目标成本管理理念下的制造行业新产品开发工作研究

[ 作者简介 ]

刘松，男，湖北随州人，中国兵器工业集团江山重工研究院有限公司，财务金融部部长、会计师，硕士，研究方向：成本管理。

[ 摘要 ]

制造行业在新产品开发工作中存在的成本控制问题包括：缺乏全面成本控制意识，未能从整体角度看待新产品开发中的成本消耗问题;多个部门之间的协作力度不足、沟通不完善，造成额外成本投入;成本控制方法和思路未能与时俱进，相对单一。为了提高制造行业新产品开发工作中的成本控制水平，本文围绕制造行业新产品开发目标成本设定、目标成本分解、目标成本制度的建立与落实、目标成本的分析与考核等方面，针对目标成本管理理念下的制造行业新产品开发工作成本控制要点展开分析。

[ 关键词 ]

目标成本管理理念;制造行业;新产品开发;预期目标;投入产出比

中图分类号：F71

文献标识码：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.12.019

对制造行业而言，不断开发并生产新产品至关重要。如果无法做到推陈出新，便有可能降低消费者的消费热情，也会令下游合作商感到担忧，进而寻找其他上游供货商。但开发并生产新产品需要耗费较多的时间成本、金钱成本，如果投入大量人力、物力、财力、时间之后，生产出的产品不能满足市场需求，或是错过最佳上市时期，被竞争对手抢先一步占据市场，均不符合预期。基于此，制造行业新产品开发工作需要在目标成本管理理念的指导下进行，希望在综合考虑投入产出比、精确控制成本的情况下，提高新产品的开发及生产效率。

1    目标成本管理理念综述

对目标成本管理法的理解为：企业或组织机构在生产经营的过程中，需围绕项目的成本投入进行预算[1]。编制预算时的重点环节包含成本预测、成本决策。只有在测定目标成本的基础上，对目标成本进行分解、控制、考核、评价，最终找到能够获得最佳经济效益的投资方案。其中，成本预测与成本决策是具有代表性的关键环节。成本预测是指使用一定的预测技术，在综合考虑多种因素之后，对特定的成本对象（以新产品开发工作为例，可以是整个项目，可以是一个目标新产品，也可以是新产品开发过程中必须由外部协作单位负责完成的一种劳务等）进行推算、估计，掌握生产开发过程中的成本水平以及变动趋势。成本决策是在成本预测的基础上，对所有基础数据、基础方案的潜力进行进一步挖掘，通过多种科学、合理的方式，降低成本。在形成最终决策的过程中，可以制定多种降低成本的方案，通过综合比较分析之后，选择可行性最高的方案。

目标成本管理法在实施的过程中需要考虑三项重要因素。其一，基于价格引导成本管理。制造行业开发新产品的模式一般分为两种：一是技术全面升级之后产生的新产品。这类产品与当前市场中售卖的产品相比具有较大的技术优势，甚至已经提升至技术革新的层面。因此，这类新产品开发的成本投入可以达到较高水平，可以在一段时间内降低对市场价格设定方面的考虑（这类产品一旦投入市场，很有可能引起轰动效应。届时大量消费者哄抢而造成有价无市的情况，可在短期内收回成本）。二是对现有产品的生产流程、性能、包装等进行微调。这种新产品开发完全基于成本投入、市场销售价格方面的考量，需要进一步明确产品的目标利润。目标利润究竟如何设定取决于制造企业自身财务状况以及所在行业的整体风向。其二，消费者以及下游合作企业的考量。消费者以及下游合作企业对新产品的质量、购入成本、开发时间的要求等同样需要被纳入新产品的开发设计决策过程，以此完成对成本分析的引导。其三，产品本身的性能与设计流程。在开发阶段，应该尽量消除昂贵费力且暂时无必要的改动，降低产品投入试产的时间。

2     制造行业新产品开发工作中的成本控制问题

2.1  缺乏全面成本控制意识

当前，制造业企业在新产品开发工作中存在的首个成本控制问题是：缺乏较为全面的成本控制意识，未能整体性考量可能导致额外成本投入的产品开发、生产、销售等成本控制环节[2]。具体而言，新产品的开发表面看来只是技术开发部门的工作，企业管理者只需注重新产品开发周期、此期间内的成本投入即可。但实际上，新产品成功开发之后，“从投放市场开始直到占据一定的市场份额，真正开始实现盈利”的过程同样会产生一定的成本，而这种成本与狭义层面的新产品开发成本应该进行全面比对。如果缺少此种思维，制造业企业的成本管控便可能脱节，造成“新产品开发阶段成本降低，投入市场寻找买家过程的成本提高”的情况，综合收益反而降低。

2.2  制造行业成本控制跨部门协作力度不足

部分制造行业的中层管理人员由于缺乏全局性思维，会认为企业的成本管理完全由财务部门和管理部门负责，自己所在的部门完全没有成本管控的责任。在这种意识下，企业内部同样会出现上文所述的问题——新产品开发及生产环节的成本虽然有所降低，但其他环节的成本却没有得到良好管控，导致企业难以实现利益最大化。

2.3  新产品开发成本控制方法相对单一

制造业企业属于实体企业，面对的运营环境具有一定的复杂性。因此，在进行成本管理时，除了研發、销售之外，人力资源成本、运输成本等都应被纳入成本管理范围，制定综合成本管控方案[3]。但现阶段，很多制造业企业依然沿用传统的成本控制方法，缺乏变通。比如为了降低新产品的开发成本，选择通过减少资源投入的方式。这样做的后果是，所谓的“新产品”与“旧产品”相比，在“单位参数”方面明显下滑，但销售单价却没有发生变化。这种追求短期利益的做法可能以牺牲企业口碑为代价，并不利于企业的长远发展。因此，需要改变单一的成本控制模式，具有全局观和战略性思维，才能做好成本管控工作。

3    基于目标成本管理理念的制造行业新产品开发成本控制方式

3.1  制造行业新产品开发目标成本的设定

3.1.1  目标成本的确立

制造业企业基于目标成本管理理念进行新产品开发成本管控时，首先需要明确新产品开发的目标成本。比如开发一种新产品时，应该围绕下列要素进行充分调查，掌握市场和产业链的动向，避免盲目。第一，這种新开发的产品究竟“新”在哪些方面，是技术层面具有重大革新，还是仅仅在产品包装等方面进行局部微调。两种形式的产品升级在具体量级方面存在较大的差异。如果是前者，企业管理者需要评估新技术应用之后的市场反馈情况;如果是后者，企业管理者应该充分收集自身企业、竞争企业同类产品升级后的市场获利情况，对价格变动区间和利润空间的变化情况进行全面了解，最终确定开发新产品时应该投入的资金范围。第二，一些特定类型的制造业企业（如军工产品生产企业）在产品生产、销售方面均有严格规定，且消费者或下游合作商相对固定。这类企业在开发新产品时，除了考虑成本因素之外，还需重点了解下游合作商的需求。如果缺乏该环节的工作，为了节省成本而盲目调整产品性能，则生产出的产品是否能够被下游合作商所接受属于未知状态，不利于企业控制成本。

3.1.2  设定预期目标投入产出比

设定预期目标投入产出比实际上是确定目标利润。开发新产品时，可以围绕下列两个方面开展相关工作。其一，收集过去几年开发同类型新产品的获利情况。比如某种产品在外包方面进行新款式的开发，甚至是寻找新的品牌代言人。那么需要重点了解的信息为：在过去几年内，每次更换新包装之后，消费者或下游合作商的平均接受时间是多少，在一个生产和销售周期内，相关财报数据是否因此受到影响。如果聘请某位形象代言人，那么这位代言人最近几年内的社会风评究竟如何，是否出现过一些有争议的事件（特别是一些特定类型的制造业企业，如果有为新产品寻找形象代言人的考量，必须明确候选代言人是否存在“劣迹”）。如果对该环节缺乏重视，则一旦代言人“爆雷”，企业的新产品也可能连带着受到消费者的抵制，这无疑会增加企业的成本。其二，对正在或即将开发的新产品的市场竞争情况进行充分了解。比如自身企业正在开发的新产品如果在技术层面与竞争企业已经投放市场的某款产品保持在同一水平线上，则这种产品的市场认可程度达到什么样的水平，消费者对这种产品中的某些功能持有什么样的看法等。充分收集这些信息，通过大数据分析方法总结该款产品从开发开始到取得一定占有率所需的时间，大致的成本区间等，用于为自身企业开发同类型产品时提供参考。采用上述方法了解相关信息之后，制造业企业的管理部门能够对新产品开发、投入市场所需的成本，在一定时间内的回报率等进行全面考量，最终完成预期目标投入产出比（预期目标利润）的确定，尽量提高利润空间。

3.2  目标成本的分解

确定新产品开发的目标成本之后，按照目标管理理念，下一步的工作便是对目标成本进行合理分解，进一步降低成本，提高收益。现阶段常见的目标成本分解方法如下：其一，成本部分转嫁。从广义角度来看，开发一种新产品时，所谓的“新”除了体现在技术层面的创新之外，还包含原材料来源方面的“更新”。如果能够保证新产品与原有产品相比，在质量方面并没有发生显著变化，但原材料采购成本却明显降低时，意味着实现了成本转嫁。其二，人工费用和制造费用。某些产品在生产之前，需要提前生产出一些重要工件。对一些制造业企业来说，企业具备生产这些工件的能力。但从时间成本、人力资源成本等方面来看，如果企业自己生产这些工件，很可能会影响整体生产效率。基于此，需要寻找外协合作企业，将一部分原材料生产任务移交给这些企业，从而达到提高生产效率，降低人力资源和制造费用的目的。除了新产品本身及某些工件生产方面的成本分解之外，还应从全局角度考虑，如在销售方面也可以进行目标成本分解。比如一种新产品的市场推广阶段由于具有一定的不确定性（即使前期收集的信息具备较高的完善程度，也可能导致对市场反馈的判断不够准确），故可以将新产品的市场推广任务转移给部分品牌代理商。比如一种新产品尚未进入量产阶段，只生产出一部分样品，制造业企业可通过“福利”的方式免费提供给代理商，进行前期市场试探。在获得反馈之后，确定此种新产品的市场价格，同样可以节省大量营销成本。

3.3  建立完善的目标成本落实制度

制造业企业完成新产品开发目标成本的设定与分解仅仅是第一步，是否能够真正达到降低成本、提高收益的目的，取决于落实制度是否能够完善建立。具体的流程为：其一，按照上文所述，对包含新产品开发目标成本在内的所有涉及成本投入的环节全部进行细致划分，设定二级目标成本。比如哪些工件可以通过移交给外协合作单位生产的方式达到降低成本的目的，生产出的新产品在初期市场推广阶段时，预计向多少家代理商进行多少个批次、多少数量的投放。这些数值均应较为清晰地呈现在管理人员的面前，且均应与成本投入一一对应。其二，新产品从开发阶段开始，直到完成生产，投入市场的全过程内，涉及的所有部门都应具备目标成本分解意识，且应该将本环节的目标与上一级已经完成细化的目标相互联系，最终将成本费用的具体落实措施以数据化的形式加以呈现[4]，进而更加直观地显示目标成本完成情况，动态追踪成本消耗情况。其三，针对目标成本的落实情况进行科学评估。每一个与新产品开发、销售有关的部门均应定期将本部门的成本产生、资源使用情况按照统一格式编制成报表。管理人员需根据实际执行成本与预期成本之间的差异，对每个部门的工作效率进行评估，并围绕其中一些未能实现目标成本的原因进行全方位分析。在此基础上，还应根据实际情况，对目标成本的设定、分解、具体执行的方案进行调整，配以相应的奖惩措施，才能逐渐围绕新产品的开发与销售建立完整的工作链，以达到降低成本，提高效益的目的。

新产品开发考验一家制造业企业的综合能力，涉及技术储备、人才数量、资金实力等。很多制造业企业愿意将大量资金投入到新产品、新技术的研发工作中，但必须明确的一个观念是：新产品的开发与生产绝不能成为资金投入的无底洞，需要通过设计目标并监督实现的方法，或是令投入的资金能够在一段时间之后产生实际效果（如新产品、新技术的研发取得阶段性成果），或是经过综合评估之后，认为当前研发项目的价值已经较低，不适合继续投入，通过暂停（或完全停止）当前研发项目的方式，实现止损。总体而言，制造企业在新产品研发工作中需要应用目标成本管理法，严格控制投入产出比，助力实现可持续发展。

参考文献

[1]梁华生. 目标成本管理理念在制造行业新产品开发过程中的应用分析[J]. 财经界， 2018，（23）：13-14.

[2]王思. 制造企业成本管理创新研究——基于战略成本管理视角[J]. 商场现代化， 2021，（23）：110-112.

[3]邹凯辉. 项目管理在电动工具制造业新产品开发中的应用研究[J]. 商业文化， 2021， （04）：56-57.

[4]寇灵芝. 技术管理与技术能力协同对新产品开发绩效的影响研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学， 2019.