效率指标和反向计划

卫哲

阿里巴巴集团（简称阿里）的市值越来越大，发展速度非常快。但是“大”和“快”不能代表“強”，强大强大，“强”在“大”的前面。什么是强？公司效率高才是强。

阿里每个新业务诞生一年以后，都会制定一个效率指标。制定效率指标不仅是财务总监的事，也是创始人或CEO必须亲自去做的事。阿里做B2B业务起家，当时B2B的效率指标就是人均一年100万元的收入。这个人均是全员人均。后来淘宝诞生的时候就确定了人均1亿元GMV（网站成交总额）的效率指标。淘宝的费率控制在2%～3%，如果1亿元GMV的话，淘宝人均对公司的收入是200万元，比B2B的人均还高。再后来诞生的阿里云、云计算公司，效率指标是人均100万美元。

一个公司的效率指标像人的DNA一样，事关生死，决定了企业能发展到什么样的地步。

除了第一效率指标外，还要确定核心效率指标。如何确定？你可以看一下财务报表，损益表上开支最高的一项就是第一效率指标。人工开支最高，那人效排在第一位;租金最高，坪效排在第一位;广告支出最高，就把广告投入产出比的投资回报率排在第一位。

制定效率指标时，我有三条建议：1.制订公司的纪律，今年的核心效率指标应该比去年高。今天的最好成绩是明天的最低要求，自己跟自己比;2.效率指标要跟行业对手比。你的人效、坪效能够碾轧同行对手吗？3.如果你做互联网技术创业，你的效率指标要跟传统行业比，要彻底颠覆传统行业的指标。比如，二手车交易公司3万员工，一个月销售10万辆车，数值看上去很好看。两个数字做个除法，人均一个月卖出3辆车。传统行业二手车人均一个月销售9辆车。你的效率只有传统行业的1/3，拿什么去颠覆传统行业？

疫情来了，我朋友圈里活得好的老板，都是效率指标高的。他们的效率指标，至少比同行高。你的效率高，就比同行活得久。

企业应对危机除了确定效率指标之外，还要做一个反向计划。反向计划的对立面是正向计划，公司肯定要做正向计划，比如，今年预算是多少，制定一份3年计划或5年战略。但一个优秀的创始人和团队，应该定期做反向计划。

2000年，阿里遭遇危机的时候账上的钱只够发3个月工资。关明生加入阿里，作为第一任COO，他说：“我有办法让阿里活得长一点，3个月的工资，我想办法乘以4，让公司活12个月，活着就可能有机会。”阿里在延长续命的时候，找到了第一个现金奶牛产品。如果你都活不到1年，没法找到这个机会。

这就是反向计划：公司的现金流还能够支撑公司多久，有没有可能把支撑期延长？

阿里上市募集了17亿美元，在当年是很大一笔钱，其中给B2B留了4亿美元。我们做了B2B整个一年的开支预算，两三年内如果没有收入，4亿美元能让我们支撑下去。4亿美元是我们提前为几百亿美元公司做的反向计划。阿里上市一年多后，金融危机爆发了，我们顺势宣布转型。转型不成功的风险系数极高，我们哪里来的转型勇气呢？底气来自于我们有2～4倍的资金作后备。一旦你做好了反向计划，你就给公司留好了安全系数。当危机来临时，你不怕，你有底气撑下去，或者做转型。

在新冠肺炎疫情中，只要个人没得病，企业没有死掉，放在人生长河中、企业历史里看，都不是什么事。企业在、员工在，短期几个季度的营收消减不会动摇大局。就像你得了一场小病，对身体没有大损伤，你可能还额外获得了抵抗力。只要没有死掉，你经历的灾难就可以成为财富。

企业针对重点提前做好灾备预案，建设企业文化，制定反向计划，一步步地蓄力做好储备。如果10年后再遇到一次危机，凭借今天的经历和储备，你便可以从容应对。

（编辑 周静）