业财融合在企业财务管理中的应用

徐英

伴随着市场经济的高速发展，企业迎来重大机遇的同时，面临的传统和新型风险也将不断增长，传统的财务管理模式已无法满足企业发展需要。业财融合作为一种新型的企业管理形式，能快速提高企业综合管理水平，提高企业运转效率。财务管理工作要对生产经营主要环节实施完整、严格、有效的控制监督，加强内部控制和风险管理的薄弱环节，并将其延伸到业务活动的全过程，这必然要求财务管理与业务工作协同运作，站在企业统一战略的高度进行分析和评估，促使企业各方面效益得到根本提升，促使企业经营风险得以充分降低，企业资源配置最优化、价值最大化。

一、业财融合在财务管理中的价值意义

大数据时代，智能财务的推行让业财融合成为大势所趋。一直以来，企业的财务和业务都是独立分开的，但是随着财务管理工作的不断深入和应用，原先的管理模式受到了种种限制。时代在进步，企业要做大做强，传统的财务管理模式已经不能满足企业的管理需求。企业转型，财务先行。因此，财务管理人员要想提高职场竞争力，就必须跟上时代的脚步，转型现代财务。只有走进业务，提高业财融合的主动性和紧迫性，推动价值目标实现，才有更高的职业发展空间。财务团队要敏锐地看到组织变革的趋势，主动拥抱、适应这种变化，积极围绕新组织、新模式展开财务工作，为企业创造更多价值。

二、业财融合在财务管理实践应用中的问题分析

（一）业财融合的意识缺乏

很多中小企业对业财融合的意识相当淡薄，财务核算工作尚不完善，财务管理的工作能力还处在较低的水平，传统的财务管理工作虽已相对完善，但对于业财一体化的推进情况并不理想。另一方面，业务部门对财务管理工作一知半解，无法衡量业财融合能对其业务的帮助，到最后就变成财务部门主导做着业财融合的工作，达不到事半功倍的效果。究其根本原因，是因为对业财融合的意识存在偏差，不能完全理解业财融合给企业财务管理工作产生的深远长久的影响，没有深刻认识到传统财务管理模式存在的问题，无法从业财融合中获取更有利于公司的利益。

（二）业财融合管理制度不完善

在业财融合体系下，往往会因为管理制度不完美不完善，导致业务活动开展与财务管理工作之间的联系缺乏紧密性。主要表现为工作流程不够清晰、职责权限不够明确、执行情况模棱两可、业务成本不够透明。制度不完善不仅会导致财务部门无法准确、及时地了解企业生产经营所涉及的成本、费用、市场变化、业务开展等情况，也会导致资源配置不合理等情况出现，进而导致财务部门的价值分析和管控职能无法真正发挥作用，使企业的经济效益无法得到提升。

（三）业财融合信息化建设不健全

业务部门与财务部门信息不通畅。信息系统建设不完善，业财融合就会缺少强劲的技术支撑。传统的会计工作从记账到出报表，占据我们日常工作很大比重，业务部门不了解财务团队可以帮服助他们提供哪些信息，财务部门也不清楚业务部门需要哪些数据，信息之间缺少有效链接，影响了数据传递的时效性和准确性。虽然随着企业信息化发展，企业注入了越来越多的信息化系统，比如OA、ERP等，各个业务部门开始建设适合本部门的信息化系统，不过重点却更多的是关注本部门的业务应用上，很少考虑和其他部门或企业之间的业务沟通与规划，最终企业的信息化系统成了一个一个的信息孤岛。多数企业在信息化发展初期，缺少专业的信息化部门和人员对信息化实施整体规划、设计和监督实施，缺少对信息系统的设计和监理，只为满足片面的业务需求而忽略了整体规划。

（四）业财融合人员综合素质较低

长期以来，企业财务管理者受管理观念与视角的影响，工作研究的重心是财务会计，局限于传统的量本利分析、预测、绩效等层面，致使业务交易和财务数据未能有效地整合和利用。因为受内部组织架构制约和影响，不注重业财部门的沟通和交流，对数据搜集、汇总和分析做得较粗浅，较难灵活快速响应不断变化的业务需求分析。另一方面，业财融合工作中常常会出现部门之间的矛盾，致使沟通协调出现问题，导致很多工作无法顺利开展，最终影响工作整体进度。业财融合工作能否顺利展开，离不开高素质人才能力的强化和提升。

（五）業财融合沟通渠道不通畅

企业财务人员因日常工作琐碎而面对业务人员问题时缺乏耐心，使得业务人员不了解事情的原委，不利于后续业务部门对财务工作的支持。财务人员也往往因为对销售政策和行业环境掌握得不够透彻，分析结果与业务情况背道而驰。部分财务人员只关注本职工作范围内的基础核算工作，很少意识到要主动与业务人员进行有效的沟通。特别是企业财务管理层人员，掌握着企业财务的核心工作，在未了解业务实际情况下提供的财务分析方案，容易与经营相脱离，无法为决策者提供优质的数据。

三、业财融合在财务管理实践应用中的策略路径

（一）转变财务管理理念，促进业务融合

企业要在日常工作中贯彻业财融合的管理理念。只有转变财务管理理念，才会建立一套业财融合的思维方式，在分析 、战略、经营、管理等层面形成系统的链条，对业务的融入能力更能打开视角，站得更高。同时，思维才能真正发生转变，站在企业管理者的角度，对企业未来发展做出合理规划。企业要长期稳定发展就必须要有业财融合的意识。对于企业财务管理人员而言，想要在新时代实现职场晋升，就必须跟上时代步伐，培养自己财务思维向业务经营思维的转变。因此，在企业的业财融合实践中，首先要求财务人员进行思维的转变，用业务思维去分析财务数据。有了这种业务思维，在具体的经营活动提供的财务方案，才会更具有实施和参考作用。

（二）完善业财融合管理机制，构建全面的财务管理体系

1.优化组织机构。业财融合管理机制的完善，依托于完善的组织机构与管理体系。业财融合要求企业打破传统的前端运营与后端支持的条线分类，业务人员懂财务，财务人员懂业务，财务在业务发生时能提供及时有效的支撑保障和管控，极大的压缩部门之间信息流的传递层级。

2.设置业财统一标准。数据的统一和标准化对于设计企业来讲要求较高，业财融合的实现需要数据的统一、信息化平台的搭建、风险控制平台的搭建;相比而言，企业组建内部跨专业条线团队、财务BP等方式更适合作为企业着手业财融合的发力点，业务和财务人员在企业运营过程中产生交互，财务对业务予以实时的扶持，财务通过业務端的数据及运营情况，及时纠偏，支持业务决策。待后续信息化平台等基础设施完备后，逐渐开展数据方面的业财融合。

3.共同参与经营管理分析

在企业发展中，企业财务管理的核心是价值管理，而管理工作的实质就是对企业的生产经营进行价值分析和管控职能，实现经营效益的提升。对于业财融合项目的立项、审批、决策等工作，业务和财务部门必须参会共同商议，进行实施方案详细分析，然后对项目效益的准确性提供评估计算，对项目的价值判断提供科学的依据，最后由管理层决策各项经营方案，确保经营有序进行。企业财务管理和业务管理的融合，可以使财务管理工作在企业经营中发挥更大的作用，从而为企业的发展提供决策支持。

4.共同参与预算管理分析

预算编制的合理化和精细化决定了预算管理的科学性，预算执行的刚性决定了预算管理的权威性。预算管理分析可以从多方面体现业财融合的实施价值。比如，企业做预算最大的核心在成本和绩效两块。在成本管理方面，由业财部门共同计算成本数据，成本控制做了重点管控。在绩效管理方面，由业财部门共同拟定绩效方案，确定绩效目标，跟踪绩效执行，最后进行绩效评价与改进。在业务部门没参与进来时，财务部门单纯以历史数据和经营目标做预算，不会考虑到业务实际过程中的各种情况，业务部门参与后相关数据可以从业务角度得到验证，并考虑了业务的各种可能性评估，预算结果会更有说服力和参考性。一方面业务部门和财务部门深度结合才能让全面预算管理发挥出应有的作用，另一方面通过共同参与预管理工作，促进了管理流程和业务流程的优化。企业的预算管理制定，往往不会一蹴而就，而是需要多次轮回地进行修改和确认，在反复推敲后最终才能落定，确保在各项指标满足目标又切实可行。通过预算管理分析，财务管理人员可以从业务角度出发，全面掌握各项经济业务的走势。 因此财务管理人员要从当前业务实质出发，利用全面预算管理工具，实现业务流、信息流的整合。预算管理的共同参与和跟进对企业经营计划、战略目标、防范经营风险以及优化资源配置有着重大作用。

（三）搭建财务数据共享平台，促进业财数据一体化

信息化建设是业财融合的基石，信息技术的应用是提高业财一体化的必经之路。对业务活动及时记录，根据战略优先级来计划匹配资源，实现业务流、资金流、信息流实时共享。为了达到财务共享的基本目标，企业需要建设与之匹配的信息系统。信息系统是财务共享服务实施的载体，支撑财务共享服务中心完成各项工作。因此，企业要成立专业的信息部门做后端维护与开发支持，由信息部门做为后台数据的维护和各个软件接口的连接者，把部门之间数据做有效的接入与转换。比如，财务部一般会有企业内部的分销系统，单独系统运行的情况下，很多业务数据要人为重新输入，不仅数据效率受到限制，而且执行的结果也经常容易出现偏差。那么，一旦将业务部门的后台数据与财务分销系统进行端口打通，信息化数据实现共享，为业财数据一体化提供了便利。再比如企业OA审批系统，通过信息化提升，审批数据与流程变得更为便捷，可以大大提高数据共享，缩短审批周期，业财数据传递变得更高效。

（四）培养业财融合综合型人才，提供专业的业财融合服务

首先，根据整体战略重新制定组织架构，以此构建一支业财融合的管理团队。其次，组织专业技能培训。企业根据实际需要建立相应的内外部培训制度，通过培训让业财融合团队掌握公司业务情况及财务体系相关内容，同时团队要做好业务新领域课程的开发，全力组织团队学习新业务，在持续有效的学习中提升企业业财融合团队的综合实力。在业财一体化的推进中，需要对各部门人员的职责做好明确划分，确认在业财融合的各个环节和各个流程节点都有各自的负责人，由负责人定期汇报做好业财融合的内控管理及监督反馈，将执行情况作为考核的依据之一，督促业财融合的高效完成。第三，实行岗位轮动机制。在人才培养的过程中，每个岗位都重要，但只要是人才就存在一定的流动性。部分岗位的人员离职，在短期内会造成工作链条上不太通畅，严重的甚至给公司带来经济损失。为防止类似情况发生，在符合不相容职务相分离的前提下，部门内实行岗位轮动，有效避免人才变动带来的经营风险。财务或业务部内部人员轮岗，能有效提升业财融合专业人员的认知，加强自身业务能力的同时，能有效提升对整体业务和运营的了解，同时也能为岗位提供储备力量，一旦有人员流动可以短时间替补，避免因人员流失而导致业财融合性效率受损。

（五）加强业财融合的沟通协调能力

1.优化沟通工具。中小企业考虑成本因素，仍然会依托第三方沟通平台，如腾讯、微信、钉钉等沟通软件传达信息。但是这些沟通工具在实施功能上有限，并不能按业财融合属性各环节形成沟通闭环和流转。因此，优化沟通工具是提高沟通效率的有效途径，可以采取外购专业软件ERP、OA等专业办公软件，同时信息部再结合企业实际运营需要做端口改进和数据打通。沟通工具的提升，不仅是企业文化的升级，也是企业进步的产物。

2.设计沟通流程。拥有先进的沟通平台，需要有系统性的工作流程做铺垫。企业业财融合人员要从企业内部控制角度出发，对各个沟通节点进行科学的设计，形成有效的流程闭环。流程设计需要长期从工作结果中得以验证，发现流程设计问题随时做调整和执行。

3.沟通反馈制度。各类沟通方式的实施反馈，可以正确反映业财融合实施的效果和效率，避免只为完成流程而忽略实际需求。可以定期组织业财融合代表进行信息反馈，各个环节相关岗位人员共同参与，对实际工作应用情况做详细说明。遇到紧急情况，要迅速成立业财沟通应急小组，做好沟通记录，快速取得落实和信息反馈。

结 语

综上所述，通过分析业财融合在实际财务管理中的应用问题，分别从转变财务管理理念，完善业财融合机制，健全信息化建设，培养人才综合素质，加强沟通机制几个方面，提出具体的管理对策方法。通过业财融合在企业财务管理中的应用，推进公司统筹和管控能力，助力企业财务管理变革，实现全面业财协同的总体目标。业财融合的应用，能提升企业管理的综合实力，促进企业健康稳定的可持续发展。