基于系统思维的核化工大修管理模式优化探析

杨坤，乔发瑞，何广七，丁戈龙，赵生胜

(中核四0四有限公司，甘肃 嘉峪关 735100)

1 引言

设备是现代企业安全环保与产品质量的重要保障，是企业生产经营的物资基础。对于集高辐射场、非标机电设备远程操作、化工处理与分析处理等特点与一体的核化工生产线厂，其停车期间的生产线大修直接关系下一周期生产任务能否安全顺利完成。大修本身是集合了预防性维修、纠正性维修、更新与技术改造、定期试验等大量综合交叉活动，是系统性排查解决生产线设备问题的黄金机会。某核化工生产线厂已实施了若干次的生产线大修活动，基本保证了生产任务的完成，但大修准备不准确、大修计划执行偏差率高、大修各项交叉作业协调性差、返修率不理想等“顽疾”重复出现，另外，缺乏大修绩效评价标准，导致很难客观、系统评价每次大修成效，进一步制约了大修管理优缺点的总结及优化提升。因此，如何在现有停车大修实践基础上，借鉴系统思维，形成一套系统、完整的大修管理模式，确保计划科学、准备充分、组织协调高效、质量控制到位、安全规范有效、绩效评价系统客观、问题总结与反馈高效，就显得尤为必要和迫切。

2 原大修模式存在问题

2.1 大修目标不清晰，缺乏大修绩效评价标准

原大修管理中，大修目标定义为故障设备修复、完成技术改造与设备更新、定时试验/测试等各项任务完成。未明确从安全、质量、进度、成本4大方面全面细化分解大修指标，基本以大修任务“完成”为评价标准，缺乏系统全面的大修绩效评价标准，不利于大修绩效的客观评价与持续改进。

2.2 大修组织机构不健全、职责难以落实

核化工生产线原停车大修管理层以生产运行为中心、安全质量部门做配合，检维修部门及外委承包商为检维修实施主体，运行车间做辅助，在公司设备管理领导的协调下开展大修准备、大修实施、大修验收与总结。依托现有行政分工的大修组织形式，主要存在以下问题：

（1）由于大修总指挥为机动主管副经理，大修责任几乎全部落在生产（设备）管理部门与检维修部门，对其他部门的协调与考核难以落地，对应职责难以落实。

（2）生产（设备）管理部完全承担大修项目编制、大修计划排程、备品、工器具及材料等物资准备、维修外包采购等全部大修准备工作，组织大修实施与验证，大修总结。人员力量有限导致大修准备工作难以做实做细，导致准备不充分；维修实施、质量验证及安全措施落实均由检维修实施人员承担，导致维修、质量、安全责任于一人，导致可追溯性不高，经验反馈无法真实反应维修实况。

（3）运行人员在大修准备、过程控制及验收环节的职责定位与考核不明确，无法落实大修期间的职责。

2.3 大修准备缺乏系统行动计划

大修准备工作是涉及人员组织与培训、物资、技术文件、安全管理、质量管理、采购管理、承包商管理等多部门、多领域的复杂事项。但原大修准备工作缺乏明确的大修计划，各项准备工作之间的逻辑关系不明确、节点不明、准备顺序不尽合理等。以上诸多不足导致大修实施过程中，经常出现技术规程未升版、安全措施未落实到位、备品缺失，导致计划延后。另外，大修计划的缺失，导致准备工作过度依赖大修策划人员的个人协调能力，不利于标准化管理。

2.4 大修计划编排依据不明确

大修计划主要依据厂家建议及各岗位实际运行与维修经验，每次均要从岗位梳理大修项目，编排大修项目计划，缺乏预防性维修计划编排依据，导致大修计划准确性不足。最终计划变更和总工期延期现象时有发生。

2.5 大修文件准备不足

大修文件是指导大修科学开展、顺利实施的重要因素，针对复杂维修设备/系统，原大修方案准备基本到位，但检维修规程的适用性验证不足，导致维修操作过程中规程的指导性与约束性较弱，无法有效指导维修作业流程、质量控制要求、验收准则等。

2.6 大修物资准备不足

备品备件、工器具、材料等是大修得以实施的物资基础，但原大修时常出现因物资未到货，而被迫变更或取消计划。

2.7 质量管理与大修管理的融合不足

大修实施过程中的质量控制，是维修过程控制的核心。质量管理在维修过程中的应用不足，维修质量主要由维修实施人员控制和验证，维修质量控制标准未完全固化成标准。大修质量管理主要局限在维修质量控制，而在准备阶段（关键备件质量等）、总结阶段（维修报告、记录及承包商的质量评价）中运用不足。

2.8 大修总结与经验反馈机制不完善

未建立大修经验总结与经验反馈机制，缺乏正反馈与负反馈相关数据，且对问题环节与现象产生的原因论述不到位、措施不系统，大修计划缺乏精确性、准备不充分、维修质量不稳定等重复性问题依然存在。

3 大修管理模式优化

3.1 优化思路

针对原大修管理过于依赖具体人员的经验累积、协调水平、技术水平，对大修策划、大修计划编制与排程、大修准备、质量管理和反馈总结的重视与投入不足，缺乏系统的理论体系与指导文件等问题。运用系统思维，从建立大修系统管理体系与指导文件入手，以“计划为龙头、安全是基础、质量为核心”为实施原则，健全大修准备、实施、总结全过程管理要求，规范大修全过程管理的规范性与可持续性；围绕“质量、安全、进度、成本”4大目标，建立健全大修管理准备、实施、总结各阶段的作业标准。从管理标准、作业标准、技术标准全面规范大修管理模式。

3.2 通过大修任务书，推进大修准备工作系统化、有序化

3.2.1 建立大修任务书，统筹大修各项准备工作要求

生产线停车大修具有时间紧、任务多、交叉协作、质量要求高、安全风险高等特点，为保证各项准备工作的有序性与科学性，按照“计划为龙头、安全是基础、质量为核心”实施原则，公司组织制定《生产线大修任务书》编写要求，统筹大修目标、大修组织与职责、大修关键路径、大修一级计划、大修准备里程碑计划等内容，作为大修准备工作的系统指导文件。

3.2.2 细化大修目标，量化大修绩效评价与考核标准

为进一步明确大修目标，充分发挥其目标引导、行动纠偏、过程控制、绩效评价与持续改进作用，围绕“质量、安全、进度、成本”4大方面，公司制定符合核化工生产线的《大修绩效评价与考核标准》，作为大修目标的制定依据。大修绩效评价与考核标准包括7项约束性指标、33项评价性指标，内容包含核化工生产线大修的质量、安全、进度、成本，覆盖大修准备、大修实施、大修总结及评价全过程。促使大修评价由单纯的任务完成导向转变为全过程安全、质量、进度与成本的系统评价。建立指标的跟踪管理机制，进一步强化各部门职责的落实，以过程控制促进目标达成。全面系统的评价标准，有利于分析大修各阶段工作的成熟度与持续改进。

3.2.3 结合大修目标，完善大修组织划分与职责

结合大修安全、质量、进度、成本4大目标，建立以大修指挥部为核心的大修统一协调指挥机构。如图1所示，该机构依托行政职责，围绕大修目标与大修任务，明确大修决策层、技术支持层、管理层、管理配合层、执行层、运行层、保障层与外部协作单位等各层级的定位、与大修相关岗位及职责。确保各岗位人员明确自身职责与任务，为大修的有序开展与各接口协调提供相对完备的组织保障。

图1 生产线大修组织机构图

3.2.4 建立检维修大纲，统筹大修项目计划的编排依据

组织梳理系统和设备在运行期间与生产线停车期间的预防性维修项目（检查、维保、预防性维修、定期试验）、内容和周期，并阐明编写依据和理由的说明性内容，作为生产线设备检维修计划编排的顶层技术文件。通过检维修大纲，系统解决了生产线停车大修与日常预防性维修任务的计划编排依据。另外，建立检维修大纲的管理程序，确保检维修大纲与实际需求匹配性。

结合检维修大纲，以流程图形式梳理大修关键路径，明确大修的重点任务，同时有利于集中大修资源与大修力量，提升大修绩效。

3.2.5 建立大修准备工作计划，促进大修具体准备工作有序化

结合大修项目计划（任务）与大修组织分工，建立大修准备工作计划，明确人员培训与授权准备、大修文件准备、物资（备件、工器具、材料）准备、安全管理准备、质量管理准备、大修承包商管理准备等各项准备工作内容、要求、节点及各负责人，并随大修任务书一并发布。通过大修准备计划，确保大修准备工作的针对性及有序性，提升大修实施效率，减少大修等待时间。

3.3 大修实施与质量控制

3.3.1 建立大修例会制，协调解决大修接口与问题

为确保大修工作科学有序进行，及时协调解决各接口与问题，在大修指挥部的统一领导下，建立大修三级例会制推进各项任务的组织、任务布置、协调、跟踪及控制。例会制主要要求如下。

大修日例会。大修每天召开由生产（设备）部门领导主持的例会，各现场负责人及相关管理人员参会，协调解决当天大修实施存在的具体问题。

大修周例会。每周第1个工作日召开，由责任单位大修主管领导主持，检修、生产、安全及质量部门参会。主要通报上周计划完成情况，分析原因并安排改善措施，通报本周具体计划任务及变更情况，明确各层级、各部门的主要任务与要求。

大修月例会。大修期间每月召开1次，由责任单位经理主持，大修决策层、管理层、执行层、支持层、外协单位的代表参会。重点通报大修整体进度、安全与质量控制指标完成情况，协调重大物资需求、技术决策、人员变动等。

3.3.2 机长制与工作负责制相结合，压实全员职责

大修期间，各项工作任务采用检维修任务负责制与机长制相结合：即各任务负责人协调具体维修进度、质量、安全管理及现场协调；机长负责核实现场安全交底与检修规范的执行情况，发现问题可要求任务负责人停止工作；当现场所有工作结束后，由任务负责人与机长共同确认检维修项目及质量计划的关闭，并由任务负责人将检维修记录汇总提交至生产（设备）管理部门。

3.3.3 结合大修关键路径，强化大修质量控制

设备维修质量的高低是决定大修成败的关键因素，因此在大修实施期间的质量管理重点就集中在大修关键路径中各项活动的具体实施过程。首先，结合检维修任务复杂程度分级，建立大修质量控制标准，作为维修过程质量的控制依据；其次，建立大修质量计划分级管控要求，明确大修质量见证人员（机长）与各级质量管理人员的质量见证与反馈要求；再次，通过大修写实日志，详细记录大修关键任务的实施过程，作为大修总结与追溯的重要依据。

3.4 大修总结与经验反馈

3.4.1 大修绩效评价

为系统评价大修目标的达成情况，建立核化工生产线的大修绩效评价机制。在大修验收结束30个工作日内，对照大修进度、安全、质量、成本控制目标与评价标准，完成第1阶段大修绩效自评价。在1个生产周期结束后20个工作日内，完成第2阶段大修绩效自评，重点评价大修后1个生产周期内的故障率、关键重点设备返修率、非计划停车等。

3.4.2 总结与经验反馈

核化工生产线停车大修是十分复杂的系统工程，为及时总结过程中的良好实践和经验教训，建立了大修准备与大修实施过程的经验反馈机制。经验反馈覆盖大修组织的每一名称成员，反馈范围覆盖大修全部业务。通过大修总结建立大修过程控制细则等6项程序文件及优化35项技术规程，有效推动大修管理的规范化与标准化。

4 结语

核化工生产线停车大修模式的优化借鉴了核电大修理念，同时又是核化工大修与系统思维结合的产物，本次大修模式优化在系统引入计划、安全、质量管控方法的基础上，试着探索核化工生产线大修成本的测算与控制方法。因此，核化工生产线停车大修的优化，将持续秉承“以我为主，博采众长，为我所用”原则，在大修管理标准化、数据信息化、操作可视化、综合经济性方面持续改进。