数字经济背景下企业财务数字化转型的思考

张海燕

国家《“十四五规划”纲要》对数字化提出了明确要求，我国要在“十四五”期间建设数字经济，所以财务人员要转变思维方式，要以数字化的方式带动财务管理能力的整体提升。《会计改革与发展“十四五”规划纲要》也明确提出“十四五”期间数字化进程要取得实质性成果。本文主要从数字化背景下企业财务管理方面存在的问题出发，剖析进行财务数字化转型的迫切性，提出企业进行财务数字化转型的可行路径。

引 言

随着当前云计算、大数据等信息化数字化软硬件的快速发展，信息技术给财务管理工作带来了巨大便利，财务管理正在经历传统模式向新模式的不断优化升级过程。企业涉及的经济业务事项多、成本明细项目多、业务核算类型多样，导致财务核算会计科目多、辅助核算项目繁杂，因此企业需要大量从事会计基础核算的人员，而从事管理会计工作的人员普遍偏少，这种财务管理职能设置显然不适应数字化背景下的财务管理需要。

目前财务管理存在的问题

随着数字化转型的推进，企业要适应数字化转型的需要，财务管理自然首当其冲。但是，我们目前在财务数字化转型的方面还存在很多不足，如财务管理标准化、财务职能转型和财务人员转型方面。

财务管理标准化有待统一

企业财务管理存在会计科目冗余，会计科目体量大，会计人员经常根据自身核算需要以及经验主义出发而随意设置增加各类会计明细科目。同时，在实物中也存在大量长期不用的会计科目未及时予以清理，导致会计科目越来越庞大，越来越不适应企业高质量发展的要求。同时，企业固定资产分类多，分类标准既要参考行业统一固定资产分类，又要参考企业自身的管理需要，存在固定资产的分类根据业务需要随意增加或减少的情况。财务管理制度不统一，存在根据业务需要随意地增加或修订制度的情况。

财务管理职能有待扩展

目前企业财务管理工作职能的主要侧重点在基础财务核算，如算账、记账、核账、报账、出具财务报表等，主要聚焦于重复性的、需要较少决策支持的工作，主要通过降本提效扩展运营利润空间。对财务预算管理（如预算编制、分解、下达、完成情况的跟踪）、风险管理（如风险识别、风险评估）、投融资评价（投资可行性研究、投资后评价）及绩效考核管理等职能设置欠缺，不能适应数字化背景下的联通、融合管理，不能将财务管理职能向多维拓展，不能为企业实时解决企业财务管理的难题。

财务管理人员转型有待提升

1.财务管理思维有待转變

企业核算任务繁重，所以财务人员的主要组成是财务基础核算人员，他们对财务管理的理解大多还停留在财务核算的阶段，过多关注于每月出具的三大财务报表，对企业运营和战略制定的支持方面还存在不足。需要对财务人员开展会计思维理念的宣传，转变思维方式，在做好每月对外报表报送的基础上，还要做好对内管理报表报送的要求和企业内部其他部门对财务数据管理诉求，从而为业务发展提供支撑，改变财务在业务部门心中的形象。财务人员对业务信息的研究不透，导致不能很好地运用会计思维解决业务难题，也不能用业务思维思考会计问题。同时，财务人员缺乏引领财务数字化转型发展的变革意识，对财务管理缺乏创新思维，不能结合数字化发展的要求，及时更新理念，利用数字化的发展理念指导财务管理工作，从而为企业管理决策提供财务支持。

2.财务管理人员业务水平有待提高

财务人员主要由传统的记账会计和出纳组成，财务管理工作主要侧重于静态化管理和事后管理，深入财务管理其他各项职能的深度和广度都不够，无法适应数字化对财务提出的要求。财务管理人员的知识结构主要集中在会计科目核算、会计报表制作、纳税申报及财务分析等，所以财务人员日常学习培训的重点都是如何进行会计核算及税务申报，如何理解最新会计准则及其他相关财务政策，对如何结合数字化提高财务管理效能方面，财务人员的业务水平还有待提高。

业财融合有待加强

企业日常财务管理更偏向于会计核算、税务管理、财务预算管理等财务专业领域的活动，虽然开展了一些业财融合相关的活动，但对业务的支持力度还是不够，尤其对业务的发展变化及其变化规律的研究远远不够。业务部门和财务部门之间“各自为政”，条块分割，数据壁垒和信息孤岛现象依然十分突出，不同层级间的数据难以实现有效共享共用，财务无法直接通过信息系统取得业务经营数据，业务系统不能通过数据反写取得财务数据，无法进行数据交互，更无法实现真正意义上的业财融合。

财务数字化转型的迫切性

满足经营预测的需要

财务管理作为专业技术管理活动，既要对经济事项进行事后记录，开展会计的基础职能活动，也需对历史财务经营数据的变化规律进行深入分析，开展经营预测活动。而要开展经营预测必然需要依靠各个基层生产部门提供的业务最前端数据，这些最前端的业务数据掌握在业务部门手中，财务人员在取得这些数据之前必须对数据的报送口径、报送要求进行提前交代，因数据通过人工电子表格获取，难免存在漏报、误报和理解不一致等情况，无法利用系统进行卡控，更多地依赖于财务人员的职业判断进行汇总填报，最后填报的数据才能满足经营管理的需要，这显然已经不适应数字化管理的要求。

满足管理层的决策需要

企业经营管理者往往并不精通财务管理工作，但财务管理活动得到的经营成果数据又可以指导各个部门的经营决策活动，为管理层决策提供参考依据。单纯的财务语言已经不能适应管理层的需要，财务人员如何将经常使用的财务语言转换为管理语言，如何为业务部门提供有价值的数据信息，是财务人员面临的重大课题。只有对相关数据标准进行统一，借助数字化手段提升财务管理水平，实施更多的价值创造活动，才能在企业整体价值链上发挥财务职能。随着大数据、人工智能等的普及，借助数字化手段进行财务创新已迫在眉睫。

财务数字化转型的实施路径

企业经营数据最终都是集中统一反映在财务系统中，利用财务系统数据集中的特点，企业财务人员可以通过创新性地将各类非财务类指标，如能反映业务特点的经营数据、人员构成数据等运营指标引入财务系统，通过系统的连续记录和公式设置，获取历年各项成本管控指标的变化数据，通过数据的沉淀，积累长周期运营数据，通过数据的变化规律，为实施成本定额管理提供依据，使财务类数据转换为业财融合的数据，为管理者的经营决策提供参考。

建立“三位一体”的财务管控体系，提升财务工作效能

通过“制度+流程+标准”三种管理手段的融合，立足数字化转型思考，建立数字化的财务共享系统，解决业务数据与财务数据的条块分割和彼此孤立，通过不断创新财务管理方法，提升财务管理效率。

1.统一财务会计制度，实现标准化统一

以数字化的财务共享系统建设为依托，梳理各类重要管理事项对应的财务会计制度，补齐制度缺口，根据流程和审批权限的改变，完善和修订财务共享模式下的各类财务会计制度。以制度引领标准化应用，将制度分解至财务管理的各项流程中，确保制度得到有效地执行，达到规范流程、强化约束、提供监督的作用。

2.统一业务财务流程，规范财务管理方法

以数字化财务系统建设为依托，梳理各类财务流程，规范会计核算与会计业务处理流程，完成满足企业管理特色和产业板块特色的业务核算手册。将经济业务场景及事项纳入任务清单，经济事项核算办法侧重于实用性，做到事项描述精炼、准确，流程环节清晰、完整，核算处理严谨、规范。确保业务场景、业务流程的完整性。

关注新会计准则的运用，确保核算依据用词的严谨性，核算时点、核算依据的准确性。从而实现财务报销与财务记账的统一、资金收付与财务核算的统一、财务入账与报表出具的统一。

3.统一财务数据标准，实现共享共用

围绕“兼顾内外、统一规范、提升效率、服务管理”的总体要求，对财务数据进行标准化管理。

（1）统一会计科目

以企业会计准则规范为依据，优化会计科目体系，规范会计科目使用。实现会计科目及核算维度主数据统一，形成企业统一的财务核算科目体系。各财务核算主体全面排查历史账务，整理科目体系冗余情况，精简科目辅助设置，明确科目核算口径，形成企业统一的运营及产业会计科目。建立各类财务基础资料、财务会计科目、财务报表体系等基础工作标准化。

（2）统一标准作业流程

引入OCR识别技术与影像系统，将采购信息转换为标准化的财务核算信息，实现材料入库的标准化作业。如材料通过贴码实现追踪，发票通过OCR识别将非结构化数据转换为结构化数据，通过与财务记账系统自动集成，自动生成记账凭证。通过发票自动核验、自动转换，业务人员即可解决财务前端的事务性工作，促推业务的标准化处理流程。通过OCR影像和记账系统的自动集成，推动业务和财务的标准化进程。实现非财务人员参与会计核算，促进专业化分工。

（3）统一固定资产分类

为推进固定资产管理规范化、标准化、有序化，逐步开展固定资产分类标准化工作。通过借鉴同行业的固定资产分类情况，形成运营单位专用的固定资产主数据分类，为会计核算的规范和资产管理能力的提升提供支撑。

4.建立财务共享系统

（1）梳理确认关键财务管控指标

梳理确认四大类财务管控指标，从财务类指标、非财务类指标、财务风险指标和经营风险指标四个方面入手，积累和分析各类数据，形成四维映照的管理报表体系。收入方面，主要有企业日常经营收入动因、收入来源分析等，对这些项目再进行细分，建立契合经营实际、实用性强的关键业务指标评价体系，能够让各层级经营管理者明晰企业业绩目标、关键驱动以及创效努力方向。成本控制方面，建立关键成本指标体系，指导业务部门降本提质增效。通过与行业内的先进企业进行对标，明确关键成本管控指标，建立企业自身的定额指标，进行对标找差距，提升财务管理水平。

（2）梳理各类场景应用

通过梳理各类业务场景，利用场景来管理业务，利用场景来提升财务管理效率。如收入核算系统、材料管理系统、产品管理系统、客户关系管理系统、信用管理系统等，将这些系统的相关参数与财务系统的需求进行融合，从财务管理的需要出发，设计系统对接的路径，通过流程的优化，提高融合的深度。以财务核算系统为平台，依托各类财务核算数据和各类财务报表，融合业务场景应用，采用数字化的手段，打通业务系统与财务系统的壁垒，为企业共享应用提供平台支撑。

（3）建立数字化的财务共享系统

该系统在充分考虑各类财务指标需求的基础上，不仅解决财务核算问题，也能解决财务预算问题、风险管控问题、资金统一管理问题、投融资统一管理问题和业财融合问题等。系统可实现从业务系统自动取数，关联系统之间的数据逻辑，配置业务流程，实现经营数据和财务数据的匹配，财务来源的逻辑合理，自动化实现审核机制，并达到风险控制的目的。

实施财务“三转型三提升”，助推财务价值创造

1.财务“三转型”，实现职能转型

将企业会计基础职能、业务服务职能与管理职能分割，财务人员将实现职能转型，从侧重财务核算基础上转型为精通核算的共享财务、精通经营业务的业务财务和精通政策制定的战略财务，从而充实财务职能定位，提高财务管控能力。战略财务设在财务管理部门的本级，主要职责是参与经营决策和配置，进行财务战略规划，统领全局，发挥导向作用。业务财务设在运输后勤保障部门、运输生产单位，负责生产单位的预算管理、收入管理、成本费用管理，从基层业务出发，为生产及生产保障部门的采购材料、客货运输服务、车站旅客服务等提供财务支持。共享财务主要处理财务核算及财务日常事务性的工作。

通过将财务职能从服务内容进行分割后，让财务人员有更多的精力投入生产经营活动中，参与经营决策，推动会计人员转型，总体实现从财务核算向多维度财务管理转型，从静态财务管理向动态财务管理转型，从事后评估向事中价值创造转型。使共享财务人员、业务财务人员和战略财务人员并驾齐驱，提高内部经营管理水平。

2.财務“三提升”，实现人员转型

引进财务人员差异化培养模式，使共享财务、业务财务和战略财务均能在各自领域获得发展和提升。对共享财务、业务财务和战略财务三类财务人员提出明确的培养要求和职业发展定位，明晰不同岗位的职责，使财务人员的知识结构与岗位要求相匹配，进行错位培养，实现“事事有专人管，人人有专事做”的财务管理格局。

（1）差异化培养，提升专业能力

提出明确的培养要求和职业发展定位，明晰不同岗位的职责，使财务人员的知识结构与岗位要求相匹配，进行错位培养，组织参加各类专业理论知识培训和技能类培训，充实专业知识，更好地服务于岗位工作。

（2）下沉一线，提升业务能力

定期组织财务人员到业务一线参加各部门开展的成本分析会、业务分析会，了解一线生产部门的业务特点、成本构成，了解各专业成本费用支出特点，提高对业务知识的理解。

（3）交叉培训，提升管理能力

打破财务人员特定组织、服务特定地域的限制，经常性地组织开展轮岗培训，组织财务人员定期学习财务数字化转型的最新理论和实践知识，通过考试、现场竞答和业务比拼等方式培养财务复合型的人才，打造一支既懂业务，又懂管理，还懂财务的全能型人才。

结 语

论文从企业在数字化背景下存在的财务管理问题出发，提出迫切需要进行财务数字化转型的实施路径，通过财务制度和标准的统一，解决数据多头多维多标准的问题，通过财务人员的转型，发挥财务的经营职能，通过依托数字化的多维手段，实现财务数字化转型。

（浙江金温铁道开发有限公司）

参考文献：

[1]王建新，曹智铭.数字经济背景下对企业财务转型的思考[J].中国总会计师，2021（07）：54-56.

[2]钟慧娜.数字经济时代企业财务转型探索[J].会计师，2021（16）：34-35.