设计薪酬策略，打好三张平衡牌

王琳

A公司是一家互联网公司，不久前刚完成业务转型规划。关键时期，某重点项目负责人张先生却突然提出离职，公司内部暂时没有合适的继任人选，一旦张先生离职，该重点项目将不得不暂时搁浅。公司总经理要求人力资源总监务必把张先生留住。

人力资源总监随即与张先生进行了深入面谈并了解到，张先生对公司有很强的归属感，与领导、同事相处也比较融洽，对所从事的工作亦充满热情；他提出离职的主要原因是对薪酬待遇不满意，具体包括：

●收入的绝对标准偏低

张先生表示，自己经常出差、加班，几乎很少照顾到家庭，但公司提供的薪酬却无法保证家庭的正常开支，家人常有抱怨；相比之下，新公司给出非常优厚的待遇，仅固定薪酬部分就已经超出了A公司的总体薪酬。

●薪酬结构令人缺少安全感

A公司秉承“刺激员工欲望，激发员工动力”的理念，一直推行“低底薪+高提成”的薪酬结构。张先生的固定薪酬只占个人总体薪酬的40%左右，他负责的项目周期又都较长，回款时间不确定，没有回款的月份公司不发放绩效提成，仅凭固定工资维系日常生活，这让张先生感觉捉襟见肘，经常需要依赖信用卡才能挨到回款月份。此外，业务部门为了快速回款，及时获得提成，往往优先销售周期短、回款快的业务，张先生负责的项目因为回款周期不确定，经常受到业务部门的“歧视”，业务不稳定进一步加剧了张先生的不安全感。

●薪酬标准未能体现相对价值

两个月前，张先生负责的项目需要紧急补充人员，但由于公司薪酬水平缺乏竞争力，人力资源部多次启动招聘也未能招到合适人员。经特别申请，终于高薪挖到一名业务骨干小刘。根据张先生的描述，小刘看似经历丰富，实则能力有限，项目实施过程中经常需要张先生手把手辅导，但其工资待遇却远远高于张先生，这让张先生的心理彻底失衡了。

了解了真实情况以后，人力资源总监陷入了沉思，其实类似的场景在A公司已多次上演，很多优秀人才的离开都令人倍感惋惜，尤其是公司后续补充的人员质量越来越差，远不及离职的那些骨干。

事实上，A公司已经陷入了“劣币驱逐良币”的恶性循环，难以吸引优秀员工加入，潜力好、快速成长起来的员工很快又被竞争对手抢走，只留下一支看似忠诚、实则低效的队伍。

薪酬政策能否获得大部分员工的认可，事关企业战略目标能否有效分解、传导至每位员工，事关企业的中长期发展。案例中张先生谈到的三个主要问题，在管理上分别对应薪酬水平、薪酬结构和薪酬分配，恰好也是企业制定薪酬策略时必须重点关注的三大难题。

前述案例中，A公司选择的是滞后型薪酬策略，对员工普遍采取低于外部市场的薪酬水平，导致很多优秀的成熟员工因不满薪酬水平纷纷选择离职，企业吸引到的候选人质量也越来越差。长此以往，企业留下的只会是一批看似“忠诚、坚守”实则“低竞争力、低议价力”的人员，无法有效支撑企业的长远发展。

薪酬水平策略一般分为领先型、跟随型、滞后型与混合型四种。大型互联网企业通常采取领先型薪酬策略，国企、大中型民营企业多采用跟随型薪酬策略或混合型薪酬策略，小微型民营企业大部分采用滞后型薪酬策略。

企业薪酬水平策略没有最优模式，影响因素也比较多，常见的因素包括企业发展阶段、发展战略、盈利水平、人才稀缺程度等。一般而言，盈利水平越高，人才稀缺程度就越高，企业向员工提供的薪酬水平也会同步提升。企业所处的发展阶段、发展战略往往具有较大差异，分析定位也更加复杂，在实践中可以参考以下原则选择具体的薪酬水平策略（表1）。

【管理建議】

★盈利水平较高的大型互联网企业，或致力于成为行业标杆的科技型企业，建议采取领先型薪酬策略，大力引进市场上的顶尖领军型人才、特殊技术人才。

★对大部分普通企业而言，从控制人工成本的角度考虑，对公司全员采取领先型或跟随型薪酬策略不符合经营实际，对不同员工群体采取差异化的薪酬策略是更具现实意义的做法。

★一般而言，对关键核心人才应采取领先型薪酬策略，对可替代性较高的员工采取滞后型薪酬策略，对其他员工群体采取跟随型薪酬策略。

薪酬结构的平衡：固定薪酬与浮动薪酬的构成

案例中，A公司推行“低底薪+高提成”的薪酬结构，重点项目负责人张先生的固定薪酬只占总体薪酬的40%左右，固定薪酬占比较低的薪酬结构存在以下几个问题：（1）在总体薪酬低于市场平均水平的情况下，固定薪酬占比只有40%，员工安全感缺失。（2）对于项目团队来说，有项目回款的月份才能发放项目绩效，没有回款的月份只发放低标准的固定薪酬，无法保证员工的正常生活开销。（3）大型项目通常需要多个部门协作，若项目业绩考核及提成政策与回款强挂钩，大部分员工可能只选择参与能迅速回款的短期项目。

【管理建议】

★综合考虑地区薪酬差异、岗位属性、员工基本生活保障等因素，确定固定薪酬的合理水平区间，在此基础上另行设计绩效奖励政策。

★业务项目团队薪酬模式可参照互联网企业“12+ N”的方式，12为固定发放部分，N为年度绩效奖金或项目绩效奖金，于年终考核或项目结算后兑现。

★项目考核不能仅仅局限于回款等现金流指标，应从企业经营战略及项目实际情况出发，多维度设置项目考核指标及绩效奖金兑现标准。

薪酬水平策略和薪酬结构策略确定后，还有最重要的一个步骤，即解决好企业内部团队之间、个体之间的薪酬平衡问题。

前述案例中，张先生负责公司的重点项目，且该项目与公司业务转型规划方向一致，张先生属于公司关键核心中层管理人员，但是其薪酬却一直处于市场低位。新招聘的员工小刘在经常需要张先生辅导的情况下，其薪酬却远高于张先生。由此可见，A公司的薪酬分配政策存在以下问题：（1）不符合“公平性”原则。张先生贡献更大、创造价值更多，薪酬水平却低于下属，让张先生感觉“未得到公平对待”，进而产生离职想法。（2）不符合“稀缺性”原则。张先生作为重点项目负责人，其不可替代性更强、市场稀缺度更高，公司的薪酬机制却没有体现出人才价值，故企业无法留住“急需紧缺人才”。

【管理建议】

★企业应树立鲜明的薪酬分配导向，向“创造高价值”“做出高贡献”“高度不可替代性”“高度稀缺”的团队或人才倾斜。

★结合行业惯例、薪酬水平策略及岗位价值等因素，确定不同职级、不同项目团队、不同个体之间的合理薪酬差距。企业处于快速发展期或面临开放的、市场化程度较高的外部环境时，可实行较大的薪酬分配差距，比如部门（团队）之间、部门（团队）负责人与成员之间薪酬差距可达10倍以上，以激发员工干事创业的热情；企业处于成熟稳定期或面临相对平稳、市场化程度不高的外部环境时，建议采取较小的薪酬分配差距，比如部门（团队）之间、部门（团队）负责人与成员之间薪酬差距不高于5倍，以鼓励部门、团队之间协同作战。

薪酬是员工能力、业绩水平的重要体现，对大部分员工而言，薪酬水平的高低、薪酬结构是否合理、薪酬是否具有内部公平性，具有非常重要的意义。企业在确定薪酬策略时，务必要对市场竞争格局进行深入研判，根据发展战略、发展阶段、盈利水平等因素确定整体薪酬策略；在充分考虑地区差异、岗位属性、员工基本生活需要的基础上，确定不同岗位的薪酬结构；并根据创造价值的高低、稀缺程度等确定不同团队、不同员工个体的薪酬标准。

作者單位 江苏省文化投资管理集团有限公司