮出，时露峥嵘，但数据显示，票房前6名的影片占据全年电影票房的比例从2017年的18%上升到了2019年的36.9%，头部效应在制片环节日趋增强，产品竞争日趋激烈。[3]每年节假日的黄金档期各大电影公司之间的惨烈竞争已经显示，提升产品竞争力成为电影公司迫在眉睫的重要竞争策略。因此，互联网电影企业势必将竞争战略的重心从渠道转向内容，努力下沉到和内容直接相关的制片管理领域，找到能够提升内容竞争力的破坏性创新产品。

二、捆绑核心主创和拥有IP阵地的传统内容核心竞争力在消解

无论是渠道为王，还是内容为王的产业环境，电影企业都不会忽视产品内容的核心竞争力构建。但是纵观我国电影产业发展历程，电影企业在打造内容核心竞争力时因为产业发展阶段和市场环境的不同，所重视的竞争策略也有所不同。

在我国电影产业发展初期，电影企业最重视的内容竞争力策略是捆绑人力资源。因为影响内容竞争力的最核心因素毫无疑问是幕后的核心主创和幕前的演员明星，其中核心主创决定了电影内容的质量，明星则是电影市场营销最有效的标签。于是通过资本捆绑导演和明星资源就成为彼时电影公司打造内容核心竞争力最重要的竞争策略。例如，华谊兄弟捆绑导演冯小刚，明星黄晓明、周迅等人，博纳捆绑徐克为首的香港导演，乐视捆绑张艺谋等等，都是基于这一竞争策略的选择。作为最快可以形成内容竞争力的有效途径，捆绑核心主创也同样被后来的互联网电影企业所重视。例如，阿里影业斥资62.44亿元收购文化中国，希望打造以“王家卫+陈可辛+周星驰”三大导演为首的内容生产优势;腾讯以155亿元重金收购了传统实力影视公司新丽传媒，弥补自身内容制作的短板。除了捆绑核心主创的传统产品竞争策略之外，互联网电影企业也在寻找新的竞争策略。秉承用户核心理念，同时参考美国漫威影业成功的经验，互联网电影企业让IP阵地掌控成功成为新的产品竞争力策略，于是我们看到阿里重金打造阿里文学，百度投资8亿元入股完美文学，腾讯近50亿元收购起点文学等等。

通过资本捆绑人力资源和IP来源确实可以最快速度弥补互联网电影企业在产品内容竞争力的短板，但这个核心竞争力的构建是来自资本的力量，而不是互联网产品的优势，也就是说互联网电影企业没有利用“互联网+”本身的破坏性创新优势来构建企业的核心竞争力，也就让互联网电影企业在制作层面的核心竞争力仍然充满了传统电影企业的不确定性。一方面，由于导演中心制的产业现状，让大电影公司越来越难以通过资本捆绑核心主创。一个导演一旦有作品在市场获得成功，资本对于导演在博弈话语权上就处于弱势地位，那么所有成功导演为保证自己对产品的话语权，就势必谋求建立自己的承制公司，让资本公司只能以投资方定位参与项目。于是在今天的中国电影产业内，以导演为核心的承制公司成为制作主流，从老导演张艺谋、陈凯歌和冯小刚，到宁浩、郭帆、路阳等新生代中、青年导演莫不如此。2019年，阿里影业共出品电影37部，其参与出品的影片总票房高达122.55亿元①，但阿里影业在制片环节仍然是以投资方为定位，基本没有自己主控承制的作品。另一方面，大量头部IP电影纷纷在市场折戟，也让所有人看到了喧嚣一时的IP市场的泡沫。例如，阿里影业通过文化中國重金投入，由王家卫监制，明星云集的第一部IP电影《摆渡人》（张嘉佳，2016）就意外遭遇了票房和口碑的双重惨败。宣称要以大数据电影为生产理念的阿里影业虽然是《摆渡人》的主控方，但产品的生产完全是由文化中国以传统电影生产理念来进行，其市场的失败也让互联网电影公司的“大数据电影”停留在了空乏的概念阶段。

当捆绑核心主创和IP阵地都不足以构建互联网电影企业在内容上的核心竞争力时，在今天的市场环境中，互联网电影企业必须寻找新的内容竞争力策略。随着国产电影投资规模不断提升，特效电影类型不断丰富，制片管理被认可为影响电影产品质量越来越重要的因素，也就是说电影工业化体系能提升电影产品质量成为电影产业内的共识。什么是电影工业化体系？说法有很多，但有一条核心要素是被公认的，那就是“工业化意味着通过专业的人做专业的事”[4]，也即是精细化分工。

然而如何提升和实现电影工业化体系在我国仍然没有清晰的路径，因为欧美国家成熟的电影工业化体系是其数十年发展历史缓慢累积而成，再加上國情有别，产业环境不同，我国电影产业要想迎头赶上，快速建立自己的工业化体系，就需要找到超车的快车道，找到迥别于传统欧美电影工业化体系建立路径的新路径，而实现它只能依靠互联网+电影带来的破坏性创新。在所有电影企业都在摸索制片管理的工业化体系建立阶段，哪家电影公司能够率先成功构建其破坏性创新产品，就能够通过发掘制片管理环节的蓝海而获得企业在内容生产上的竞争优势。

三、规模成长潜力是互联网产品盈利模式的重点诉求

当客观上产业环境已经发生变化，产品质量已经受到更多关注，当主观上互联网电影企业有谋求通过建立产品竞争力来提升企业核心竞争力的诉求之际，还有什么影响了互联网电影企业下沉到制片管理环节？除了电影产业的商业逻辑之外，我们必须考虑到互联网产品自身的商业模式诉求。

观察票务网站对发行环节，视频网站对放映环节的破坏性创新，我们会发现，在之前的互联网+电影融合阶段，破坏性创新都遵从着相同的商业逻辑，即在产品形式上是一个差异化的能够提供低成本供给的互联网产品，背后的价值主张上是以用户为核心取代了传统电影产业的产品为核心。勾连用户的互联网产品从商业模式上划分是B2C模式，即通过掌握用户C来倒逼相关产业链环节的电影企业B，从而最终获得在电影生产环节的话语权。之所以优先选择B2C的产品，是因为可以更快捷、更粘性地获得用户和用户数据是互联网产品的核心竞争优势。因此在我国电影产业处于渠道为王的阶段时，互联网电影企业没有进一步涉足电影制片生产环节的原因就很清晰了，那就是制片管理环节的互联网产品是B2B而不是B2C，也就是没有勾连用户。

那么互联网产品就完全忽视B2B吗？当然不是，第一家互联网+传统产业的破坏性创新产品阿里巴巴正是B2B，而阿里随后建立的淘宝网才是B2C。阿里巴巴的成功在于解决了传统产业生产中要素资源和销售渠道资源的分散和不透明，以数据平台的方式成功地架接了供需双方。从阿里巴巴的商业逻辑看，电影的制片管理环节同样需要类似的平台产品，那么为什么互联网+却迟迟不愿进入呢？这需要考虑到互联网企业的商业模式有别于传统企业的一个重点诉求，即产品所针对的市场规模未来的成长潜力。

在互联网产品的商业模式中，其盈利模式更看重未来市场规模的成长潜力。很多互联网产品在开始很长一段时间可能都是不盈利的，但因为其市场未来的成长潜力而受到投资方的认可。视频网站就是这样一个典型的产品，直到今天耗费巨资投入的视频网站仍然还没能实现盈利，可是这丝毫不会影响互联网巨头的投资信心，因为他们坚信规模庞大的用户付费观看模式必然会实现。一个目前不盈利的B2C产品可能也会比当前盈利的B2B产品更被互联网企业所青睐，因为大众用户市场相对来说要比某个单一产业市场规模成长潜力要大。阿里巴巴能够在B2B领域率先出现，是因为阿里巴巴面对的不是单一产业的B，而是几乎所有产业的庞大市场规模。因此，从市场规模的成长潜力角度分析，互联网电影迟迟不愿意下沉到制片管理领域的原因就会浮出水面，因为电影制片环节的B2B领域市场规模太小。我国电影产业尽管有着高速发展的增长速度，但整个中国电影市场的票房发展到今天也只有不到700亿元，甚至还不如其他产业中某个领军企业的产值规模。

但是随着我国电影产业规模的逐渐提升，加上新媒体大产业环境的不断升级，这种规模限制正在慢慢被打破：首先，我国影视产业传统的制片规模已经比以往有了极大的提升：2019年各种龙标电影产量超过1000部，其中故事片产量达到850部，另外电视剧产量则超过10000集[5];其次，除了以往传统生产核心的院线电影和电视剧之外，网络影视产品规模同样有着巨大的提升，2019年上线的网络电影数量达到789部，上线网剧超过了4000集。最后，短视频的生产成为新的视听产品，显露出强大的规模增长潜力。据艾瑞市场咨询有限公司发布的统计数据，2020年短视频市场收入超过2000亿元。UGC为主的短视频让产品生产直接和消费用户的边界模糊化，让视听产品的市场规模上限有了突破性的提升。随着这种制片环节市场规模的提升越来越显著，互联网电影企业下沉到制片管理环节进行破坏性创新的可能性也就越高。

结语

综上所述，我们需要认识到，“互联网+电影”之所以长期以来一直没有下沉到制片管理环节，是有着电影产业环境、企业竞争战略和互联网产品自身诉求等种种原因，且这些原因在电影产业不同的发展阶段合理存在着。同时我们也可以期待，随着我国电影产业迈进新的发展阶段，这些限制因素的不断被打破，持续提升着互联网电影企业进入制片管理领域进行破坏性创新的可能性，而基于互联网+电影在发行和放映环节破坏性创新的成功，我们有理由相信在制片管理环节，破坏性创新同样能够在有效地帮助企业获得内容竞争优势的同时，帮助我国电影产业更快地完成电影工业化体系的建立。

参考文献：

[1]齐伟，王笑.“互联网+”语境下电影在线票务平台的发展现状与问题[ J ].电影艺术，2018（5）：148-155.

[2][5]尹鸿，许孝媛.2019年中国电影产业备忘[ J ].电影艺术，2020（2）：38-43.

[3]刘汉文，陆佳佳.2019中国电影产业分析报告[ J ].当代电影，2020（2）：18.

[4]胡黎红.从制作流程的角度观察中国电影工业[ J ].当代电影，2019（8）：61.

【作者简介】 王 煊，男，江苏淮安人，北京电影学院管理学院讲师、博士，主要从事电影制片管理和电影产业研究。

【基金项目】 本文系北京市社会科学基金项目/北京市教育委员会社科计划重点项目“京津冀电影产业生态系统建构研究”（编号：SZ201810050025）研究成果。