团店，到底是不是店？

李保林 陈海超

今年社团电商赛道最大的热点就属团店了。

团店在我的观点体系中属于新店商范畴。新店商是我在2020年年末于西安一次业内大会期间提出的。团店是新店商的三大形态之一，是“店+群”模型的新店商，所以上半年我没有发表过多关于团店的看法和观点。

今年四五月开始，业内新零售专家陈海超和行业自媒体不断挖掘和宣传团店代表案例，从石家庄小许到家、妙美邻，到郑州美邻淘、量子美食，再到长沙知花驿站，深圳美价美仓，此社团分支业态才迅速蹿红。

团店先行者

大家对团店模式的认知起源于石家庄小许到家。小许到家创始人许耀宁是一个社团老炮儿，在社团赛道是一个资深选手，历经了社团赛道的几次大风大浪。小许到家不是一个新生事物，0—1阶段经过了好几年时间。

小许到家采用的是社群经营主导、门店联采、团品各自分拣、营销同步、今日群内报数明日到店自取付款的社区团购打法。一定程度上讲，小许到家的店不是店，而是社区团购业态的自提点，因此也有了团店的叫法，放在社团电商大赛道里即是独立团长业态独立团长紧密型联盟体，或者说社团赛道门店团长紧密型联盟组织。

这种模式最大的优势是团队黏性足，狼性强，裂变快，但也很考验创始人及管理团队的格局和人性。这也是很多去学习小许到家的社团人没有能够复制其精髓的主要原因。

说起石家庄，不得不说说妙美邻。妙美邻和小许到家是石家庄团店业态的双雄，所以也经常被业内放在一起去比较。妙美邻与小许到家起盘不同，它是直接嫁接传统实体超市连锁、利用社区团购打法改造而成的赋能型“店+群”模型新店商，一定程度上讲是门店团长的创新和进化，是实体店和社区团购模式深度捆绑的新店商。

妙美邻是以翻牌或加盟控店、通过拉新锁客技术体系赋能、团品集采集配、社群内今日定明日到店自取付款为典型特征的社区团购打法。它和以门店型团长为核心的社区团购平台底层逻辑没有太大区别，只是增加了门头统一和社群拉新锁客技术赋能。

说起赋能型团店，不得不提的还有郑州的美邻淘。美邻淘在这方面可能做得更彻底，演化得更深入。

美邻淘是典型的赋能型团店连锁组织，它以翻牌、赋能、控人控店控品、统一门头统一社群运营统一团品的“三控三统一模式”为核心打法，快速解决了平台团长一体化的矛盾，使门店团长直接跳过供应链、流量拉新留存转化、社群运营等比较难搞的痛点。这是当今环境下团店得以快速蹿红的重要背景。

近日，还有一个事件值得关注。

国内领军区域社团长沙知花知果把自己的团店业务由知花小店更改成知花驿站。知花知果社团创始人蔡世龙说，“知花小店改为知花驿站能更好地体现团店意图和战略指引”。

这只是店招名字的更改？我想不会如此简单。

蔡世龍是率先到访石家庄的社团创始人之一，也是社团赛道为数不多的高学历从业者，历经了社团赛道中心区域的大风大浪，把知花知果带到今天这个局面和行业地位，他的每一步动作都是其深思熟虑的结果，有其战略动机。

小店改成驿站，这是蔡世龙看到大量业内学习及实践团店的误区、离团店的经营诉求越来越远而做出的自我调整和团队意识纠偏。这也说明团店和社区团购有着千丝万缕的联系。

团店是一种什么形态

回过来说，那到底啥是团店呢？

这个话题好像没有人去深度思考。如果门店团长的自提点就是团店，那资本团的团长95%都有自己的门店或自提点，叫不叫团店？还有很多区域平台推行的是门店团长制，这个门店团长叫不叫团店？

咱们先来看看，前述几个团店代表案例对现行的社团平台做了那些优化和改变，我总结如下：

1.统一店招。这个我觉得不是核心要素，大庆九佰街的团长都换成了九佰街的店招Logo，但它不是团店。

2.店是团购业务的自提点。这一点和现行的社团平台门店团长执行的没有区别，只是社会化团长和专业化团长不同而已。

3.控群控品。这是一个优化的重点。现在业内社团平台几乎没有实行控群控品的，都是起用的社会化团长，都是弱连接，没有强约束，团长既可以做A平台，也可以做B平台，资本团的团长更是这样。控群控品解决了平台团长一体化的问题，经营效率更高。这个点一些平台已开始尝试，如郑州的量子美食，已开始推行团长专属制。

4.系统拉新留存转化。这是团店目前做得较好的一个点，也是团店得以迅速蹿红的原因。行业多次变革和竞争内卷，加上大都是社会化团长，目前鲜有社团对团长进行帮扶和赋能的。这也是行业平台的集体弱点。

5.统一团品运营。这也是不同于传统社团平台的打法，也是一个进化，但逻辑基本相同。

综合来看，团店是社区团购的一种形态，一种平台团长关系紧密型社团平台组织，是在现有门店团长场景下的优化与取舍，是“店+群”模型的新店商。

所以，我一直说团店不是店，团店只是社区团购自提点，是社区团购的门店团长，只是根据各个企业的经营诉求不同而起用的团长，分为社会化团长和专业化团长罢了。

团店要不要卖货

那么问题来了：团店店内卖不卖货？如果售卖，占比多大而不增加店内库存成本？陈列不陈列？陈列多少而不影响商品与资金周转效率？这是大家最关心的一个问题，也是实践过程中最容易走偏的一个点。这也是长沙知花知果把知花小店改成知花驿站的底层原因。

上面讲了团店就是门店团长，那么团店如果卖货，或者售卖占比超过30%，会有哪些影响，这要看社区团购的起源。社团电商之所以被称为第三次零售革命，营销前端有团长注入是最大的变革进化点。团长是靠业绩佣金而生存的，规避了传统营销高昂的前端成本，也即是说营销费用为0，也因此引起包括互联网巨头在内的各方势力下场角逐。如果团店走传统实体门店的老路，靠地段流量创收，可以想想团店还有优势吗？还能成为第三次零售革命吗？所以团店实施门店销售来保经营目标这条路基本是走不通的。这也是我经常讲团店一定不是店的核心原因。

当然，团店通过开发新流量到店，顺带购买现货商品，这个逻辑也是通的，但占比会非常低。所以目前业内把团店当作店来经营的组织现实证明都是比较困难的。

和蔡世龙聊天时，他说：“我们要敬畏资本团，要敬畏实体门店，我们毕竟还是一个小学生。”我非常认同这句话。团店在社团领域是个新事物，有一定的优势，要抛开自身优势去与传统实体门店竞争、与互联网资本竞争，一定会鸡蛋碰石头，头破血流的。

因为只要有店，就会有成本，有成本就会削弱竞争力。走赋能型门店路线可以解决这个问题，这就回到了社团平台起用社会化门店团长的路子。

社团平台和团长的矛盾一直存在，这是人性决定的。这也是5年来鲜有社团平台持续赋能提升团长能力的重要原因之一。团长不是员工，除非实施一体化的组织，比如小许到家，比如美邻淘，但这都很考验创始人和管理团队。这也是我更看好赋能型团店的原因。

团店能否解决平台和团长之间的矛盾？我认为短期内是可以的。小许到家模式能缓解二者之间的矛盾但很考验管理团队格局，美邻淘、妙美邻模式可以管理团长预期但对团长要求较高，一旦团长欲望扩大或团店经营业绩不达标，信任基础就会崩塌，很考验操盘团队的运营能力。

连锁才有生命力

社区团购起盘有一个基本盘，也就是所谓的规模门槛，团店属于社区团购的一种形态，也不例外。单个团店是不能存活的，这也是我不建议业内的人去开一家店两家店的原因，没有生存的场景。

团店，只有连锁才有生命力！

团店和社团平台一样，最终拼的是供应链能力。提升供应链能力，其中一個核心点就是适度提升规模或增加密度。

团店连锁的本质是前向一体化的社团平台。无论是社会化团长模式还是专业化团长模式，其底层逻辑和运营打法都与现行社团电商平台如出一辙。

团店连锁大火的原因

团店连锁既然是社团平台，那就离不开今天的社团大环境。社区团购从2017年开始，至今已奔跑5年，当初的社区团购也走向了社团电商。其间，历经4次（创业者、资本、国家严管时代、后疫情时代）大的变革，除了团长和预售这两个核心要素外，其他要素根据业态的差异都做了外延和取舍，可以说今日的社区团购已经不是彼时的社区团购了。业内已称为社团电商。

2022年起，社团赛道进入后疫情时代。目前赛道最大的特征有4个：

第一，资本团动荡，地方团重启，社团平台由中心化组织走向分布式组织。

第二，工具型社群电商崛起，常规标品被快团团、类快团团社群社团虹吸。

第三，独立团长生态火热蹿起。

第四，社团电商进入产业中期阶段。

在此背景下，对于无论哪种类型的社团平台发展来讲，有3点就显得特别重要：

1.团效。谁能找到有效路径，真心赋能团长，解决团长团效问题，谁就拥有市场。

2.复购。谁能沉下心来持续推广和打造战略单品，解决用户长期复购问题，谁就拥有未来。

3.团长。谁能找到流量密码解决团长复制、裂变、忠诚问题，谁就拥有核动力。

团店连锁之所以大火，是因为团店连锁社团平台通过前向一体化强化了团长忠诚，利用自己控品推品提升了社区团长团效。这在一定程度上缓解了现行平台和团长间的矛盾，解放了生产力。

前向一体化是迈克尔 波特《竞争战略》中的一种模型，是用来解释行业发展到一定程度稀缺性资源流动的一种重要战略。前向一体化非常考验管理团队对用户需求的洞察能力、营销能力及资源整合能力。团店连锁既然走前向一体化战略来应对目前赛道竞争环境，就势必要比团购团批业态付出更多的成本，扩大管理半径。业内有个说法，团购做好的不做团批，团批做好的不做团店。这从侧面说明了团店业态在社团模式中的生态位置和商业价值，同时也说明团店从业者的局限性。

团店连锁的基础规模

社区团购也好，团店连锁也罢，都是社区零售，零售最终拼的是供应链能力。这是基础常识。这也是为什么我说当下社团电商已经进入产业中期的原因之一。采购低价产品，做次促销活动，搞个联合营销，这不是社团供应链的范畴。

要想保持社团供应链的持续竞争力，团店连锁基础规模就是必须跨过的第一道坎，这是由社团商业模式决定的，这也是我说单个团店没有生存场景的原因。目前省会市场团购团批平台的基础规模GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易总额）是300万元/月，团店连锁由于毛利相对较高，目前是团购团批平台的3—5倍，加之运营费用低，那么团店连锁的基础规模至少是团购团批的1/5，即GMV为60万元/月，也就是至少10家店起盘。这几家头部团店连锁实践也证明如此。

有人说，团店连锁是在用户细分和商业服务上做了优化和区分才得以火爆。这需要一分为二地看。团店连锁本质上是前向一体化的社团平台，其用户、产品、运营逻辑相比团购团批没有大的变化。团店连锁是基于社团环境竞争态势选择的一种自觉行为或自觉战略而已，不用独立拆分解构和过度推广。换句话讲，任何一种新商业的崛起，都是用户再细分、产品再精选的结果。

结语

团店是社团电商发展到一定阶段的产物，是社团电商的一种业态，随着环境和要素的变化，社团电商和团店还会发生进化和迭代。在热点面前，希望所有人都能保持清醒，不盲目随从，因为所有事情的崛起和成功都是有边界和前置条件的。

团店连锁也不例外。

作者：李保林，团品牌、新店商倡导者，Bolin新零售营销服务机构首席顾问；陈海超，社交新零售专家，广州麦营销策划机构首席咨询顾问，《5小时读懂快消品营销》作者，《社区团购就这么干》联合作者