提升企业竞争力，从这18 个KPI 入手

文 刘润

编者按：企业经营到底是管理过程重要，还是管理结果重要？

对于经营一家公司来说，KPI（英文：Key Performance Indicator，中文：关键绩效指标）确实很重要。它就像指针，可以让管理者知道自己在哪里、处于什么位置。而只有知道了所处的位置，才能判断有没有偏离原来的位置，是不是需要纠偏和调整。

本文作者系上海润米管理咨询有限公司创始人、国内知名商业顾问刘润。他认为，KPI是用来指示业绩的，未必适合用来考核。用什么样的KPI来考核，需要根据不同的业务情况来看，就公司而言，收入、收入的增速、利润、利润率等任何一个数字都是重要的Indicator，公司的健康成长才是真正的目标。

面对疫情带来的不确定性变化，企业更需要向内生长，关注各项指标是否健康。那么，如何判断公司是否健康成长？作者给出了18个KPI指标建议，希望能够对眼镜行业经营者有所启发。

1 固定成本，是“舍鱼而取熊掌”的鱼

什么是固定成本？固定成本，顾名思义，就是成本总额在一定时期内是固定的，不会随业务量变动。比如，你花1万元录了一首歌，不管有多少人下载，你这1万元都花出去了。你的成本，就是1万。

那什么是边际成本呢？边际成本，就是每多生产一单位的产品，需要额外增加的成本。比如，你花一万元录了首歌，把录好的歌放在网上付费下载，1元1次。刚开始有10人下载，然后100人，当第101人来下载时，你的固定成本还是1万元，你并不需要多付任何成本。接着第102人、第103人，甚至1万人、1亿人下载，你还是没有额外增加成本，“边际成本”为零。很多互联网公司的边际成本就非常低，甚至为零，比较典型的有谷歌的广告、阅文的小说、爱奇艺的电影等。

2 利润，是组织的报酬

评估一家公司是否健康，利润是很重要的指标。什么是利润？利润就是经营成果，是组织获得的报酬。

举个通俗的例子，盖房子正常需要7个人耗时3个星期才能完成，雇主要付给这7个人各一笔钱。这时，你找到雇主，说自己可以两个星期就完成，让雇主把给这7个人的钱都给你，雇主同意了。于是你找了5个人，花了两个星期就把房子盖好了，得到了7个人的工钱。7份钱，5个盖房子的人除了拿到自己那一份，你还拿出1份，平分给他们，他们很高兴。可你什么也没干（在用劳动盖房子这件事上），还剩下了一份钱。这就是你赚的钱，通过组织赚取的利润。

3 获客成本

简单来说，获客成本就是每获取一位新客户需要的费用。比如，你开了家眼镜店，但是没有人知道，这时需要找人发传单、做线上活动、在当地的媒体投放广告等，这个过程中产生的费用就是你为了获取客户产生的成本。

4 客户生命周期价值

当前，获客成本已经越来越高，获得一个新客户的成本是留住一个老客户成本的5～25倍。这时，除了获得新客户，还需要想办法留住老客户，增加老客户的生命周期价值。客户生命周期价值，简单来说就是客户从第一次在你这买东西到现在，一共买了多少次，一共花了多少钱。

复购率会直接影响客户生命周期价值。比如，你是开服装店的，有一位顾客最近消费时间很近、消费金额也很高，但是频次不高——说明该顾客的潜力很高，但是忠诚度不高，可以采取重点发展的策略，严格监控每一次服务体验，跟进其需求/消费情况；另一位顾客最近消费时间较远，但消费频次和金额都很高——说明这是一段时间没来的忠实客户，可采取主动策略，积极主动和顾客保持联系，了解情况，及时推送优惠信息。

5 业务线的收入与目标对比

业务线的收入与目标对比很容易被忽略，你不一定要放在考核指标里，但建议关注每个月的经营分析会。

以经营计划为例，每到岁末年初，几乎所有公司都会做计划、定指标，然后把年度目标拆分成季度目标或月度目标。若A部门下个月计划收入150万，B部门100万，C部门200万，那么下个月计划总收入为450万。但实际上到了下个月，收入只有150万。这说明公司有严重的问题，没有办法预计未来的收入，没有做预算的能力，没有针对目标严肃思考的能力。

这时，需要把每个季度、每个月业务线的实际收入和目标进行对比，查出问题出在哪，与计划差多少，是目标定高了还是执行走偏导致的结果。这样做可以及时纠偏，否则到了年底发现实际收入和目标差了一大截，已经难以补救。

6 主营业务成本

每个公司，都有主营业务。如早期阿里巴巴的主营业务是通过互联网帮助中国供应商对接海外买家。主营业务成本，就是经营这些主营业务产生的成本。比如，你的主营业务是卖家电，那么批发家电花的钱、租店铺花的钱等，都属于主营业务成本。经营者需要关注这些成本在业务里占多大比重，趋势如何，有没有逐年降低、逐月降低。

此外，和主营业务成本非常相关的，还有主营业务毛利率。主营业务毛利率越高，代表产品销售成本越低，销售利润越高。

7 客户数

关注客户数这一指标，主要是看大客户、中等客户以及小客户的数量及分布。根据二八定律，20%的客户创造了80%的利润，很多公司的利润主要来自于一部分高净值的客户。但如果80%的收入来自于20%的客户，你也会很痛苦。这是因为但凡客户知道自己是那20%，对你有这么大的贡献，他就有议价的权利；对你而言，如果不跟他合作，收入就会急剧下降，一定会伤筋动骨。

因此，一定要关注客户数，让客户数保持一个比较健康的结构。所谓健康，就是丢失任何一个客户，你都不会伤筋动骨。

8 业务线费用与预算对比

业务线费用与预算对比，就是实际花了多少钱、原本打算花多少钱，两者之间有什么差异。这看起来比较容易，如果你忽略了它，很容易出问题。

比如，年初做预算的时候，计划赚2000万，花2000万，先保证收支平衡，不赚钱。差不多半年过去了，企业才挣150万，已经花了1000万。花钱确实是按计划花的，但赚的钱远远没有达到计划。企业若没有达到收支平衡，到了年终可能会出现“辛苦一年，还亏了很多钱”的情况。

对此，建议建立灵活的预算机制，如果能保持收支平衡，则先按计划推进；如果收入开始下降，就要去寻找问题，及时做出改变，企业的业务方向应该根据市场情况进行同步调整。

9 应收账款周转天数

应收账款周转天数，就是从“购买了货品，到款项回笼”的周期。应收账款周转天数应越短越好：周转天数越少，说明应收账款变现的速度快，资金被占用的时间越短，管理效率就越高。

10 产品缺陷百分比

假设你是生产杯子的，1000个杯子里，有10个杯子是有缺陷的。这时，产品缺陷百分比就是10/1000=1%。

很多管理者通常会陷入一个误区，即喜欢沉浸在个别客户的超级满意中。如有个顾客觉得产品特别好，热情洋溢地写了封表扬信，管理者看后很容易沾沾自喜。要知道，企业面对的是广大消费者，不是某个热情洋溢的个体，能不能让更多人满意，得看产品缺陷百分比。可以说，产品缺陷百分比就像一个警示器，一旦高了，必须采取相应的整改措施。

11 客户满意度和留存

客户满意度是一个非常重要的指标。客户满意度高，能让你节省维系老客户的费用，还可以降低开发新客户的成本。美国汽车行业曾做过一个调查：一个满意的客户会引发8笔潜在的生意，其中至少有一笔成交，一个不满意的客户则会影响25个人的购买意愿。

怎么知道客户是不是真满意？如果你单独去问客户对企业的服务是否满意，客户一般都会给出肯定的回答。实际情况却是，客户不会给你太低的满意度回复，但他下次再也不会来了。你会一边觉得客户很满意，一边发现很多老客户渐渐不来了。要了解客户的真实满意度，不要沉浸于超级满意的客户带来的成就感，而是应该请第三方公司来做满意度调查。通过第三方调查，了解客户的真实反馈，知道问题出在哪，你才能针对问题进行改进。

12 净推荐值

净推荐值是用来衡量客户对产品满意度更重要的指标。如果客户对你的产品很满意，他们会成为最好的宣传员，不惜余力地向身边的人推荐你的产品；如果不满意，他们不会直接告诉你，而是绝对不会推荐给别人，不会用自己的信誉为你的产品背书。

13 员工满意度

员工满意度也是需要重点关注的指标。一般来说，员工满意度包括工作环境（如工作空间、工作作息、工作配备和福利待遇等）、工作群体（如人际合作和谐度、信息开放度等）、工作内容（涉及兴趣相关度、工作强度等）、组织背景（如组织了解度、组织参与感、组织前景、看好度等）、个人观念（主要指容易引起员工不合理、不满意的个人观念，如理想主义和完美主义、消极心态、狭隘主义等）等维度。

借助第三方公司了解员工满意度，及时发现问题，有针对性地解决问题，可以帮助企业留住更多优秀的员工。

14 员工离职率

员工满意度低会带来一种直接的后果——离职率增加。员工离职率高，公司会承受巨大的业绩损失；员工离职率非常低，甚至是零，说明公司对低绩效的容忍度高，允许绩效差的员工留在团队，损失的不仅是工资，而是本来应该获得的业绩。

高也不好，低也不好，那什么样的员工离职率才是合理的呢？根据相关研究，10%的离职率是合理的。要保持合理的员工离职率，首先应区分离职率的好坏——优秀员工离职是坏离职率，而末位员工离职是好离职率。管理者要做的就是降低坏离职率，提升好离职率。其次，要经常和员工沟通，对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出。

15 客户支持问题数

从产品的角度，客户支持问题数是很关键的指标，代表了产品质量的波动。通过客户支持问题数，可以发现产品存在的问题：一般新产品生产出来并投入市场后，通常会有一个问题数的高峰，经过一段时间后，这个数值就会降下来。如果一款产品的客户支持问题数，在某段时间突然增加，说明这个产品的质量可能出现了问题。

16 按区销售业绩

销售业绩是一个非常重要的指标，但销售业绩一定不能只看大盘，而应从不同的维度来看。比如，公司在华中、华北、华南都有业务，哪个区的销售业绩更好？为什么好？销售业绩不好的区域，问题出在哪？是市场问题，还是销售团队问题？了解这些，可以帮你正确归因，抓主要矛盾。

17 职位应聘比

职位应聘比，就是企业开放了一个职位之后有多少人应聘。

比如，最近设计人员离职了，需要重新进行招聘。发出岗位信息之后，如果有100个人来应聘，代表着你的公司很受欢迎，但受欢迎只是一个表象，更深层的意义是企业有机会对员工进行优化。如果一个职位开放出去后没有人应聘，则说明该企业员工优化的可能性非常小。

18 业务线效率指标

业务线的效率指标有很多种，不同企业关注的角度不同：如互联网公司，更看重人效；零售行业则更关注坪效。人效，即把每一条业务线，拆开来看它的效率，通过业务线的效率来看这个业务线的负责人合不合格。坪效，通常用来衡量实体店的经营效益，也就是实体店通过销售商品所带来的收益，坪效越大，说明实体店的经营效益越高。

作为管理者，一定要学会用KPI来看你的目标，了解每个KPI的意义。管理者只有知道自己所处的位置，坚定地走在正确的道路上，才能坦然面对变化，在危机中看到转机。