徐云程：企业数字化转型需注重能力建设

何美铃

着眼当下，数字化转型几乎在所有行业全面启动。企业的数字化转型，已从“选修课”成了“必修课”，无论是国有企业还是民营企业，与规模无关，都在摩拳擦掌准备着、行动着。

随着数字化转型逐步走向深水区，各方的认知也在不断转变，大家逐渐意识到数字化转型不仅仅局限于新技术的实施和运作，真正的数字化转型通常会对企业的战略、人才、商业模式以及组织方式产生深远影响。

在上海现代服务业联合会大数据中心副主任徐云程看来，企业转型中的组织、人才、文化能力建设非常重要，但却常常被忽视。（以下内容整理自徐云程在上海现代服务业联合会大数据中心与上海智慧城市發展研究院联合推出的“国企数字化转型十节课”专题系列课程的分享）

组织能力与数字化战略

众所周知，组织应与战略的高度相匹配，战略的成败与组织息息相关。数字化转型作为“一把手工程”，当CEO明确数字化转型战略蓝图，开始设计数字化组织时，就应该问自己3个问题，即“组织三问”。

第一问：Why（定位），数字化与公司的战略是什么关系？

第二问：Wha（t目标），如何考核一个组织？

第三问：How（协同），与内外部机构如何协同？

上述3个问题如果都能得到很好的解答，就基本解决了80%的组织问题。

以我在IBM的经历为例，2015年，我从首席战略官的角色演变成首席数字官（CDO），接管IBM的数字化转型工作。当时，从战略的角度来说，我们已经看到了集团数字化转型的方向，同时也在思考数字化落地，彼时部门更多承担的是参谋部的角色。

在第二阶段，我们建立了数字化销售团队，我带领这个团队探索新的营销方式，把产品以更数字化的方式推向市场，这时它就变成了一个战略加销售的部门。

到了第三阶段，我们已经意识到，数字化涉及企业整体能力的转型，不只是营和销的问题，还需要建立从产品研发、生态建设到平台建设等一系列的能力。此时，数字化业务部门已经类似一个独立运营的小公司，CDO也承担了CEO的功能，负责建立完整的运营体系。

由此可见，数字化组织的定位在3个阶段是不同的，考核目标也不尽相同。第一个阶段，它更多的是一个战略部门和战略落地的促进部门;第二阶段是一个销售部门，所以考核销售额、利润率、客户满意度等指标;第三个阶段作为一个业务集团，考核目标就不单只是销售数据，还包括生态建设、合作伙伴、市场占有率等。

值得注意的是，关于部门间的协同，数字化转型推进一定要借助最高层的影响力，把它嵌入公司原有的权力体系与协同体系中，否则很难落地。这也是把数字化转型称之为“一把手工程”的原因。

所以，无论是数字化从业者，还是企业领导，在启动数字化工作前，一定要仔细思考“组织三问”。

优秀的CDO应具备三大通用能力

21世纪人才最宝贵，尤其在企业数字化转型过程中，人才不可缺位。

当下，不少企业已经走过数字化初级阶段，步入深水区，仅仅依靠引入数字化的工具、方法推动转型已无法满足需求，需要真正改变传统的组织架构、价值体系，实现数字化的新生。这时，尤其需要数字化人才，所以目前众多企业都在寻找CDO。不过不少企业的认知也仅停留在需要一位CDO的层面，并没有清晰的人才画像，自然就对如何遴选、设计、支持CDO工作等毫无头绪。

对于CDO的角色认知和技能要求，我认为有六大核心能力：数字战略、数字营销、产品研发、系统工具、数字平台、开发者生态。其中，数字战略、数字营销、产品研发能力是最重要的三大通用型能力。

数字战略能力，是最核心的能力。数字化转型是一项极具战略思维的任务，从长期来看，是一种新生态的布局。不同于传统的生态，新型生态是去中心化的，围绕客户形成的一套价值创造链与利益分享链，更多的是一个价值创造的过程，所以需要思考服务对象、服务方式、合作伙伴、服务切入点等战略性问题。

数字营销能力，是最显性的能力。目前市场上不乏熟悉各类流量方式、数字营销工具的参与者，但真正知其然也知其所以然者还是少数。而在有实操经验和丰富资源的少数人中，能够不断保持对新工具与模式敏感性的更是凤毛麟角。

产品研发能力，是目前普遍欠缺的能力。许多CDO面临的困境是新瓶装旧酒，但真正的数字化产品需要从诞生之初就开始设计，也就是具备数字消费的能力。因此，CDO还应具备产品经理的思维方式。

一名合格的数字化领军人物，需要具备更加复合的能力，为企业奔向数字经济时代牵头引路。不过，不要期望任何一个人能够精通所有，只要具备6个核心能力中的3个，就已经是一位优秀的CDO人选。

数字化的转型也是文化的转型

文化常常被认为是一件比较务虚的事情，但当企业做到一定规模，会发现很多想做而做不了的事，归根结底都是文化的问题。

在数字化转型过程中，我也总结出了“文化三问”，和“组织三问”一样，这些看似很简单的问题，却是一把手在全面启动数字化转型时需要考虑的关键问题。

第一问：数字化转型中需要具备什么样的文化要素？

第二问：我们是否具备这些要素？

第三问：对于不具备的要素，如何在已有的企业文化中催生形成？

文化是在企业中不断被强化的成功路径，数字化转型同时也是文化的转型。数字化自带的文化特质是敏捷和开放，因为数字化的魅力在于能够实时感知市场，同时不断分析、优化、迭代......而传统的中心化决策、层级研究和汇报机制，显然无法适应这样的节奏。

推动文化转型有3个重点工作：领导力、加速度以及建立自主机制。

企业文化的变革需要由高层推动，高层领导首先要意识到文化对数字化转型的重要性，这样才能在整个企业内坚持不懈地传达一个鼓舞人心的企业转型目标和方向，激励和鼓舞员工迎接即将到来的机会。此外，还需要重视与员工保持沟通，而不是一味对他们灌输转型理念。

跑出加速度，从变革举措和现有业务流程（包括现有产品和服务）两方面入手，注入加速度和源动力，形成“变革”与“反馈”的良性循环，以克服变革过程中的倦怠性。

建立自主机制，对创新实践加以鼓励，构建开放的沟通渠道，尽早发现员工在转型中的问题和疑虑，并完善企业各级问责机制，降低失去转型机会的风险。

总而言之，企业数字化转型是一个必选项，但是没有能力保障的转型是不会成功的。在数字化转型过程中，组织、人才、文化三大能力建设缺一不可。最后，企业可以借鉴业界的经验和教训，结合自身战略，在实践中逐步形成适合本企业的能力建设模型。