开封某部队营区改造项目全过程工程咨询服务实践探索

仝 楠，王恒莹 （.中新创达咨询有限公司， 河南 郑州 450000；.河南省全过程建设咨询有限公司， 河南 郑州 450000）

1 项目建设背景

近年来，我国市场机制不断完善，市场化开放程度也日渐深化，建筑行业日新月异，不断向国际接轨，传统工程咨询服务“碎片化”的管理模式已经不能满足工程咨询市场高质量发展的要求。

为满足我国工程咨询市场快速高质量发展的需要，2017年2月，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发［2017］19号）提出“培育全过程工程咨询”，尝试培育、推广全过程工程咨询服务模式。

2019年4月，中新创达咨询有限公司（以下简称“公司”）成功中标开封某部队全过程工程咨询服务项目（以下简称“本项目”）。本项目是公司为部队提供全过程工程咨询服务的首个项目，公司领导高度重视，成立项目部，与部队紧密配合，把“建设全军首个全过程工程咨询示范项目，树立军民融合的一面旗帜”作为项目管理的目标定位，积极主动为建设强国、强军增添力量。

随后，军委后勤保障部就全军军事设施建设项目引入全过程工程咨询下发工作《导则》。《导则》指出，积极引入全过程工程咨询是“逐步推开工程代建、区域统建”的务实举措，是打好“十三五”规划落实攻坚战的客观需要，将对加快推进军事设施建设转型发展起到积极促进作用。

2 项目概况

本项目为某部队营区改造项目，总投资约1.5亿元，项目总建筑面积约94 208 m2，主要施工内容包括整修改造办公用房、宿舍及公寓、文体活动用房及礼堂、食堂、幼儿园、门诊部、库房、加油站等各类建筑物及配套建设安全防护系统，改造给排水管线、供暖管线、供电线路，建设综合管沟，建设箱式变电站等内容。

3 咨询服务范围及组织模式

3.1 服务范围

本项目全过程工程咨询服务内容主要包括设计管理、造价咨询、工程和设备采购招标、工程监理；对工程建设的质量、安全、进度、投资、合同、信息及组织协调等方面进行管理。

3.2 项目组织架构

根据项目特点，结合部队自身管控要求，本项目最终形成部队决策层、部队指挥部和全过程咨询项目部及各专业小组的组织架构和管理模式（如图1所示）。在项目管理部配置上，公司按照“专业齐全、重点突出”的原则组成项目咨询管理团队，对工程前期、实施阶段、竣工验收阶段等阶段的工作进行管理。根据建设单位确定的项目功能定位、建设标准、投资规模等进行计划、组织、控制和协调，各自任务分工明确，职责划分清晰。

图1 项目组织构架图

4 咨询服务的方法和措施

4.1 开工前准备

为全面做好本项目全过程工程咨询服务工作，项目实施前公司针对派驻人员开展了专业技术培训，并确立管理目标，编制项目管理方案及制度文件等一系列保障措施。同时成立专家委员会支持本项目全过程咨询管理工作的开展，为项目的开展提供坚实技术支撑和后盾。

4.2 建设实施管理

实施阶段是整个项目建设过程中时间周期最长、不可控因素最多的阶段，必须做好重点节点控制和现场进度、质量、安全、环保等各项工作，确保项目顺利交付。

4.2.1 招标与采购管理

招标采购作为建设单位遴选相关单位的重要程序，对项目的开展和实施具有重要影响。为做好招标采购工作，招标采购人员、造价人员全力配合，做好各环节的把控，高效地完成了各项招标工作，主要内容如下：

（1）与建设单位商讨发布招标范围、发包模式，确定招标采购形式；

（2）制价并确保上限值的合理、合法、正确性；

（3）组织实施招标流程，按规定完成招标采购工作；

（4）协助合同谈判和合同审查等工作。

4.2.2 造价咨询管理

根据本项目改造内容及范围不断发生变化的特点，为防止投资失控的情况发生，项目自开始就贯彻全过程投资控制管理的思想，在项目各阶段实施投资管理控制，并针对性地提出管理措施。

（1）针对EPC固定总价合同，为有效控制投资，造价人员做足项目前期工作，尤其是对项目建设规模、建设标准、功能定位、投资规模、项目条件等涉及投标报价的风险因素，进行详细的分析并提出防范措施，在招标文件和招标控制价编制质量上下功夫，做深做细。首先审核EPC工程总承包的预算，确保日后发生工程变更时双方权利的合理化。

（2）对有技术规格书的标段，严格按照技术规格书的要求实施，提醒甲乙双方不能任意增加配置；对无技术规格书的标段，在过程中把控审核施工图预算，合理划定各个单体施工和改造的范围、标准；召开需求论证会并全程参与，要求设计院限额设计。设计初期给定限额为总造价的80%，根据设计院的初步设计给出概算，依据概算控制施工图设计；余下的20%工程费用补充到施工后期不可预见的变更和修改中，最终达到预算可控的目标。

4.2.3 设计管理

对方案设计、初步设计、施工图设计的评审、优化，实现EPC限额设计。对有些设计内容与现场不符、脱离实际的现象及时提出优化意见和方案。针对意见不一致的设计内容，咨询项目部积极组织各方进行讨论、研讨，并借助公司专家委员会的支持，对施工图纸、技术文件提出合理化建议，进行优化设计。参与前期技术规格书的编制，现场把控改造的具体情况，测量改造工程量，为招投标提供工程范围。

（1）根据项目总体计划要求，编制出图计划，敦促设计院按期出图，并组织施工图设计交底与图纸会审，确保图纸质量、数量和及时性。

（2）进行工程设计管理，参加方案设计、初步设计及施工图设计等的图纸评审、优化工作，提出经济优化建议。

（3）审查技术核定单，针对工期、费用、使用功能等方面提出专业意见，做好设计变更管理工作。

4.2.4 合同管理

（1）参与合同的起草、商讨和评审，组织合同交底，合同履行过程管理；

（2）按合同要约对承包人的履约情况进行检查和督促；

（3）过程中及时提醒建设单位完成合同中要约的义务；

（4）及时处理工程暂停及复工、工程变更、索赔及施工合同争议、解除等事宜。

4.2.5 工程实施现场管理

（1）建立质量管理体系，制定质量工作程序，对重大质量事故进行处理等。严格按照限额设计清单明确的工艺内容实施全过程管理控制，避免出现总承包单位以次充好、性价比偏离建设单位要求的情况，使施工质量一直处于可控状态，保证工程质量的同时有效控制建设成本。审查施工单位报审的施工组织设计、施工技术方案，使各项方案切实可行；通过原材料、设备进场报验，巡检、抽查、重点工序的旁站和检验批、分部分项及单位工程的验收，保证了工程质量目标的实现。

（2）建立进度管理体系，开展项目分级计划、阶段性计划、进度计划的动态跟踪及调整等工作。为了不影响营区的正常使用，合理采用平行、流水作业等方式。在施工阶段采用施工与深化设计同步进行的方式，为避免设计变更影响项目进度，安排专人紧盯设计环节，确保设计信息的及时传达，节省沟通时间和成本。针对进度管理这一重要环节，全过程咨询项目部在事前、事中、事后都制定了控制措施，加强对周计划、月计划、各阶段计划的执行情况的考核和调整，督促各单位协调配合，从而有序、优质、高效地完成施工任务。

（3）做好项目安全生产管理工作。督促施工单位建立安全生产责任制并落实相关职责；监督检查安全专项施工方案的编审和执行情况，审核、监管安全文明措施费专款专用情况；严格执行各项安全制度，树立安全第一的安全管理理念，现场管理人员对安全生产、文明施工常抓不懈，加强现场的巡视工作，定期召开安全专题会议，督促各单位加强安全管理，使整个工程的安全生产处于安全、有效、合理的受控状态，实现了零事故的既定目标。

（4）本项目涉及的专业较广，土建、装饰装修、综合管廊、机电安装、暖通电气等各专业均有涉及。在工作中，项目部充分发挥各管理人员的专业力量，做好施工过程控制，把安全、质量隐患发生的概率控制在最小，保证项目的顺利进行。同时根据现场情况及时建议施工单位对工法、工序进行优化调整，在保证施工质量的同时提高施工效率；造价控制、质量控制、进度控制、安全管理始终贯穿于项目的全寿命周期。

4.2.6 信息化管理

本项目通过严密的信息管理，提升了整体，项目实施效率。随着项目的启动、规划和实施，项目各类文件、报告、合同、照片、图样、录像等各种介质信息不断产生，每一个阶段都要收集、处理和分析大量的数据、资料。对项目资料按照项目阶段、项目特征进行归纳整理，对于重要资料进行云端备份和刻录光盘保存。同时，项目部使用了由公司自主研发的“全过程工程咨询平台软件”，对项目的基本信息、过程管理、督导检查、竣工验收、项目归档、项目资料等板块进行日常登记和上传，通过系统平台应用及时反馈应用中的问题，解决管理中各个阶段的信息化问题，为全过程工程管理提供了强有力的支撑。

4.3 竣工阶段

协助建设单位组织竣工验收，进行竣工结算审核；编制项目完工报告；整理移交项目管理信息档案，协助业主做好各项工程费用的结算工作。

本项目为重点示范工程，通过公司、项目部及专家团队的共同努力，项目实施取得了良好成效，实现了各项既定目标，为后续同类项目的开展提供了很好的借鉴和参考。

与传统模式相比，全过程工程咨询的优势主要体现在节约投资成本、加快工期进度、提高服务质量、有效规避风险等方面。以市场需求为导向、满足委托方多样化需求的全过程工程咨询服务，是国家大力推广发展的管理服务模式，其能够提供招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等全过程咨询服务，满足建设单位的一体化服务需求，增强工程建设过程的协同性。工程咨询服务企业应发扬拥军爱国的品质和为党为军服务的理念，不断做好咨询服务建设，推动现代化军队基础建设全过程工程咨询服务发展。