并购企业的人员管理问题及对策

摘 要：根据大量的研究和调查，每个人的行为、感知和思维都是不同的。心理学理论有助于人们解释工作中事件的原因、后果和影响。它可以促进工作场所的个人、团体和组织的发展，帮助他们更有效地工作。人是组织的核心。没有人，组织将无法运作。本文将基于A公司被B公司收购后的人员管理问题为例，探讨管理心理学中的压力、动机和团队合作等问题。

关键词：职业倦怠;分配正義;程序正义;需求-资源模型;努力-回报失衡模型;情感事件理论;团队合作

一、背景

A公司是一家总部位于M城市的小型软件公司，向各种客户销售并支持安全的文档管理系统。该公司雇用了八名软件开发人员，他们从事文档管理系统的各个不同方面的工作，并被指派根据特定客户的需求定制系统。A公司的软件开发团队的上属与下属之间，同事与同事都相互了解和互相帮助。

如今，A公司被位于N城的B公司收购。B公司希望在自己原有的系统中添加A公司文档管理功能。这一举动导致使用A公司文档管理功能的客户增多了，但开发团队规模却没有扩大。不仅如此，A公司的经理最近跳槽到了另一家公司。而B公司为了降低成本，并没有任命一位新经理的意愿。

A公司团队还发现，他们与B公司同工种的员工的报酬不一致。B公司给出的回复是因为两地的生活成本和劳动竞争不同。A公司团队表示不能理解，他们认为他们的工作量成倍数增加，在正常工作时间以外的客户服务时间也大幅增加。他们的工作量甚至比B公司的员工还要大。基于种种原因，A公司团队的士气日益低落，工作效率和工作满意度等也急剧下降。

二、造成压力的原因和后果

有研究显示，当人们意识到自己无法响应工作要求时就会感到压力。当人们处于压力之下时，越来越难完成的工作就可能会给人们带来更大的压力并导致负面结果。产生压力的因素有很多，但无论是什么因素导致人们感到压力，尤其是压力过大时很容易导致精神不健康（如易怒和抑郁等）。研究表明，心理健康与身体健康密切相关。人的身体机能会对心理状况产生反应，从而增加疾病的发病率。例如，在压力过大的情况下，失眠是身心健康最常见的表现。长期睡眠障碍会导致睡眠时间不足，增加心血管疾病等不同类型的发病率。而压力带来的身心健康问题会增加人们的缺勤率。因此，组织应该意识到，过度的压力会产生多种不良影响，导致职业疲劳和士气低落，从而影响公司的发展。因此，公司要时刻关注员工的需求，及时发现并帮助员工解决身心健康问题。

压力的来源之一是人们感受到了不公平的待遇。在收购合并之后，A公司觉得他们与B公司之间存在不公平。当 A公司知道存在不公平的薪酬时，他们咨询了B公司，并知道工资的差异是因为管理层认为A公司所处的M城市生活成本低于B公司所处的N城市。因此，A公司的待命成本补贴应该相对较低。根据格林伯格（2004）的观点，程序正义与分配正义之间有着密切的关系。假设薪酬水平基于公平公开的工资政策，将有助于激发员工的工作效率。相反，如果是基于不公平和不合理的工资政策，这种工资政策就会成为员工压力的来源。人们通常会将自己的工资与同职位甚至不同公司的同事进行比较。当人们发现他们的工作相同但工资不同时，人们通常会深究其中的原因。一旦他们发现分配不公平的原因是程序不公平，他们会感受到更大的压力。而A公司和B公司之间的工资不平等是基于不公平的程序，这意味着A公司开发人员承受着由分配正义和程序正义导致的更大的压力。

工作中缺乏晋升机会也可能是压力的来源。A公司被收购后不久，经理就离开了。A公司老员工们想抓住这个机会，得到上级的青睐得以晋升。但B公司却为了增加利润，并未提及经理人选，导致A公司经理人选一直空缺。B公司的这种行为让想要升职的员工感到失望。根据 Siegrist（1996）基于努力-回报失衡模型（Effort-Reward Imbalance Model，REI）中的高薪/低回报分析，晋升机会的缺乏会让人感到自尊受到打击和不被认可，这会带来非常强大的压力。对于大多数职员来说，通过工作晋升获得认可是非常重要的。一旦人们觉得自己的努力没有得到回应，他们就会产生消极情绪，这些情绪会演变成压力。同样，当 A公司的开发人员做好了竞选经理职位的准备但却没有得到回应时，这会让他们觉得自己没有得到认可并处在压力之下。

Bakker、Demerouti 和 Euwema（2005）对工作需求-资源模型（JD-R）扩展研究表明，工作量过大会增加人们感到压力的概率。在B公司收购A公司后，许多客户被安排使用A公司的软件。但是，B公司并没有增加A公司团队的员工人数。这导致A公司员工的工作量显著增加。不仅如此，由于客户数量的增加，他们下班后随时待命为客户服务的工作量也随之增加。A公司的工作人员纷纷抱怨工作量太大。根据工作需求-资源模型的扩展研究表明，长期过度的工作量会导致人们失去工作的主动性和产生职业倦怠。

压力的影响是多方面的。如果人们生病是由长期压力造成的，那么他们的康复动机会减少，住院和康复的时间会增加，这都有可能会影响工作效率。事实上，在调整压力方面，除个人调整外，组织支持和帮助也很重要并且不容忽视。对于A公司而言，公司可以通过改变不公平的薪酬程序来帮助员工减轻压力。如，通过扩大团队规模，从而减少每个员工的工作量。自收购以来，A公司员工的工作时间变得更长，工作量也增加了，组织可以通过提高工资来减少付出与回报不平衡的状况。在增加工作量的同时增加工资以减少员工心理失衡。从不同方面减轻员工的压力，帮助员工确保身心健康，从而提高工作效率，减少缺勤率。

三、不公平待遇影响工作积极性

实证研究指出，负面情绪和消极状态会影响动机。动机是帮助领导者了解如何让员工积极有效地工作的重要途径。此外，动机对工作状态和绩效的影响强于员工的能力。在动机研究中，不公平被认为是影响动机的因素之一。当人们与其他集体或个人进行比较时，公平和不平等是一种感受。如果人们觉得不公平，那是因为他们发现自己的付出和回报不成比例。与他人相比，不仅指集体或个人，还指过去、现在和未来的比较。与未来的比较是因为人们更渴望获得长期发展以满足自己的需求。同样地，当人们回忆时，他们会比较过去和现在。

除此以外，程序正义也会影响人们的工作行为。正如Ashleigh和Mansi（2012）所说，当工资不公平时，人们会减少工作中的动力。同样，在A公司员工发现工资不平衡之后，他们不再愿意在下班后回答客户的询问。这是对不公平薪酬的反应。这种反应是他们希望通过更少的投入来平衡投资和回报并获得新的平衡。

此外，工作中人们的行为不是天生的，而是受工作环境和条件的影响，即情感事件理论（Affective events theory）。情感事件理论会影响人们的情绪反应，从而改变观念和影响行为。这种情绪可能会导致消极/积极反应，并可导致工作满意度降低/增加。有研究发现，工作满意度会影响工作行为。高工作满意度的员工会积极工作并意识到他们需要努力工作以满足公司的利益，例如积极帮助同事完成项目的行为。在收购A公司之前，员工相互理解并互相帮助。在没有合同约束的情况下，他们积极协助同事解决客户问题，即使他们不在工作时间。由此可以看出，A公司员工并不懒惰，他们是有责任感的。也许他们像McGregor的X理论和Y理论（1960）所说，简单的薪酬水平的影响并不一定对动机产生负面影响。然而，比较薪水会影响人们对工资公平性的看法。A公司员工在与B公司员工的工资进行比较并发现不公平之后，A公司员工对工作的热情受到负面影响。员工的动机会影响整个公司的前景。

人们对不公平的容忍是有限的。此外，人们对不公平的反應会随着人们的心理承受力而改变。企业的不公平行为不仅会导致员工失去动力和积极性，还会导致企业人才流失。因此，组织应关注员工激励的变化，支持和调整影响员工激励的错误因素。首先，回报和投资应该是明确和公平的。公司应确保程序和分配的公平性，使回报和业绩相对公平。而不是利用劳动力的竞争和团队所在地区的生活成本作为回报的标准。其次，在完善组织内部的程序和分配公正之后，公司可以通过绩效激励方法激励员工。这不仅可以提高员工的积极性，还可以提高工作效率。员工会认为他们得到了组织的认可。因为影响动机的因素之一是需求。至于内部动机和外部动机则可以通过薪水和其他回报来满足，例如奖金和晋升。最后，设定目标。目标是激励，它会影响人们的行为。相关调查发现，设定目标，特别是难以实现的目标，可以帮助提高绩效。这是因为目标可以使人们在实现目标之前专注于与目标相关的事物。另外，上司和员工可以共同努力设定目标。因为员工参与制定目标的过程有利于提高他们的责任感，使他们更加努力地实现目标。

四、团队合作

许多研究表明，有效的团队合作比独立的个人具有更高的生产力和质量。个人表现往往不如团队合作有效。目前，团队已成为当今公司之间竞争优势的来源之一。这是因为在同一工作环境中，人们通常会受到另一方行为的影响。不仅如此，团队合作还有利于员工的工作满意度、组织承诺和动力。对于公司而言，人们的工作满意度和组织承诺至关重要，这些因素都有可能会影响员工的行为和心理健康以及影响企业的利益。需要注意的是，并不是所有的团队都有利于公司的发展。如果组织希望团队发挥有效作用，那么它必须符合人们在工作中的个性化。这要求领导者熟悉并理解员工的期望和需求，并不断提高团队的能力。

无论是在收购之前还是之后，A公司都会将指定客户分配给每个软件开发人员。不同之处在于A公司在被收购之前同事之间会充分地沟通。A公司团队会将工作报告给同一位经理，并且可以在同一办公室进行面对面的沟通。这些为他们建立一个充满互动、信任和理解的高效团队奠定了基础。然而，在收购之后，原来的经理离开导致职位空缺。但是B公司却不打算聘请或让A公司的员工竞选经理岗位。A公司员工被要求向B公司的软件开发经理报告。然而，B公司的经理办公室在N地，他们不在同一个办公室。这导致他们成为一个虚拟团队。研究证明，虽然虚拟团队有利于公司有效利用资源，但虚拟团队需要满足三个标准。而其中一个是满足成员的需求，为他们提供发展机会，确保满意度。这是因为如果成员的满意度不够，团队就不会有效。此外，员工是工作的核心。当他们得不到公平的支持和对待时会影响团队的运作，甚至会产生一些负面反应。前面讲到过，A公司职员因不公平待遇而降低了工作满意度。缺乏工作满意度会导致虚拟团队无效运作，甚至进一步降低了员工的工作满意度和生产力。此外，B公司的管理者从未与A公司员工见过面，彼此不了解，经理也不了解A公司的系统。所有这些都有可能影响团队的重塑，使成员缺乏归属感。根据Saavedra和Dyne的研究（1999），当人们获得预期的奖励和充分的沟通时，他们的归属感将更强大，更忠诚于组织，从而提高工作效率。与此同时，人们的态度、观念、行为和表现受到团队归属感的影响。在长期影响下，人们容易出现偏离行为，导致人们失去动力并产生焦虑。它也会影响团队合作并产生一些负面影响。

随着团队在工作场所变得越来越重要，团队合作的数量也越来越多，越来越多样化。因此，组织必须意识到组织内团队的问题，并继续加强团队的作用。A公司现在面临的问题之一是成员不熟悉现任管理人员，他们的办公室位于不同的地方，缺乏面对面交流的机会。无论团队的类型如何，尤其是虚拟团队，大多数组织都希望团队的经理能够为团队提供足够的支持，以确保团队的能力和效率。提高团队效率的因素之一是信任。研究表明，信任度较高的团队具有较高的工作热情和较高的工作能力。而充分的沟通和理解是促进团队之间信任的基础。特别是当团队结构发生变化并拥有新成员时，新成员需要了解团队的工作流程以及每个成员的信息。这将有利于未来的团队合作。因此，在这种情况下，公司应该提供机会来建立和提高A公司成员与B公司经理之间的熟悉程度。例如，安排他们参与团队建设和协作培训。此外，领导者应该意识到他们缺乏面对面交流的机会，他们缺乏观察每个成员的工作方式、态度和能力的机会。领导者应该提高识别个人需求的敏感性和能力，并密切关注成员的情绪和身心健康。B公司还可以每月为团队提供至少一次面对面会议，以提高团队的熟悉程度。经理与成员之间互相了解将有利于团队在未来的合作。尽可能使用不同的方法帮助A公司员工在被收购后适应变化，提高两个公司成员之间的熟悉度和信任度，使团队更有效地工作并利用团队合作。

五、結论

就 A公司而言，B公司在收购后并未为A公司提供出色的管理服务。A公司的开发人员因为不公平和不公平的感觉而承受着压力。员工的工作态度也不好，失去了工作的动力。此外，由于缺乏沟通，团队效率会降低。这些都有可能会影响公司的发展，甚至降低公司的市场竞争力。因此，B公司应该意识到个人对集体和组织发展的影响。管理者要主动了解员工需求，关注员工身心变化，并根据实际情况给予支持和帮助。

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作者簡介：陈梓欣（1997.08- ），女，籍贯：广东东莞，学历：硕士研究生，毕业院校：伯明翰大学，主要研究方向：公共管理