企业业财融合的探索及实施

陈红艳

摘 要：随着科技的进步以及信息技术的不断深化，企业横向规模的迅速扩大，经济水平不断提高，传统的财务管理模式已不适用于企业扩大规模及精细化管理的需求，业财融合的推行已势在必行，推进业财融合是促进企业管理转型升级的必要手段，也是提升企业精细化管理的必经之路。文章主要以Q企业为例，探索企业的业财融合思路。

关键词：国有企业；业财融合；财务管理

Q企业是一家中央企业，拥有各级子公司260余家。企业为适应市场经济发展趋势，提高国有企业竞争水平，适应业务规模及管理精细化的需求，聚焦行业信息化战略，并加快企业经营管理一体化，从2019年开始探索业财融合的管理方式及实现路径，经过前期的摸索初步确立了业财融资的思路。企业在财融合过程中经历了对外部市场及内部需求的前期调研、存在的问题分析及解决措施、平台搭建及试运行以及后续深化管理等几个过程，逐步实现业财融合一体化进程。

一、外部市场及内部需求的前期调研

1.对外部市场业财融合系统的前期调研

由于各部门目前使用的软件平台对数据要求的侧重点不同，生产、销售、技术等部门与财务不同的系统平台导致相互的数据关联程度不深，信息共享滞后，不能直观地查找各项数据，因此，构建业财共享系统是业财融合的关键环节。Q企业为推动业财融合项目能够顺利实施，成立了行动专项小组。专项小组通过对智慧运营管理平台的行业标准、规范化流程、智能配伍、智能派车、智能决策、视频智能识别等各项智能化功能以及市场已有业财融合系统使用效果等方面进行调研，并对内部开发与外包定制两种效益进行评估测算，拟定了通过外包定制软件的方式，来实现企业业财融合系统的搭建，最终确定由一家市场占有率在10%以上的领头软件企业来为企业建设业财融合管理平台。

2.对业财融合系统各个模块的实际需求进行内部调查

专项小组率先对业财融合带来的信息实时共享，业务数据与财务数据整合等积极效应向企业经营层进行展示，并向企业各级员工开展宣传，使其了解到实现业财融合为企业经营管理带来的正面效益，从而使企业员工在观念上重视和认可业财融合工作；其次，专项小组与各部门负责人及相关实操人员进行业务归集需要、流程以及现有资源的商讨，由各部门负责人牵头整理出所要的功能需求以及期望，汇集所有需求后，统一报送至专项小组处，由专项小组与软件开发工程师进行对接，充分表达出企业经营中的各个环节对业财融合系统切实期望，工程师对各个环节的需求值是否能够实现进行技术上的评估确认；最后，专项小组根据工程师的评估结果，组织各级管理人员对诸多环节涉及的制度、流程，开展客观公正评价，并在实施中突破业财融合难点，将不能实现的流程及效果进行替代，并将最终确认的实施方案提供给软件开发团队作为业财融合系统设计的依据。

二、推行业财融合中存在的主要阻碍及措施

1.團队构成：缺乏高素质复合型人才及团队

高素质的人才团队是实现业财融合的关键，企业现有的人员不能很好地满足新管理方式的需要，主要表现在两个方面。一方面，现有的财务人员工作重心在会计核算、财务报表、税务处理等基础工作环节，缺乏对外部市场环境的了解，市场的竞争意识薄弱，对技术、生产、设备管理等上下游业务缺少深入的认知，不能从战略决策、市场风险把控、生产成本控制等方面全面深入企业的销售生产经营过程中，不能为企业未来经营发展提供有效的分析及决策依据。另一方面，技术、生产、市场等人员又缺乏相应的财务知识，忽视财务上的风险，无法准确分辨出财务管理部门需要的有效信息，从而造成技术、生产、市场等人员和财务人员的沟通出现障碍，各个部门及员工都局限在独立的业务领域，没有深入渗透到相关业务中，不能充分开展业财融合工作，无法达到预期的效果，没有一支能够适应业财融资新型管理方式的高素质复合型人才团队。

针对上述问题Q企业组建了一支由财务、技术、生产、市场等部门组成的团队，并由专项小组带着新团队对企业整个生产、销售、财务等领域进行全流程梳理。财务人员与业务人员分别对整个企业人员进行财务知识、业务环节流程普及，各层人员深入学习企业经营过程中各个环节的业务传递及衔接，打破各部门的部门本位及固守在各自的领域的意识，使彼此的专业领域进行接触，初步从企业现有员工中培养出一批具有财务专业知识能力、业务管理知识、现代化信息技术技能、交流沟通能力等技能的复合型人才。

2.前期支撑：历史数据及资料缺少精细化管理

Q企业前期数据及资料采用粗放式的管理方式，原始资料多为手工台账，管理方法单一、成本费用统计粗略，数据统计口径繁杂，没有完善的数据管理库，各项业务数据的支撑文件混乱，缺少统一化管理，信息化水平处在一个较低的水平，系统化智能化处理程度有待提升，原有的管理模式与资料台账无法准确地为企业建立业财融合管理系统提供强有力的支撑。

鉴于原有数据的智能化及系统化水平参差不齐的现状，Q企业在业财融合系统上线前，通过对历史数据和材料进行分类规整，将已有的基础资料进行模板化、统一化管理，建立初步的原始资料模板台账数据，按照业财融合系统参数设置要求进行归集，将所有信息进行初始化更新，形成初始数据源。原始资料的初始化工为建构信息收集、信息分析、信息处理、信息上传、信息反馈、信息利用的完整流程体系及业财融合的精细化管理工作开展起到保障作用，是后期数据化智能化的基础。

3.管理机制：管理架构及制度不健全，不科学

业财融合作为一种新兴的管理模式，是一项系统性的工作，贯穿企业经营管理的整个过程中。Q企业既有的管理制度及管理架构很难适应业财融合信息化平台建设的要求，难以规范各部门的工作内容、工作模式、配合方式，使各部门在信息传递及共享方面受到极大的限制，加大了企业业财融合推进的难度。

Q企业为此建立了部门之间的信息共享交流平台，有效将财务、市场、生产、安全等业务板块进行融合，使企业各个环节的管理流程进行相互渗透，各部门利用平台，及时反馈和接收信息数据，实现实时动态的数据处理，满足企业管理的标准化、集中化、统一化管理需要。同时将部分不适应业财融合发展的管理制度及流程进行修订，调整部门职责分工，调整员工配置，对整个企业的运营流程进行全方位大范围变更，新的管理架构及制度更适合企业运营的发展，企业各项管理也因此踏上一个新的台阶。

4.数据一致性：业务和财务的数据口径不一致

Q企业各个子项目涉及不同的省市地区，为保证数据的及时性，各级子公司都规定了财务的核算截止周期及核算方式，当财务和业务的理解不一致时，容易造成一个指标存在多个统计口径，数据的使用者需要花大量精力与时间来理解数据的来源和分析差异。例如，对于上级公司在要求上报收储量时财务是按照财务核算的口径进行上报，市场在上报收储量时会按照转移联单的生成时间进行统计，因财务的核算节点是在实际接收时确认，是按照收入的确认原则进行的，市场上报的节点是在对方单位转移的时候确认，这两个时间节点在很大程度上是不一致的，因为中间涉及到转运时间，使得收入确认原则与对方单位转移联单上的时间存在很大的不同。虽然数据的来源都是有依据的，背后也有一定的参考价值，但不利于企业经营层对实际运营的准确把控，也不利于上级公司对下级公司的有效管理。

面对同一业务不统一口径的数据来源，Q企业制定了统一的核算规则，设置业务和财务的对应关系，通过原始单据统一各项数据取数口径及节点，并自动生成统计报表。这样既可以提高数据的准确性，又让业务及财务信息更加透明，减少因人员流动、个人主观判断等因素对数据质量的影响，促使各部门加强对数据准确性的管理，提高业财数据统一化意识，避免相同数据的差异化，从而提高了企业的运行效率。

三、搭建分项模板，试运行业财融合系统

1.模块搭建，全流程规划

Q企业结合自身的经营管理特点对供应链系统、成本核算流程、安全环保系统、工程设备项目、生产处置流程进行有效整合，将企业内部资源与外部资源进行统筹协调，形成既紧密集成又体现专业化管理特点的模块化配置，使模块数据标准统一、数据共享、智能化取数，具有较强适应性和针对性的一体化业财融合系统。Q企业的业财融合系统从前端业务模块，后端业务模块，报表模块到移动App，包含了采购管理、收储管理、危废处置、次生危废转移到最终的收付款等整个企业运营流程，并对各个专业模块进行创新提升。

前端业务模块中建立了MSDS库，实现了化学品安全技术说明书与危险废物的智能匹配及手动关联、化验室药剂的出入库及领用的管理及分析仪保养、校验的管理。在技术研发环节，建立了通过指纹、详检分析、目检的方式对分析结果进行决策的审批流程，实现处置风险提示及异常处理、辅助技术定价实现智能配伍及人工配伍。在收储管理环节，创建了可视化仓库大屏功能，显示库存信息，设置了各项处置记录的标签扫码出入库智能化全流程管理。在客户管理方面，创新增加了准入申请功能，跟踪当前准入申请流程状态并根据技术决策结果进行报价审批，报批结果可以实时传递到企业经营管理层，将市场与技术生产管理进行互相渗透交叉共享信息。

后端业务模块在销售管理方面通过政府全过程管理平台提取原始单据信息，销售发票实行线上审批流程，通过系统推送完成信息的传递，将转移联单状态进行汇总更新，实现收储业务从出厂到入厂，从销售发票到回款的贯穿式管理。

报表模块实现了环保要求的所有经营记录簿台账，满足环保监管要求，各部门管理所需的日报、周报、月表、年表，满足企业运营需求，将政府的全过程监管平台、特殊企业小程序以及自身处置企业的生产管理数据系统进行有效连接，生成各项上报及统计所有数据，并进行形成实时生产处置、危废转移、客户合同汇总、一企一档、合同签订执行情况等生产及财务分析报告。

移动App是PC端系统功能在移动端的体现，集填报、审批等功能于手机移动端口，可随时使用，提升了经营运作效率，能够不受办公场所的实时观察企业运营情况。

2.技术融资，业财融合系统上线

业财融合系统模板搭建成功后，通过数据化信息，将特殊物料全生命周期监控系统、污染源一企一档管理系统、环保脸谱等政府管理端口与企業业财融合平台端口进行数据共享。融合了政府的全过程监管平与企业经营全过程，使得各个业务模块涉及的信息进行衔接共享分析，将生态环境业务、市场开发及财务等都能接触到的所有原始数据，进行筛选后，找到所需要的信息进行分析，抓取各项原始数据，提炼有效数据，同一数据采集编码，形成分析报告。

Q企业通过业财融合系统，将采购管理、销售管理、安环监测、技术研发、工程建设、生产管理等业务集中在一个共享平台中，对整个企业的流程进行全面梳理改进，将内部各个环节的决策进行无纸化管理，打破了消息传递壁垒，实现企业经营管理信息的顺畅无阻，将各个专业模块环节进行有序串联，节约了各项消息传递的成本，减少信息的主观判断一下，提高了经营数据的准确定及可靠性，将企业的动态经营业务情况与静态财务状况进行全面融合，初步实现企业管理平台一体化。

四、后期业财融合的深化方向

业财融合是一项长期的、全员参与的工作，是企业自身深入发展的需要。在不断的探索与试验中，Q企业后续将进一步深化业财融合的深度，使得每个岗位人员不再觉得这是一项新事物，是一件单纯的财务在推行的软件，后期主要从以下几个方面进行深入探索及推进。

1.多方位提高人才的综合素养

Q企业前期主要通过自身进行造血，即侧重对自有员工进行培训，提高人员的业务知识与财务知识，初步创建了具有业财融合意识的团队。但由于在共享模式下 Q 企业外部接入的系统与危废管理系统融合还不够完善，系统牵扯到的数据繁多，财务人员解决不了这些专业方面的问题，导致数据参数设置及流程变更方面无法实时跟进，外部软件运维人员对系统的熟悉程度有一定的欠缺，后期需要输入一些新鲜血液，打破现有员工的思想惯性，在人员招聘方向上有所调整，即在满足本专业需求的基础上，侧重于高素质复合型人才的筛选录用，招聘更多的能够适应业财融合管理理念的复合型人才，通过内修与外聘两个途径，实现对人才的综合提升。

2.完善监督监察机制

随着企业业财融合新的管理模式的推进，原有的内部监督监察方法及制度不能够满足企业新发展的需求，审计很难发挥原有的监督作用，因此，监察审计部门应在业财融合新的模式下，研究建立相关的监督监察流程及管理制度，创建合理的内部控制体系，加强与管理层的信息沟通，监督企业内部控制体系实施的有效性，加强对企业全过程运营的管控和监控，提高审计人员技能的专业性及全面性，以适应新形势的发展需要，为业财融合工作的顺利开展提供监督保障。

3.完善各项系统的衔接

经过不断的探索，Q企业实现了环保业务、发票管理、供应链管理、仓库扫描等系统的统一化管理，初步建立了各个业务口的信息共享及传递，财务软件与危废管理平台系统通过中间基站实现连接。后期将重点推进业财融合系统与财务软件的直接连接，将所有供应链管理实现一单推送即通过一条供应链，实现相关单据的关联。如：通过采购请购单可以连接到采购订单、采购入库单、供应商结算单、银企直连付款单、凭证等；通过物料转移联单可以查询到政府全生命周期监控系统中的客户出厂反馈信息、后续生产处置后产生的次生危废供应商接收情况等信息，通过深化系统连接方案，消除中间基站带来的关联单据二次查找问题，使整个企业的运营充分直观地显示出来，使财务与业务充分融合，实现全企业信息化、数字化、共享化经营。

五、结语

经过三年的不断探索与试验，Q企业在2022年业财融合系统初步搭建完成并进行试运行，完成了“面向政府的全过程监管平台”、“面向特殊企业的小程序”以及“面向自身处置企业的生产管理数据系统”三个核心模块的基本建设。业财融合系统的成功上线及试运行，实现了全流程资源优化配置和全过程数据打通、共享、利用，大幅提升了管理效率，推动业务的数字化转型。由于目前处于系统搭建初试用阶段，各个模块的推进工作需要进一步深入，后期将取其精华去其糟粕、精益求精。总之，业财融合在企业运营的推广中任重而道远，是一项长期、全员参与、不断进行优化的工作。

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