基于房地产项目全生命周期的组织模块化探究

摘要：基于对房地产项目全生命周期管理中涵盖的“投、融、建、营（销）、退”五大核心环节涉及的组织流程的梳理，将项目管理全业务流程拆解出32个相对独立的、能够自成管理闭环体系的业务模块。房地产企业通过提高组织模块的设计、整合能力，制定模块化组织治理、职权分配、激励和协调机制，将大量成员企业集聚起来，形成组织结构独立，业务和资源相互依赖，信息和利益共享的网络化企业集群。在以房地产项目为产品的网络化企业集群中，房地产企业对承担每个业务模块的成员企业之间建立“背靠背”竞争机制，以优胜劣汰的自然法则激发各成员企业的创新活力，进而保持整个网络化企业集群的战斗性和先进性，实现房地产项目的高效运行，打造高质量产品。

关键词：房地产项目;全生命周期;模块化组织;高质量发展

中图分类号：F293 文献标识码：A

文章编号：1001-9138-（2022）05-0010-05 收稿日期：2022-04-05

作者简介：余小伟，中国中铁股份有限公司投资管理中心。

1 模块化组织管理探究

自2016年以来，随着国家宏观经济发展进入新常态，更加强调经济的高质量发展，经济结构加速转型升级，房地产政策开始进入持续调控期。中央坚持“房子是用来住的、不是用来炒的”定位不动摇，自2016年“9·30新政”开始，“五限”“房地产贷款集中度管理”“三道红线”以及土地“两集中”等政策陆续出台，市场预期急转直下。调控力度持续加码，迫使房地产企业从高杠杆、高周转运营快速向高质量管理切换，一大批靠高周转冲规模的房地产企业形成大量库存，普遍面临生存危机。2020年以后，经历新冠疫情的沉重打击，世界经济遭遇“滑铁卢”，多数经济体进入负增长，中国凭借强有力的组织能力和宏观调控能力克服了重重困难，逐步走出了经济困境。在此过程中，尽管艰难前行，但中央始终没有放松房地产调控，显示了中央“不将房地产作为短期刺激经济手段”的决心。大批房地产企业因库存巨大、产品周转不畅导致资金链断裂，甚至有不少头部企业相继崩盘，中小企业更是举步维艰。房地产市场的总量增长即将面临拐点已成业内共识，这意味着传统的房地产“产销一体化”发展模式进入至暗时刻，房企单纯依靠“自身单打独斗+增量销售”就能实现短期快速增长的时代已经远去，地产行业将从短周期产销模式向长周期存量经营模式转变，从单一企业全产业链发展向多企业合作专业化发展转变，从封闭、独享一体化系统建设的信息化管控向开放、共享的网络化数字经营转变。房地产企业要适应新的市场发展形势，就需要基于房地产项目的“投、融、建、营（销）、退”全生命周期业务流程，开展业务模块化设计，建立内外部市场化竞争机制，针对每一个业务模块寻找最优秀的企业，建立企业间关系协调机制，形成以房地产企业为核心，以各业务模块企业为成员的网络化组织结构，构建核心企业与成员企业，关联模块成员企业间资源共用、信息互通的网络化数字经营平台，进而推动房地产项目高质量、高效率运行，实现市场风险高度分散，经营利益合理共享。

2 房地产项目全生命周期模块化设计

组织模块化设计的根本目的是有利于推动企业优质高效地组织生产活动，有利于推动产品及项目运作模式的创新。组织模块化设计需基于房地产项目全生命周期组织流程开展，通過对房地产项目“投融建营（销）退”全生命周期中的五个阶段业务流程进行梳理，并识别出32个既具有通用性、相对独立性的业务模块。同时，根据各业务模块在整个业务流程中的作用，识别出了5个核心业务模块和27个基础业务模块，核心业务模块是统筹各阶段其他基础业务模块正常运行，进而推动整个系统顺利开展工作的关键模块。核心业务模块需要由处于项目核心地位的企业完成，基础业务模块则可通过外包的方式由其他成员企业完成，进而构成由一个核心企业和若干成员企业相互联系、既独立分工又共同合作的模块化网络组织结构。

2.1 投资阶段的模块化设计

在房地产项目投资阶段，主要包括机会研究、市场调研、项目投拓、方案设计、可研论证、财务筹划6个业务模块。机会研究是企业通过对市场和政策的研究确定在最佳时间进入恰当的市场启动最符合市场发展的房地产细分赛道;市场调研是企业根据特定的发展目标通过科学的手段对特定区域市场及政策展开调查获取有效信息，通过分析论证确定发展目标的可实施性及实施路径;项目投拓是企业根据机会研究和市场调研情况进入特定区域开展市场营销获取具体项目的业务模块;方案设计是根据企业拟获取项目土地状况、规划指标、产品定位进行初步的方案设计，获取项目最佳产品方案;可研论证是对项目科学性、经济性和可行性的综合评估，是企业决策项目的主要依据;财务筹划是企业根据自身资源配置情况对项目资金投入和回款做科学谋划，对项目全生命周期的税务缴纳进行筹划。其中，财务筹划模块属于核心业务模块，其他业务模块属于基础模块。

2.2 融资阶段的模块化设计

在房地产项目融资阶段，企业根据自身实际的资产负债情况和要求，结合具体房地产开发项目财务筹划情况采取不同的融资方式从外部获取资金用于项目生产。按照融资的性质可将融资划分为权益类融资和财务类融资2个业务模块。权益融资是通过增加项目所有者权益来获取资金，主要通过合作开发、投资信托基金等方式引入外部资金;债务融资是通过增加项目负债来获取资金，主要通过抵押贷款、信用贷款、担保贷款、股东借款等方式获取外部资金。融资阶段的业务模块均属于基础业务模块。

2.3 建设阶段的模块化设计

在房地产项目建设阶段，主要包括规划设计、地质勘察、项目报建、工程设计、咨询评价、工程建设、物资贸易、设备安装、装饰装修、市政园林、工程监理等共计11个业务模块。规划设计包括项目的修建性详细规划和工程设计，前者根据方案设计成果直接对建设项目作出具体的安排和规划设计，并为下一层次建筑、园林和市政等工程设计提供依据，而后者是对前者的具体实施的深化，是指导项目各专业施工的依据，规划设计属于基础业务模块;地质勘察是对项目用地红线内地质情况及地下物进行勘探和分析，为工程结构设计提供依据，属基础业务模块;项目报建是为保证项目的依法合规性，而根据法律法规要求向相关审批部门申报项目材料取得项目各类审批手续的业务模块，属核心业务模块;咨询评价是项目实施阶段为项目提供的环保、交通、能源消耗、工程造价等一系列咨询评估服务的业务模块，属基础业务模块;工程建设、物资贸易、设备安装、装饰装修、市政园林、工程监理等6个业务模块均为房地产项目在建设过程中工程建设与管理、物资供应、设备供应与安装、工程监督管理行为是产品生产过程组织行为，均属基础模块。

2.4 运营（销售）阶段的模块化设计

在房地产项目运营（销售）阶段，包括销售型物业的销售和经营型物业的运营两部分。物业销售主要由营销策划、营销推广、销售客服和营销支持4个业务模块构成，营销策划、营销推广和营销支持都是为产品的销售服务的。因此，销售客服为核心业务模块，营销策划、营销推广和营销支持均属于基础业务模块。物业运营主要由运营策划、运营推广、运营招商、运营管理、物业服务5个业务模块构成，其中的运营管理是对经营性物业资产进行管理和维护使其保持良好的运行状态，通过提供一系列增值服务帮助客户做好经营的同时对客户经营行为进行管理的过程，属于核心业务模块，运营策划、推广、招商、物业管理等业务模块均围绕运营管理模块开展工作，属于基础业务模块。

2.5 退出阶段的模块化设计

在房地产项目退出阶段，主要包括资产评估、资产证券化、资产处置、项目清算4个业务模块。资产评估是在项目退出前对项目的剩余资产进行评估，确定资产价值的业务模块，属基础业务模块;资产证券化主要是对经营性物业基础资产未来所产生的现金流为偿付支持，通过结构化设计进行信用增级，在此基础上发行资产支持证券的业务模块，属基础业务模块;资产处置主要是在过程中或终结时将项目全部资产通过对外转让、转移或核销的业务模块，属基础业务模块;项目清算主要是在项目退出前，对项目资产、债权债务、税务进行全面清理确认的业务模块，属核心业务模块。

3 模块化组织体系构建

如果各成员企业仅通过业务模块的业务关系而相互耦合，还无法使得整个系统高效、顺畅运行，还需要一个处于主导地位的核心企业根据房地产项目的业务流程特点，通过设计组织结构和制定相应的系统规则，引导组织内成员企业间各种关系行为有序、有效展开，确保整个网络组织结构体系高效运行。因此，模块化组织体系的构建就是网络组织结构中核心企业对组织流程、组织职权、激励机制等系统规则的构建过程。

3.1 组织流程的构建

模块化组织流程的目的是将原有各业务模块在企业内部相互紧密衔接的流程转变为外部各成员企业既能进行独立运转，又能实现生产、经营上的有效链接。模块化组织流程的构建，首先，要求核心企业放弃将房地产上下游的业务一体化地集成于自身的做法，将传统企业一体化组织流程进行分解与重构，将非核心的基础业务模块外包，集中精力聚焦于核心业务和关键业务模块，使自身对整个网络结构具有主导权，对成员企业具有选择权的核心与非核心的二元格局。其次，核心企业需要制定一套内部规则，对各模块间接口的标准进行定义并制度化、标准化，明确各模块间相互联接的有效方式和联接所需要具备的条件，形成模块间的知识、信息等的流动与共享，进而实现对各模块运行过程中的整体协调，实现系统整体运营的组合价值放大，提升模块化组织整体运行的互动性、快速性和有效性。

3.2 组织职权的构建

在传统的组织结构中，职权的构建是在单一企业内部开展的职权分配与管理，而在模块化组织中，职权的构建关注的是企业的外部，核心企业在逐渐剥离非核心业务的同时，将原本集中于企业内部的职权放权给成员企业，并根据成员企业负责业务模块的特点对职权进行合理分配，成员企业在核心企業授予的权力范围内能够独立进行事务处理与决策，进而有效提升模块化组织的灵活性和应对风险时的处理能力。组织放权是为了有效实现市场化运作，因此放权的行为必须基于系统规则而进行动态调整，一旦缺少系统规则的规范与约束，下放的权力将失去控制，违背模块化组织职权构建的初衷，直接影响其市场化运作与系统协作机制。因此，只有在成员企业符合系统规则要求，嵌入在整个模块化组织生产流程中时，成员企业才具有核心企业所授予的与其职能、任务相适应的权力，如果成员企业违背规则，将被核心企业剔除出该模块化组织，其所拥有的权力也将随之失去。

3.3 组织激励机制的构建

组织激励机制的构建对于增强并稳定核心企业与成员企业和成员企业之间的协作关系，保障模块化组织运行的持续有效发挥着重要的支持性作用。一是构建选择激励机制，核心企业通过制定检验标准对市场上潜在的成员企业进行筛选，推动具有相同模块功能的成员企业之间的持续竞争，保证组织总是由最具有适应能力和创新能力的成员企业构成;二是构建资源共享机制，核心企业对组织中成员企业的能力要素进行有效配置，并建立信息、技术、知识、品牌等关键资源共享的沟通渠道，进而提高核心企业与成员企业之间以及成员企业与成员企业之间的相互信任度，不断增强协作能力，推动模块化组织的凝聚力、创造力、竞争力持续提升;三是构建企业间利益协调机制，核心企业要对组织中每个模块应享有的利益进行合理分配，使得所有成员企业能够在公平、合理、有序的合作与竞争中实现价值创造和利益共享;四是核心企业通过创新激励机制的建立，推动各成员企业之间展开竞争，进而有效激发成员企业的创新潜力，以保持自身在模块化组织中的稳固地位;五是构建惩罚淘汰机制，核心企业针对各业务模块对组织的影响程度或因某个业务模块未能做好协同工作而对其他业务模块的影响程度设置对应业务模块成员企业被除名的具体要求和标准，并对被除名企业实施“黑名单”管理，一旦被淘汰进入“黑名单”，成员企业在一定时间内无法再参与核心企业实施的任何其他房地产项目，进而通过负激励的方式对成员企业的行为进行引导，促使成员企业不断提升自身能力以满足同核心企业和其他成员企业共同协作的要求。

模块化组织是随着产业内部专业化分工的不断深化，产品标准化程度不断提高，数字化管理水平不断升级的必然结果。随着行业对企业管理能力要求的不断提高，房地产企业应实现由“大而全”的一体化组织结构向整合“精而专”的成员企业组建模块化组织结构转变。砍掉非核心业务，集中精力提升核心业务能力，同时致力于根据房地产行业的不同细分赛道开展项目全生命周期的模块化设计，构建模块化组织运作流程、组织职权、组织激励机制和惩罚淘汰机制，建立完善的组织协调规则为每一个业务模块选择市场上最专业且与组织最匹配的成员企业，同时辅以高效运行的数字化管理信息系统，打通核心企业与成员企业，成员企业与成员企业之间的沟通协调通道，最终形成具有目标统一、信息互通、资源共用、利益共享、风险共担的模块化、网络化、数字化企业集群。

参考文献：

1.吴昀桥.模块化组织中核心企业核心能力体系研究.科技进步与对策.2016.33（21）

2.吴昀桥.模块化组织结构研究.企业经济.2016.10