企业数字化转型：再认识与再出发

姚小涛，亓 晖，刘琳琳，肖 婷

1.西安交通大学 管理学院，陕西 西安 710049

2.北京大学 光华管理学院，北京 100871

在第四次工业革命的推动下，数字经济成为全球经济增长的新动力。根据国际数据公司（IDC）预测，到2023年数字经济产值将占到全球GDP的62%，全球将进入数字经济时代。同时，发展数字经济是中国加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局的战略选择和关键支撑。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标纲要》（简称“十四五”规划）将“加快数字化发展，建设数字中国”单独成篇，作为中国未来发展的行动纲领。在建设“数字中国”的宏伟蓝图中，产业数字化是驱动数字经济发展的主导力量。中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展白皮书（2021）》显示，2020 年，中国产业数字化规模达31.7 万亿元，占数字经济比重为80.9%，占GDP 比重为31.2%。“十四五”规划提出以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革，在顶层设计中明确产业数字化转型在打造数字经济新优势中的战略地位。国家及地方政府也加紧出台了各项政策意见，推动产业数字化转型和数字化赋能各行各业，为企业的创新发展提供新方向和新路径。

企业是产业转型升级的主体，企业数字化转型也是数字经济发展的微观基础。为了应对后疫情时代经营环境的高度不确定性和复杂性，在经济恢复的要求以及宏观政策的驱动下，数字化转型加速成为企业生存和发展的必然选择，企业利用人工智能、大数据、云计算等数字技术不断探索转型路线和变革突破点。但是，企业的数字化转型之路仍充满挑战。普华永道在2018 年的全球数字化运营调研中发现，全球仅有10%的制造企业在数字化转型上取得了成功。另据《2021 中国企业数字转型指数研究报告》①2021年，国家工业信息安全发展研究中心与埃森哲（中国）有限公司合作发布《2021中国企业数字化转型指数研究报告》。显示，仅有16%的中国企业数字化投入已转化为经营绩效，成为2021 年的“转型领军者”②埃森哲公司于2018年提出领军企业的定义：在持续深耕传统业务的同时，不断打造新的增长引擎，过去3年中开展的新业务带来的营收在企业总营收中占比超过50%。。况且，正因为数字化转型成本高、周期长、难度大，具有高度不确定性，中国还有相当一部分企业未踏上数字化转型之路。许多传统企业，尤其是制造业企业数字化基础和能力薄弱，对数字技术的应用还处在摸索阶段。同时，数字原生企业③数字原生企业是指基于数字技术构建产品、服务、商业模式的组织，例如腾讯、百度、阿里巴巴等企业[1-2]。正凭借全新的数字技术和商业模式获得强大的市场支配地位[1-2]，威胁传统企业的生存和发展，倒逼传统企业进行数字化转型。因此，传统企业不仅要面临转型成功率低的挑战，还要应对数字原生企业的跨界竞争威胁，身处“转不好找死，不转型等死”的两难境地。

企业数字化转型实践的复杂性对相关理论的发展提出了挑战。对比实践探索和学术研究的主题后发现，在强调加速企业数字化转型的必要性和紧迫性的同时，相关理论研究相对滞后，主要体现在：（1）未系统明确企业数字化转型的内涵、动因和关键因素等基本问题，造成一定的观点混淆和认识误区；（2）缺乏对企业数字化转型具体管理策略的关注和深入探讨，对企业数字化转型实践的指导性不足。为了弥补理论研究的不足并为企业数字化转型提供指导，本文系统地阐述了企业数字化转型的内涵和动因，并从个体（团队）、组织和产业三个层面归纳企业数字化转型的关键因素，对企业数字化转型进行“再认识”。在此基础上，本文根据“认知—战略定位—战略实施”逻辑，构建了一个企业数字化转型的动态过程模型，并提出相应的管理策略，为企业数字化转型实践的“再出发”提供有益的管理启示，帮助企业开展更加平滑顺畅的数字化转型。

一、实践探索与学术研究对比

数字化转型已经成为学界和业界共同关注的重大课题。为了更清晰地了解企业实践以及学术研究对数字化转型的探索，本文通过关键词识别以及内容分析对学界和业界所关注的数字化转型主题进行比较。为此，本文首先搜集和整理了数字化转型的相关新闻和文献数据④借鉴动态竞争研究中通过对新闻报道的内容分析来识别企业竞争行为和战略；新闻和文献数据分别来源于国泰安数据库（CSMAR）和中国知网数据库（CNKI）。，并使用R 语言和jieba 词包⑤jieba 词包是一个使用广泛、分词效果较好的分词库，它的开发者经过反复大量的训练，已将两万多条词组收录入库。分别对新闻标题和文献摘要进行分词，识别相关关键词，以体现企业实践和学术研究中关注的数字化转型主题。

通过对关键词的比较以及对相关新闻和文献的内容分析发现：（1）新闻报道关键词中，除“数字化”和“转型”两个搜索关键词外，“企业”“助力”“科技”“推动”“加速”“技术”“创新”等关键词的频率较高。可以看出，数字化转型的“主体”主要是企业，业界非常明确地突出了数字化转型的主体和侧重点，即企业在科技创新和数字技术的助力下加快推动数字化转型。学术文献关键词中，“发展”“企业”“产业”“创新”“数据”“研究”“理论”“社会”“治理”等关键词的频率较高，说明学界所关注的数字化转型主体更加广泛，除企业外，还有政府的数字化治理、经济社会的数字化转型等，强调数字化转型助推中国社会经济的高质量发展。因此，为了对接业界，学界应加大对企业数字化转型的研究力度。（2）在实践探索中，企业数字化转型涉及传统企业以及阿里巴巴、京东、腾讯等数字原生企业，与创新、组织变革、商业模式、竞争合作、高质量发展等话题息息相关。业界鼓励所有企业都加速和推动数字化转型，强调数字化转型对企业生存发展和建立核心竞争力的紧迫性，关注企业落实数字化转型的具体情况和行为措施。在学术研究中，学界不侧重强调企业数字化转型的紧迫性，而是聚焦传统企业数字化转型的理论构建，具体的研究主题包括数字化转型战略的制定[3]，数字化转型与绩效的关系[4]，数字化转型对商业模式的影响[5]，企业数字化转型的过程、机制和路径[6]，等等。

一方面，业界不断强调加速企业数字化转型的必要性和紧迫性，但大部分企业都是“摸着石头过河”，数字化转型实践亟需相关理论的指导。另一方面，虽然学者们通过调研剖析企业数字化转型的成功路径和模式，但根据典型案例分析得出的结论可能无法作为其他企业成功转型的依据。因此，现有研究缺乏对企业数字化转型的一般性和基础性问题的探讨，对企业数字化转型的认知和实践缺乏足够的理论支撑和指导。为此，有必要对企业数字化转型的内涵、动因、关键因素及管理策略等基础问题进行系统归纳和探究。

二、企业数字化转型的内涵及动因

（一）企业数字化转型的内涵

1.企业数字化转型是什么？

Vial[7]对数字化转型的定义进行了高度概括，认为数字化转型是指通过信息技术、计算技术、通信技术和连接技术的组合触发实体属性的重大变革，以期改进实体的过程。该定义包含了数字化转型四个方面的属性：目标实体（target entity）、手段方式（means）、变革的范围和程度（scope）以及预期的结果（expected outcome）。目标实体可以是组织，也可以是行业和社会。因此，本文将企业数字化转型定义为企业利用数字技术的组合触发组织属性的重大变革并改进组织的过程。企业数字化转型的内涵应该聚焦企业这一实体，关注数字技术的应用、转型范围与价值创造模式、转型的目标和结果等关键属性。重组的数字技术作为企业数字化转型的动力，体现为数字化应用、数字化产品、数字化平台（社交媒体、移动设备和云计算）等基础设施[8]。转型范围与价值创造模式的改变体现在企业需要重塑愿景、战略、组织结构、流程、能力和文化[9]，改变价值创造路径[7]，更新商业模式、业务模式和协作方式[10]，等等。企业利用重组的数字技术改进价值创造模式，从而实现产品和服务创新、商业模式创新、运营效率和组织绩效提升等[11-12]。

2.企业数字化转型不是什么？

首先，数字化转型不等同于数字化或数字化升级。数字化转型从字面意思上包含两方面：“数字化”和“转型”，数字化是动力，转型才是目标。数字化是在企业内部运用数字技术优化业务流程、运营方式和工作方式等，侧重降本增效。数字化转型以企业创新发展和用户价值增值为主要目标，侧重于利用数字技术打造数字化能力，推动传统业务创新变革，构建数字时代新商业模式，探索价值创造新路径等。数字化转型不仅仅是一个传统的互联网技术后端过程，更重要的，它影响整个组织，重新定义战略、创业过程、创新和治理机制[13]。

其次，企业数字化转型不一定要颠覆已有的价值主张。Furr 等[14]指出，数字化转型最好的结果来自适应而非再造，对大多数企业而言，数字化转型意味着通过渐进性变革传递核心价值主张，而非根本性破坏。价值主张是否会被颠覆，取决于企业所要满足的顾客需求是否有重大改变。如果和新进入的颠覆者相比，在位企业可以使用数字化工具更好地满足顾客需求，就不必颠覆价值主张，换句话说，数字原生企业和实现数字化转型的传统企业都可以在数字经济时代生存。传统企业不必复制数字原生企业的商业模式，为了数字化一味地拓展新业务而忽略原有业务。此外，企业数字化转型的成功不在于数字技术的颠覆性[15]，而是取决于数字技术的适用性以及与企业商业模式的契合程度。企业盲目引进颠覆性技术，会大大提高转型成本和试错成本。

最后，企业数字化转型最关键的不是技术，而是人[16]。企业数字化转型要“以人为本”。数字技术迭代迅速，数字化的效果具有很强的不确定性，企业无法预测未来的关键技术是什么。此外，技术无法完全取代人的作用，技术颠覆（如自动化）会使某些岗位消失，但也会创造新的岗位，技术与人的结合才是更有效的。因此，企业能否适应更加数字化的未来，最关键的是投资具备数字化思维和掌握应用数字技术能力的人，以缩小数字化人才供需之间的差距。这些人具备极强的适应性和求知欲，能够更好地适应未来的数字化环境，如具有数字领导力的管理者、具备数字化思维的员工等。

（二）企业数字化转型的动因

内外因的推动使企业数字化转型迫在眉睫。从外部原因来看，在以大数据和人工智能为代表的第四次工业革命的推动下，数据和算法成为赋能经济增长的新资源，这类新型资源由于其丰富性、价值性、先进性等重要特征，将为企业业务增长提供新的发展利器，决定企业经营水平的新高度，引领企业未来竞争的新方向。因此，企业的数字化转型是时代科技进步的必然产物。近年来，全球经济增速总体上有所下降，面对经济放缓或下行的国际新常态，企业通过数字化转型大力发展数字经济，能够为GDP增长提供新动力。

从内部原因来看，随着企业数字管理技术的发展和应用，走在行业前列的企业已经开始数字化转型之路，并且通过数字化转型，确定了行业未来发展的新方向，因此从企业自身来看，数字化转型是企业向高水平发展的必经之路。同时，企业在以往的创新和发展过程中，关键流程和产品的突破式创新发展较慢，绝大多数的创新以对现有技术的改良为主。企业可以通过数字化转型，利用大数据、机器学习、人工智能等找出创新的关键节点，通过数字化学习找出突破现有技术瓶颈的新路径，为企业技术的迭代和发展注入新的学习模式，从而使企业创新迈向新台阶。综上所述，企业的数字化转型是外部因素和内部因素共同作用下的必然产物，数字化转型将为企业、产业、国民经济和社会进步带来新的发展动力。

三、企业数字化转型的关键因素

现有学术文献对成功数字化转型企业的路径和模式进行了探究，能够为企业数字化转型实践提供一定的指导，但研究主题相对分散且结论缺乏通用性。为此，有必要系统地分析和归纳哪些关键因素能够促进企业数字化转型的成功。本文利用R 软件对文献摘要进行潜在狄利克雷分配（LDA）主题模型分析[17]，生成由企业数字化转型领域中出现频次较高且相关联的特征词所构成的集合，结合特征词所在文献的内容归纳每个集合的主题即企业数字化转型的研究主题（见表1）。本文进一步根据研究主题对学术文献和新闻报道进行归类，通过新闻和文献的内容分析，总结每一主题下有利于企业数字化转型的关键因素，并从个体（团队）层面、组织层面和产业层面[8]分别进行论述。

表1 学术文献的主题模型分析及关键因素识别

（一）个体（团队）层面

1.具有数字领导力的管理者

数字化转型是一种比通常的流程优化或系统更新更深层次的变革，也是自上而下驱动的变革[8,12]。为了应对数字化转型的新挑战，企业管理者应具备“数字化思维（digital mindset）”[7,12]和“数字领导力”[18-19]。数字领导力是对“信息化领导力（e-leadership）”[20]这一理论概念在数字经济时代新的诠释，是指在数字经济时代，管理者在数字技术的中介作用下，促使个体、团体及组织在态度、情感、思维、行为及绩效方面发生变化的社会影响过程和持续实现群体或组织目标的能力[19]。管理者的数字领导力将成为企业在数字化转型过程中区别于其他竞争对手的关键，决定了数字化转型的成败。具备数字领导力的管理者能够积极开放地拥抱数字化环境中的变化和颠覆，深刻洞见数字技术对企业的价值；在转型过程中能够制定合适的转型战略，把握正确的转型节奏，坚持长期的战略承诺和投入，如注重数字化人才培养、建立专门的数字化转型团队等。数字化转型是企业自上而下的深层次变革，不是一时之需而是长久之计，因此需要管理者的全力支持和推动，以保障数字化转型战略从顶层设计落实到涉及业务的有效行动上，加快企业数字化转型。

2.具备数字化思维的员工

数字化转型是企业深刻的组织变革，需要全体员工的共同参与。但当员工意识到企业数字化转型可能威胁到他们的工作时，会有意或无意地抵制这种变革。在引入数字技术和开展数字化转型项目之前，领导者应该专注于改变员工的思维方式和组织文化等[18]。至关重要的一点是要认识到员工的担忧并向其强调数字化转型是提升专业技能以适应未来市场的机遇，以引导员工接受和采用新技术，通过赋能员工最大限度释放数字技术的价值。员工对技术变革的信念，即“数字化思维”决定了他们参与或退出企业的数字化转型计划。具备由“成长导向信念（growth-oriented beliefs）”和“可扩展和信念（expandable-sum beliefs）”构成的数字化思维的员工更可能积极地改善自身知识结构和提升数字化技能，更能适应数字化转型的新环境[21]。他们将数字技术视为组织战略支柱，并将数字化思维方式与业务和流程紧密结合，通过高效协作、知识共享和创新变革等使行为与企业数字化转型目标保持一致。

3.科学合理的数字化转型团队

企业数字化转型需要一个具有跨职能授权和强大支持力的团队，能够应用数字化工具或系统改进企业的价值创造模式。许多企业倾向于在营销或技术领域直接建立团队（业务和信息技术一体化），这会限制数字化转型的全面推进。企业数字化转型团队可以由技术、数据和流程人员组成，让具备数字领导力和组织变革能力的管理者来领导。管理者确定企业的转型需求和目标，团队中的技术人才负责评估哪些数字技术有助于企业转型，保障所引入技术对业务的适用性以及与现有数字化基础设施的兼容性。数据是企业数字化转型成功的关键要素资源。因此，企业需要数据人才深度挖掘新型的非结构化数据，收集、分析和转换高质量的数据，为管理者智慧决策提供依据。流程领域的人才具备以客户为中心的战略意识，知道何时只需要渐进地调整和改进现有流程，何时必须进行彻底的流程再造和设计。科学合理的数字化转型团队中，技术是发动机，数据是燃料，流程是导向系统，组织变革能力是起落架①DAVENPORT T H，REDMAN T C.Digital transformation comes down to talent in 4 key areas[EB/OL].（2020-05-21）[2021-10-15].https://hbr.org/2020/05/digital-transformation-comes-down-to-talent-in-4-key-areas.，四个领域的人才形成一个整体，才能为企业数字化转型保驾护航。

（二）组织层面

1.数字化转型的自主权

为了降低成本和规避风险，企业在数字化转型过程中常采取外包模式。第三方服务公司丰富的行业案例经验可以帮助数字化基础薄弱、转型经验缺失的企业选择合适的数字化工具和转型方案，降低前期试错成本和失败风险，加快数字化转型进程。但是，外包模式通常要求企业成立独立的业务部门，聘用外部数字化团队，容易忽略员工对于数字技术引入和组织变革的抵触和焦虑情绪，无法了解领导和客户的真正需求。这就导致数字化转型缺乏企业自上而下的全面支持。因此，企业需要掌握数字化转型的自主权，由内部人士主导数字化转型。内部人士更了解客户和企业的需求，能够更好地与公司内部员工和外部客户进行沟通，有利于营造推进数字化转型的企业文化。在Furr等①FURR N，GAARLANDT J，SHIPILOV A.Don’t put a digital expert in charge of your digital transformation[EB/OL].（2019-08-05）[2021-10-15].https://hbr.org/2019/08/dont-put-a-digital-expert-in-charge-of-yo-urdigital-transformation.研究的50个企业数字化转型案例中，由几乎没有数字化转型经验的内部人士担任负责人的项目的成功率约为80%。因此，企业数字化转型最好的途径是由内部人士领导数字化转型，同时聘请外部专家进入团队，并在这一过程中注重对内部人才的培养和再利用，这才是确保数字化转型可持续性的核心。

2.匹配的组织设计

数字化转型改变了企业价值创造的具体过程，以及用以实现组织目标的子任务之间的相互依赖关系，并创造了新的任务需求，因而对组织设计提出新的要求[13]。数字化转型主要通过任务分解、分组、指派、监控和重组五个步骤影响组织设计[22]。企业首先根据预期的产出和目标对任务进行分解。数字化工具提供的丰富数据有助于企业淘汰冗余任务和新增缺失任务。例如，工业物联网（IoT）系统通过联网传感器和智能设备来收集库存周转率、工程进度、员工效率等数据，并使用人工智能技术进行优化和预测，高效地确定产出所需的子任务。任务分解完成后，利用数字系统提供的关于任务的丰富信息和数据，企业能够精确地挖掘任务之间新的相互依赖关系，并自动生成任务分组的最佳方式。任务分组后，数字工具通过分析员工的技能水平和任务完成情况的历史数据，向管理者推荐匹配分组任务的最佳员工或团队，减少实验试错成本。同时，员工能够胜任被分配的任务，并被赋予更多的自主决策权，降低了员工对数字化转型的抵触情绪，提高了工作效率。企业需要实时监督员工和团队的任务完成情况，数字化提供了低成本、实时的监控手段。分组的任务完成后会被重新组合并转化为最终产出，数字化能够减少任务重组的实验成本，帮助领导者做出低风险和高效率的决策。

3.有价值的数据

十九届四中全会进一步将数据确认为劳动、资本、土地、知识、技术和管理之后的第七种生产要素，反映了数字经济时代数据的关键作用。企业与数字经济的契合点就在于如何在数据的支持下进行转型升级。有效发挥数据（用户数据、供应链数据、竞争者数据等）的赋能作用，能够推动产品和服务创新、智能制造与生产以及智慧管理和决策。与其他生产要素相比，数据具有更强的适应性和融合能力，为企业的跨界发展奠定了基础。但是，目前企业在数据治理上还存在数据流向不明、“简单粗暴”存储、计算资源闲置等问题[23]。企业需要有足够的洞察力将有价值的数据转化为帮助企业决策的知识，以作为企业行动的依据。企业首先要识别不同业务的数字化场景，不断收集新数据，以支持反馈循环中的分析和数据模型的运转。一旦数据被收集、清理和安全存储，就可以通过数字技术进行处理，针对现有问题开发更好的解决方案，为客户创造新价值[24]。

2.1 肺部结节不同b值下ADC值情况 对3个b值下肺部结节不同ADC值进行统计，结果显示，增加肺部结节MRI扫描b值，ADC值会相应降低，恶性病变或良性病变在不同b值下的ADC值比较,差异均有统计学意义(P<0.05)，同一b值下恶性病变与良性病变的ADC值相比较差异也有统计学意义(P<0.05)，见表1。

（三）产业层面

1.新的顾客价值

为顾客创造新价值是企业进行数字化转型的目标[25]。管理者先要深入了解顾客需求，并仔细评估能否通过企业数字化转型来更好地满足这些需求。随后，管理者要思考企业数字化转型的关键问题，即如何利用数据和数字化能力为顾客提供个性化和智能化的产品和服务，不断增加新的顾客价值。大部分企业的数字化转型只是提升了顾客交易价值，而非顾客体验价值，因而在增加顾客新价值的转型道路上停滞不前。如传统零售商的数字化转型，企业首先应该思考能提供什么样的体验与顾客进行更有效的沟通，更重要的是发现企业在哪些方面还没有利用数字技术来创造这种体验。苏宁易购作为传统家电零售商，在房租、员工工资和库存费用的成本压力下，难以提供有竞争力的价格与电子商务巨头京东商城和淘宝网抗衡，倒逼其进行数字化转型。通过运用大数据、人工智能、物联网等技术手段，苏宁易购将线上线下进行有机融合，为消费者提供全渠道体验，在“开店、进店、逛店、离店”四个环节中，提供会员营销、交易支持、互动体验、人工智能应用等解决方案，实现了商品陈列智能化、体验流畅化、购物方式多样化以及购物过程准确化，提高了顾客体验价值。

2.新的包含数字化特征的生产函数

企业生产经营和产业持续发展的重要基石就是建立一种新的生产函数。Schumpeter[26]65-66提出引入新的生产要素，或将生产要素进行新的组合，并将其引进到生产体系中，包括推行新技术、研发新产品和开拓新市场等。在企业的数字化转型进程中，生产函数也发生了新的变化。首先，数据将成为新的生产要素，基于机器学习和人工智能的算法作用于数据，同时产生新的变量，加入生产体系中。其次，通过数字化转型，借助数据和算法，可以降低生产体系中企业的相关成本，包括企业的生产成本、管理成本、研发成本以及交易成本等[27]。最后，企业建立和完善包含数字化特征的生产函数，这一生产函数也将为企业的数字化运营和管理提供精准分析、科学决策、生产优化和管理升级等，从而提升企业利用包含数字化特征的生产函数进行价值创造的能力。同时，通过数字化转型，产业内可以更好地突破企业边界，进行产业内的协作和融合，形成更具优势的产业生产函数，为产业发展带来新活力。

3.完善的转型生态体系

数字技术应用和商业模式创新改变了企业为顾客创造和交付价值的方式，企业单打独斗往往无法为顾客提供满意的解决方案。数字经济时代，企业允许其他利益相关者（顾客、供应商、合作伙伴等）共享价值创造的过程。在数字化转型进程中，企业都在积极构建以解决方案为中心的生态体系，利用群体竞争优势巩固自身在行业中的优势地位。生态体系中的企业具有开放的、可渗透的边界，数字技术和数字化的企业间惯例提供了新的治理机制来规范企业间的合作关系和价值创造机制[13]。此外，面对数字原生企业的跨界竞争威胁，传统企业与之抗衡的唯一途径就是利用生态体系或生态链进行数字化转型。传统企业更了解顾客，与供应商有长期稳定的合作关系。相比于数字原生企业，传统企业能够为顾客提供更加完善的技术支持和解决方案，与顾客共同生产定制化的产品，提供更高价值的服务，这是传统企业自建平台和生态体系的优势。而与数字原生企业相比的成本劣势，传统企业可以通过重塑生态关系、价值共创等弥补。

四、企业数字化转型过程模型及其管理策略

明晰企业数字化转型的内涵、动因和关键因素等基本问题，能够深化管理者对企业数字化转型的认知。以往研究认为，数字化转型过程中战略定位和战略实施的脱节是导致企业数字化转型失败的重要原因[24]，而管理者对企业数字化转型的全面认知有利于明确适合企业发展的战略定位，制定切实可行的转型措施，同时保障战略定位和战略实施的一致性。因此，本文尝试提出企业数字化转型的一般过程逻辑：认知—战略定位—战略实施。同时，结合数字化转型与商业模式[13，24]、数字化转型与组织设计[22]等战略定位、战略实施相关研究，本文构建了一个企业数字化转型的动态过程模型，如图1 所示。该模型融合了企业数字化转型的内涵和动因，以及员工、团队、数据、组织设计、顾客和生态体系等关键因素，同时反映了企业数字化转型的动态调整过程：在进行数字化转型的一般过程（认知—战略定位—战略实施）之后，企业会根据数字化转型的实施结果不断调整数字化转型的战略定位，进一步调整对数字化转型的认知；在新认识的驱动下重新定位企业数字化转型的范围以及价值创造模式，进而实施更加适合企业发展的数字化转型方案和措施；在“再认识—再出发”“动态调整”的原则指导下，循序渐进地实现企业数字化转型。

图1 企业数字化转型的过程模型

（一）评估管理者对企业数字化转型的认知

在制定数字化转型战略之前，管理者需要审慎地评估对企业数字化转型的认知，即管理者是否意识到企业数字化转型的必要性，是否有进行数字化转型的动机和能力。首先，管理者是否意识到数字技术渗透、用户需求变化、竞争环境加剧、产业转型升级等对企业数字化转型的推力。在第四次工业革命的推动下，数字技术和数据已成为赋能企业创新发展的新资源。面对用户日益个性化和智能化的消费需求，企业亟需审视自身是否可以通过数字化转型为顾客创造新的价值。同时，竞争对手和新创企业通过数字化转型提升了数字化能力，给企业造成竞争压力。政策支持、产业升级等也为企业数字化转型提供了良好的外部环境以及合法性压力。另外，管理者是否意识到企业推进数字化转型的内部阻力。市场领导者会因为不想改变已经长期盈利的商业模式而对数字化转型更加谨慎。同时，成功企业的高管会对可能影响他们在公司地位的高风险变革持怀疑态度。其次，管理者是否有进行企业数字化转型的动机。虽然管理者深刻地感知到企业数字化转型的推力，但更重要的是，管理者需要明确数字化转型能够帮助企业解决哪些问题，企业数字化转型能否为顾客创造新的价值。企业不能为了数字化而数字化，管理者要从企业的生存能力、生产效率、创新能力和市场竞争力等方面来评价数字化转型带来的综合能力提升。最后，管理者需要明确企业是否有能力和资源进行数字化转型。数字化转型需要引入新的数字技术，拓展与伙伴的合作关系，甚至改变企业的组织结构和商业模式。一方面，企业需要具有充足的人力、物力、财力等基础资源，协调和整合资源的动态能力，以及领导者的组织变革能力、数字领导力等；另一方面，考虑到企业数字化转型的回报期长、失败率高，还需要企业具有足够的韧性和抵御风险的能力。管理者对企业现有数字化基础资源和能力的评估能够有效降低转型风险。

（二）明确企业数字化转型的战略定位

不同行业以及不同类型企业的数字化转型重点和路径不同，企业应该根据自身行业特点以及业务发展需要，明确合适的数字化转型战略定位。战略定位明确了企业数字化转型的范围和价值创造模式，指导企业在战略制定和数字技术上选取匹配的方案。转型范围是指数字化转型可以发生在企业内部，也可以拓展到企业之间以及行业中。价值创造模式指企业既可以通过数字化转型提升现有产品和服务质量，也可以提供互联的产品和服务构建生态体系，或者成为数字平台聚合多种产品和市场[13]。根据不同的转型范围和价值创造模式，本文将企业数字化转型的战略定位划分为数字化转型陪跑者、数字化转型参与者和数字化转型领导者三类：（1）数字化转型的陪跑者主要通过数字化来解决企业内部的降本增效问题，以提升利润空间。通过数字技术的引入提升生产运营效率和组织响应能力，并转化为高质量的产品和服务以增强竞争优势。但是，以企业内部为中心的转型会使企业逐渐丧失与外部利益相关者进行价值共创的能力，最终被行业淘汰。（2）数字化转型的参与者会加强与消费者、供应商、竞争对手和其他利益相关者的联系和合作，建立价值网络协同生态体系。数字化转型的影响超越了企业边界，企业之间活动和产品的依赖性和互补性促进了企业间新的共享信息和资源机制的建立，以生态合力赋予客户新的价值主张。（3）数字化转型的领导者善于利用数字平台内化合作方的资源与能力。基于平台的数字市场正在极大地改变企业为客户创造和传递价值的方式，价值逐渐从独立产品向平台系统转移，如通过平台促进产品和信息交易，提供集成的产品解决方案等。企业通过数字化转型构建平台，改变竞争规则，重塑自己在整个行业中的角色和影响，逐渐成为行业领导者。

（三）平衡数字化转型战略实施中人与技术的关系

在企业数字化转型战略实施过程中，应平衡数字技术和人的关系。数字技术是企业数字化转型的动力，极大地提高了企业管理、运营和决策的效率，助力企业更新价值创造模式，构建新的竞争优势。技术不能完全取代人，虽然自动化技术会导致某些劳动密集型岗位的消失，但颠覆性技术也会创造新的工作岗位。技术只有与具备相关技能的人匹配，才能最大化技术的价值。任何最新的数字技术都可以被引进，但企业适应未来数字化及变化的能力取决于培养具备数字化技能的人。因此，企业在转型过程中要落实“以人为本”的基本原则，并重点在两个方面平衡人与技术的关系。一方面，企业需要塑造员工与技术相适应的数字化思维。员工对技术变革的信念，可能会影响他们参与或退出企业的数字化转型计划。具备成长信念的员工会认为技术能够帮助其提高工作能力和提供新的学习机会[21]，因而会积极拥抱数字化转型。员工接受和采用新技术有利于企业成功数字化转型。另一方面，企业需要在组织设计中适度地使用技术。企业利用数字技术可以实时监控员工的工作情况，但过度的监督实际上可能适得其反，对员工的积极性、幸福感以及最终的绩效产生不利影响[22]。例如，亚马逊公司使用电子手环追踪仓库工人的工作状态引发争议。因此，组织设计中一个关键问题是如何在数字监控提高效率和保护员工隐私中取得平衡。

（四）保持数字化转型认知、战略定位和战略实施的一致性

管理者对企业数字化转型必要性、重要性以及资源能力的全面认知利于明确适合企业发展的战略定位，制定切实可行的转型措施，同时保障战略定位和战略实施的一致性。企业数字化转型失败率较高，一个重要的原因就是数字化转型战略定位和实施之间脱节[24]。数字化转型战略定位主要是对企业转型范围和价值创造模式的界定，明确企业商业模式中必须根据新战略进行修改的要素，这是有效实施数字化转型战略的起点。数字化转型战略实施是指企业将制定的数字化转型战略转化为具体的计划和行动，严格的实施过程对于确保企业行动计划和战略定位之间的一致性至关重要。战略实施过程中最关键的是保持行动计划与业务发展的关联性，不匹配的数字化行动难以触及和改善企业的业务核心。因此，只有清晰地界定企业数字化转型的范围和价值创造模式，严格管控战略实施过程，确保战略定位与行动的一致性、行动与业务的关联性，数字化转型才能成功。例如，通用电气公司数字化转型失败的主要原因是企业负责数字化转型的部门需要每季度汇报营业收入和损失，导致它的行动计划专注于创造短期收入，致使数字化部门逐渐沦为服务企业内部的部门，这与企业最初的战略定位即面向市场创造新价值不符。此外，有些企业会设置首席数字官（chief digital officer,CDO）。CDO 在阐明、发展、实施数字行动逻辑方面发挥重要作用，确保数字技术应用与转型战略定位一致，推动数字业务战略实施[12]。

（五）把控数字化转型的节奏

把握好战略活动的节奏，对企业获取竞争优势具有重要作用[28]。数字化转型是一个漫长且循序渐进的过程，不可能一蹴而就，需要企业有足够的耐心把控转型节奏。首先，企业数字化转型开始的时机很重要。转型太晚，无法满足用户日益变化的数字化需求，会逐渐丧失竞争力和发展机遇；转型太早，可能会因为数字化能力的不匹配导致供应链摩擦，增加数字化转型成本。企业实现新的价值共创模式需要行业上下协调一致，当上游供应商、下游客户和其他合作伙伴尚未实现数字化转型时，企业应该战略性放缓转型进程，实现更加平滑的数字化过渡。其次，企业可以先从具有战略重要性且能快速产生价值的环节入手，渐进式地进行数字化转型。企业数字化转型是一个长期的过程，不能期望短期解决所有的问题。企业可以先在局部试点数字化转型，如数字化营销，运用数字管理工具进行数据采集、管理和分析，实现精准营销。通过局部数字化项目，建立领导者和员工数字化转型的信心，再推广到其他部门或项目中，由点及面推进企业数字化转型。最后，通过竞争绩效适时调整数字化转型的节奏。企业数字化转型的价值可以通过财务绩效和竞争绩效来衡量。但是，财务绩效具有滞后性，相对实时的竞争绩效如企业声誉提升、用户满意度提高、市场份额扩大等可以作为企业加快或放缓数字化转型节奏的依据。