变革学校组织结构 促进教育回归本真

张冬云

摘    要：北京市育英学校通过组织结构变革，实行“扁平化—矩阵式”管理。学校下移决策权，淡化行政色彩，突出以教育教学为中心、以教师和学生发展为中心。这一组织结构变革使学校能及时回应师生的需求、提升管理效能，并在更好地服务于课程体系建设的同时激活师生的潜能，从而回归对教育本真的追求。

关键词：学校组织结构;学校治理;“扁平化—矩阵式”管理

北京市育英学校是一所拥有优秀红色革命传统、建校历史超过70年的老校，也是一所集小学、初中、高中于一身的“九年一贯、十二年一体”的大校，还是拥有四个校区的集团校。学校提出了培养“行为规范、热爱学习、阳光大气、关心社稷、勇于担当的国家栋梁”的育人目标，秉持“在最美校园，做最有价值的教育”教育追求，着力研究提升育人效力的途径和方法。时代在发展，学校也在不断思考如何变革才能提升学校治理效能。为了解决以往管理体制机制中存在的问题和矛盾，促进学校更快、更好地发展，学校进行了组织结构变革，实施了“扁平化—矩阵式”管理。

一、“扁平化—矩阵式”组织结构的设计

2012年，学校开始推进“扁平化—矩阵式”管理，调整、压减管理层级，构建了校务委员会领导下的“四中心”“一院”“六学部”的“扁平化—矩阵式”组织结构（详见图1）。

学校实行党委领导下的校务委员会决策、管理，工会监督的工作机制。决策和管理机构是校务委员会，决策必须经由工会领导下的教职工代表大会讨论、投票通过才能生效。

学校设立职能部门，成立“四中心”，即教育服务中心、教学服务中心、行政后勤服务中心和人力资源服务中心。“四中心”弱化管理、监督职能，突出服务职能，依据师生的需求，服务一线教师的教育教学工作和学生的成长。例如学校设立一站式办事大厅，教育、教学服务中心的教师一起办公，与师生有关的考试、转学、学籍、课表、盖章、校服等问题全部可以在此一次性解决。

“一院”，即课程研究院，直接面对各学部和校区，探索与之相匹配的十二年一贯制课程开发、课程管理及课程评价机制。

“六学部”是指学校在四校区的业务部门设置小学低年级学部、小学中高年级学部、初中学部、高中学部、西翠校区小学学部和航天校区初中学部。各学部主任或校区执行校长的工作直接对接校长，不再有任何中间层级。学校充分放权，各学部主任享有教育教学、人事聘任、调动学校各种教育资源的权利，并对结果负责。“扁平化—矩阵式”组织结构凸显了学部领导下的年级主任负责制。学部主任负责指导、监督和统筹年级工作，与年级主任共同对教育教学质量负责。年级主任集决策、实施和管理于一身，拥有充分的自主权进行自治。年级主任可以根据实际情况对教育教学策略迅速进行调整，这就使决策下达及时且灵活，措施更加符合师生需求，当师生的需求不断得到及时回应和满足，也就保证了年级各项工作的顺利进行。所以，年级主任在“扁平化—矩阵式”组织结构中具有重要且关键的作用。

需要强调的是，“扁平化—矩阵式”组织结构是一个有机整体，在机制运转过程中需要有理念价值系统为基础，需要有相应的制度管理系统作保障，还需要有足够的办学资源系统为支撑。只有这样，才能达到育人模式系统的变革。

二、“扁平化—矩阵式”组织结构治理下的价值导向

（一）淡化行政管理色彩

学校引领教师梳理了行政色彩过重的一些情况，例如：大會发言要不要说“感谢校长、感谢学校”？教师们编辑校本册子时，主编是写自己还是写校长？开学典礼上学校领导和嘉宾是坐在主席台上还是和学生坐在一起？开学第一课的铃声是由领导摇响还是由教师摇响？学校运动会的开幕是由校长来宣布还是由体育教师来宣布？评职称要不要找校长推荐一下自己？等等。学校不断引导教师懂得，校长和普通学科教师一样，都是学校的一个岗位，只是分工不同。在此基础上，大家形成共识：学校是大家的，不是某一个人的，每一位教师都代表着学校，大会发言不用说“感谢校长、感谢学校”;谁编册子谁署名;每年开学典礼，领导、嘉宾和学生坐在一起，由教师代表摇响开学的铃声;学校运动会由体育学科的教研组长宣布开始;评职称有明确的积分政策，教师凭借积分排序，不需要找关系。当教师内心不纠结于复杂的人际关系和上下级关系，感受到安全、平等和被尊重时，就能心无旁骛地专注于教育教学工作，并被激发出更大的工作热情和创造力。所以，“扁平化—矩阵式”组织结构有利于形成淡化行政权力、淡化人际关系且风清气正的育人氛围。

（二）尊重与信任教师

在“扁平化—矩阵式”组织结构中，为了做好本职工作，每一位教师都有权全方位、全过程参与、组织、管理学校的所有教育教学活动，不断提升各方面的能力。教师有权调动、安排学校的所有资源，学校也有责任满足教师的需求。例如，语文组要举行庆祝中秋活动，就有权召集相关部门的领导和人员，召开专门会议，提出具体需求，让各部门协助准备，如有场地电子设备的需求，只需要在学校OA通信系统上预约，信息中心的教师就会提前做好准备。

学校相信教师，在管理上遇到问题，都会先问道教师，并组成项目研究团队。这些团队的人数小到三五人，大到跨学段、跨年级、跨学科的几十人，他们自主利用寒暑假及业余时间，共同研究解决问题的办法。目前，学校有140多个这样的项目组织，研究的问题涉及学校的方方面面。借助教师非正式组织，学校解决了一个又一个问题。

尊重和信任教师，体现了学校管理的民主。教师既是学校工作的管理参与者，又是工作要求的执行者，这有利于激发他们的工作激情和智慧，形成人人对学校整体工作负责的局面。

（三）引领教师建立工作责任机制

为了全面评价和衡量教师的教学工作，促进教师不断改进教学方法、提高教学质量，学校每学年都组织学生、教师、专家及领导评价教师工作。评价内容涵盖师生关系、课堂教学和作业等教师的日常工作。每学期，学校都围绕作业量、作业收获和课堂效率进行学生问卷调查。作业量小、作业收获大、课堂效率高的教师总结经验并与其他教师交流。反之，则由学部主任、年级主任、学科主任约请相关教师进行问题分析。做这样的调研，旨在在全体教师中建立如下三点共识：从学生的角度了解学校各科教学的状态;引导教师客观理性地分析自己的教学，以便进一步找到教学研究、教学改进的点;促进各学科教研组认真开展教研，提高教研的针对性和水平。除了对教师的个人评价外，学校还对年级和教研组的教育教学质量采取团队评价。评价就是对教师日常工作的具体导向，并以此促进教师日常工作的改进。当然，最大的评价制度就是聘任制度。每学年末，学部主任和年级主任组成聘任小组，对教师进行聘任，并引导教师认识到：教师的教学业绩表现在学生的成长上;对工作负责、对岗位负责，就是对自己负责。

三、对学校组织结构变革的思考

（一）要在沟通和协作中追求管理效能

组织结构变革是为了有效组合人力、物力等资源，并以灵活、高效的执行保证学校的可持续发展，从而实现育人目标。学校通过组织结构变革理顺了上下级之间、各部门之间、各部门内部之间的关系，并使管理重心下移，简化了管理流程，便于全体教师在沟通和协作中提高工作效率，有助于学校提升管理效能。

（二）要追求教育的本真

教育的本真就是尊重教育服务对象的需求和他们的认知发展规律。回归教育本真的学校组织变革，就是要回归对教育对象需求和他们的认知发展规律的尊重。学校的“扁平化—矩阵式”组织结构突出以教育教学为中心、以教师和学生发展为中心，让学校努力回归育人本位，体现了对教育服务对象和教育教学规律的尊重，对学校的整体发展起到了促进作用。

（三）要有利于激活人的潜能

学校组织结构变革的一个重要功能就是要最大限度地发挥学校教职员工和学生的积极性，实现组织效能最大化。一方面，学校组织结构要减少传递层级，以有利于管理信息的快速和有效传递;另一方面，学校要建立与组织结构相适应的制度系统，保证信息传递的平等、民主、公平，从而使组织中的每名成员都能平等、及时地得到信息，形成实施的合力。“扁平化—矩阵式”组织结构彰显的是一种分权管理，这就使领导者对下属不可能控制过多，从而有利于下属主动性和创造性的发挥。所以，學校要以尊重为前提，给教师在遵循制度要求的过程中留下创造发挥的空间，用制度引导、激发教师的工作激情，使其迸发工作智慧。

（四）要服务于学校课程体系建设

课程是学校的核心载体。组织结构变革必须有效服务于学校的课程建设，这样才能实现学校的可持续发展。学校组建了超越矩阵横纵边界的课程研究院，由校长任首任院长。这一变革体现了学校以课程建设为中心的理念，也体现了学校管理者用学术影响力超越行政影响力，引领学校发展的新型治理文化，有效解决了学校十二年一贯制课程所面临的方向性、阶段性和连续性问题，使学校成功实现从教学管理到课程管理、从课程建设到课程体系建设的两次跨越。课程体系的建设，不仅包括课程内容体系，还包括课程组织实施的管理体系和课程资源服务体系。课程体系的构建在一定程度上也是学校组织结构的变革。

综上所述，北京市育英学校的“扁平化—矩阵式”管理优化了组织结构，减少了管理层级和无效劳动，使信息快速和有效传递，最大限度提高了工作效率。同时，决策权的向下移动，也使师生的需求以最快的速度得到响应，学校由此充满了活力。在“扁平化—矩阵式”组织结构下，学校构建了职能部门、学部、年级、学科组共同负责、各有侧重、协同作战的机制，从而使学校的教育教学质量得到了充分的保障。近年来，学校实现了跨越式发展，成为北京市乃至全国基础教育界有影响力的品牌学校。